Текст книги "Дедлайнер. Как все успеть и выжить в условиях цейтнота"

Зачем эта книга, или Что вы получите в результате?

Вроде бы это почти последний вопрос, на который осталось ответить во вводной части. Здесь уместна была бы просто картина или фотография: багрово-красный закат над лесным озером или бескрайним океаном. Думаю, практически нет на земле людей, которым бы не нравился красивый, насыщенный закат. И это было бы идеальной метафорой в ответе на вопрос, что мы получим в конце прочтения и освоения данной книги. Потому что мы получим ровно те же ощущения: безмятежности и умиротворения. Абсолютное отсутствие стресса. Каменное спокойствие, стабильность и устойчивость, как у гранитных плит возле Кремлевской стены. Вы точно будете знать, что все зависящее от вас вы сделали. Все детали и все нюансы всех ваших проектов учтены, запротоколированы, отранжированы, отмаркированы, а соответствующие напоминания и оповещения где нужно назначены. То есть вы сами точно все сделаете, и сделаете вовремя.

Означает ли это, что и весь проект пройдет идеально? Не всегда. Вообще, на земле нет ничего идеального. Но любые возможные сбои будут уже не по вашей вине. Они если (именно если!) и будут, то по вине других людей, которые не оснащены технически и психологически так, как вы. Они будут по вине чужой глупости. А «поучающий глупого – то же, что склеивающий черепки» [Сир. 22:7].

Как читать эту книгу

Еще раз: я бы не рекомендовал пытаться получить от этой книги просто быстрый результат, наскоро пролистав выбранные главы, заглотив большие куски, так сказать, как часто происходит с профессиональными читателями. Вы можете сделать и так, конечно, – но тогда вы упустите половину из того, что эта книга может вам в принципе дать. Читайте в свое удовольствие и последовательно. Читайте медленно.

В то же время – еще одно важное отличие данной книги от других аналогичных: она очень хорошо структурирована именно с учетом обсуждаемого предмета.

Оглавление очень четко и адекватно передает ключевые смысловые блоки системы, а также ключевые темы, которые в принципе принято обсуждать в связи с тайм-менеджментом. По оглавлению можно легко понять, о чем каждая часть и каковы в принципе ключевые составляющие Продукта. Только одно это уже так отличает Дедлайнер от многих других, пусть даже и бизнес-книг, где главы порой либо названы слишком абстрактно, либо настолько дробятся, что оглавление растягивается на несколько листов, и очень сложно обозреть всю систему целиком.

В конце каждой технической главы, посвященной непосредственно Продукту, есть емкое summary – так сказать, Executive Summary.

Summary дополняет собой текст главы, но не заменяет его – не пытайтесь, как часто бывает, читать только summary, но не читать основной текст, потому что «нет времени». (Я сам часто так делаю – и обычно убеждаюсь, что это контрпродуктивно.) Эта книга написана как раз для того, чтобы время было! Хотя бы ее освойте без спешки, не на ходу, внимательно и вдумчиво. Если на это понадобится год – то без проблем, пусть бы и год. Текст главы и summary взаимно дополняют и обогащают друг друга – голые summary без текста очень часто будут просто не до конца понятны.

В конце книги дано общее Summary всей книги и, соответственно, целиком продукта Дедлайнер. Но опять же – прошу вас, не начинайте читать с конца. (Я сам этим часто грешу.) Читайте с начала и последовательно. Иначе может случиться «несварение» материала, и даже то время, которого и так «нет», вы потратите почти впустую.

Чего ожидать от этой книги, и как она (технологически) сделана

Данная книга представляет собой изложение реального опыта. Прежде всего опыта. То есть мы не говорим о том, как должно быть, как может быть, не теоретизируем сами или – точно нет! – не цитируем и не пересказываем теоретические выкладки других авторов. Мы говорим только о реальном личном опыте. Это не то, что должно быть, – это то, что реально было на протяжении последних 15–20 лет и реально есть сейчас.

Этот реальный опыт чуть приподнят на необходимую степень обобщения и изложен в виде методологических и технологических рекомендаций. При этом в книге использовался примерно тот же подход, который в своей недавней блестящей работе (на другую тему, разумеется) использовал известный экономист Михаил Хазин. Доставлю себе удовольствие и приведу точную цитату: «Дело в том, что современная наука (не только экономическая) представляет собой место жесточайших схваток “за первородство”, в которых самое главное – застолбить за собой или за своей школой то или иное достижение. Соответственно, те идеи или мысли, которые высказываются представителями альтернативных групп, жесточайшим образом преследуются. Не говоря уже о базовых табу, которые сопровождают любую общественную науку, экономика тут не исключение. Именно поэтому я стараюсь не давать в этой книге ссылок (за исключением статистических данных). Ее цель – дать сквозную, системную линию, построенную на самых разных идеях, принадлежащих самым разным экономическим школам. И мне по большому счету совершенно все равно, кому они принадлежат и кто их впервые высказал. Это, кстати, относится и к моим собственным рассуждениям, которые в большинстве случаев встроены в книгу без ссылок на исходные тексты, поскольку целью является не доказательство того, что я что-то там когда-то первый придумал, а построение некоторого стройного дерева на почве экономической теории» [Хазин 2019, 9–10].

С некоторыми поправками я могу отнести описание данной методологии и к работе над Дедлайнером. Главное – выстроить «стройное дерево», то есть систему. В моем случае – стройное дерево на основе реального жесткого опыта. Сам термин (Дедлайнер) – мой (см. выше). Надеюсь, он станет скоро общеупотребительным именем нарицательным в прямом смысле слова. Сам опыт последних 20 лет, использованный при написании книги, – тоже мой. Уникальность этого опыта – абсолютная (см. выше). Подход к обобщению и систематизации этого опыта – тоже мой и тоже абсолютно уникальный, никто именно так на данную тему не писал. Но если в тех или иных элементах предложенной мной системы возникнут параллели с тем, что говорят некоторые другие авторы, то, в принципе, не вижу в этом ничего удивительного. По большому счету весь тайм-менеджмент – это не что иное, как препарированный здравый смысл (dressed-up common sense, по меткому выражению Дэвида Аллена), и только таким он и может быть. А здравый смысл вообще не имеет авторства. Более того, смею предположить, что и в принципе менеджмент в широком смысле – это чуть более сложно препарированный здравый смысл, даже несмотря на то, что у некоторых терминов есть авторство (например, у термина «позиционирование»). То есть «позиционирование» придумали конкретные люди, но само наличие и необходимость позиционирования очевидны и без этих людей. То, что о позиционировании (к примеру) кто-то когда-то заговорил первым, – не меняет сути. Потому что ответ на вопрос «почему вы» – совершенно естественный и обязательный и представляет собой чуть более усложненный и систематизированный здравый смысл. Исходя из здравой логики, на него обязательно и всегда приходится отвечать любому бизнесу. Абсолютно то же самое (в структуре вопроса и подхода) касается любого понятия из области тайм-менеджмента.

При этом, даже с учетом сказанного, смею предположить, что 95 % информации в предлагаемой вашему вниманию книге остаются абсолютно уникальными, потому что связаны непосредственно с личностью ее автора и проживанием масштабных рабочих проектов день за днем на протяжении 20 лет. Это как черты лица человека или отпечатки пальцев – они всегда уникальны. В общих чертах, на уровне силуэта люди похожи друг на друга? Да. При этом каждый человек индивидуален? Тоже да. И даже те 5 % идей и теоретических обобщений, которые неминуемо пришлось докручивать к изложению опыта, просто чтобы книга выстроилась в единую систему, по-своему уникальны – но в то же время отдельные мотивы и элементы из этих 5 % могут присутствовать в любых других работах по теме, потому что являются просто dressed-up common sense.

Еще раз – важно помнить: Дедлайнер – не имя собственное. Я надеюсь, что совсем скоро это станет всем известным именем нарицательным. Как маркетинг. Как PR. Именно тогда моя задача точно будет выполнена. Поэтому Дедлайнер вовсе не претендует на изложение сверхновой теории в области управления и тайм-менедж-

мента. Это всего лишь изложение практики. Реальной, интересной, захватывающей – которая может и, видимо, будет реплицирована на весь XXI век. Просто потому, что репликация подобной практики неизбежна, как неизбежна цифровизация экономики. (Кстати, «цифровизация» – еще одно имя нарицательное.)

(И да, в отличие от коллеги Хазина я все-таки более мягко отношусь к ссылкам и периодически их даю. Ну, в общем, вы сами все скоро увидите.)

Краткий обзор уже существующих книг по теме

Вы все равно будете об этом спрашивать, поэтому очень кратко – ну вот совсем кратко и тезисно – дам очень субъективные, лично мои оценки. К счастью, это не диссертация и я волен писать что хочу и как хочу на заданную тему☺, а также в том объеме и степени детализации, которые сочту нужными.

Итак, очень кратко (дополнительные комментарии и списки литературы – см. в конце книги).

Первый автор – Глеб Архангельский. Он, наверное, самая крупная фигура в сфере тайм-менеджмента в русскоязычной культуре последних 20 лет (а значит, и в принципе – потому что тайм-менеджменту самому как дисциплине лет 20–30 примерно). Книги Глеба читать интересно. Идеи ясные, привлекательные, здравые. В то же время я как жесточайший практик могу сказать, что очень многое в его книгах неприменимо на практике. То есть как теория – очень красиво, очень логично и очень продуманно. Но в практике реального жесткого бизнеса порой бесполезно. Если бы это было иначе, то мне бы в принципе просто не пришлось писать свою книгу, все бы можно было найти у Глеба. Но там мы находим далеко не все. И по одной простой причине. Я так и не получил для себя, к примеру, ответа на вопрос, какой самый масштабный реальный проект, где требовались бы техники тайм-менеджмента, Глеб реализовывал лично (с командой) и лично отвечал за него. Сколько человек было задействовано в этом проекте? Сколько длился проект (дней, недель)? Сколько длилась подготовка к проекту (месяцев, лет)? И, кстати, «сколько длился» и «сколько готовился» проект – это не одно и то же, разумеется. На скольких площадках был реализован проект, в скольких городах, регионах? И т. д. Потому что нам важно узнать – вот тут внимательно! – не о практике тренингов по тайм-менеджменту для таких-то и таких-то компаний. А о практике реального собственного управленческого тайм-менеджмента «в боевых условиях», так сказать, – на таких-то и таких-то проектах. Которые достаточно громко прозвучали, имеют имя, бюджет, отцифрованный результат, широкое освещение в СМИ и т. д.

Дэвид Аллен – один из крупнейших мыслителей XX века и, наверное, крупнейшая фигура в сфере тайм-менеджмента и управления проектами в мировой, прежде всего англоязычной, культуре. Теория у него очень красивая и стройная. Мощнейшая методологическая прокачка. Но мало (или почти нет) приземления на практику, на конкретный материал, в конкретные пошаговые инструкции для конкретной компании, конкретного офиса, конкретной приемной: делай раз, делай два, делай три. И, в принципе, к нему есть примерно те же вопросы, которые были адресованы предыдущему автору. Как сказал Оливер Хьюз в интервью, «Олег Тиньков – наш духовный отец, но банком руковожу я». Так вот Дэвид Аллен, конечно, «духовный отец» всех, кто интересуется темой управления проектами, но практикой все же управляем мы, и делаем это ощутимо иначе, чем описано в библии тайм-менеджмента – GTD.

Джефф Сазерленд, «Scrum. Революционный метод управления проектами» – нишевая история, которая сейчас из сферы IT выходит в сферу большого бизнеса. Интересно, четко, в принципе, системно и масштабно. Но в то же время – квинтэссенция dressed-up common sense.

«Джедайские техники». Меня пугают книги, где оглавление расплывается на пять страниц мелким шрифтом. Вы серьезно? Это же всего лишь оглавление! Оно должно показывать целостность системы – в сжатом, как кулак, виде [в этом смысле идеальный подход к структуре книги можно найти, например, в «Номер 1»: Манн 2019]. А пять страниц с подробной детализацией рассеивают внимание и однозначно дают понять, что книга представляет собой просто набор техник – интересных, умных (smart), увлекательных. Но не дает единой целостной системы.

Я всегда с большой настороженностью относился к «корзинкам с лайфхаками». Книга все-таки не должна быть такой корзинкой, пусть и большой, пусть и с очень интересными, красочными советами. Это все-таки книга. Это система. Методология. Там должны быть четкие конкретные формулировки, достаточно терминологичные. И уже при первом открытии книги читатель должен мгновенно, из оглавления, понимать в общих чертах – какая системная и целостная методология предлагается. Из «Джедайских техник», даже целиком их прочитав, я этого не понял. Но при этом, конечно, техники действительно джедайские, то есть читать интересно.

Для кого эта книга

Итак, закончили с обзором авторов и их книг – возвращаемся к себе, в Дедлайнер.

Все профессии в мире делятся на три большие группы. Заранее скажу, что все профессии лично для меня одинаково почетны, нет достойных и недостойных профессий, труд вообще – это великое благословение и один из самых возвышенных типов человеческой деятельности.

Первая и самая простая для понимания группа профессий – это профессии, связанные с физическим трудом, те, где человек прикладывает механическое усилие для достижения необходимого в работе результата. Сюда относятся не только дворники, укладчики тротуарной плитки и строители, но и, например, повара, стоматологи, хирурги, косметологи. В свете нашей темы важнейшая характеристика данного вида профессий в том, что здесь планирование сведено к минимуму по сравнению с другими типами труда. Здесь превалирует именно физическое, осязаемое действие. Планированием подобной деятельности в основном занимаются другие люди, не сами работники.

Вторая группа – профессии умственного регламентированного труда, то есть те, где человек прежде всего работает головой, но его деятельность при этом хорошо и подробно регламентирована плюс очень тесно связана с конкретной предметной областью. Таковы, например, бухгалтер или дизайнер. В свете нашей темы в этой группе профессий необходимость планирования чуть больше, чем в предыдущей, но все равно находится еще в зачаточном состоянии: жизнь бухгалтера уже и так настолько расписана по отчетным периодам года внешними регламентами, законодательными актами и проч., что большой дилеммы, что делать в каждый конкретный момент времени, у него нет. У дизайнера – по другим причинам, но та же ситуация: он настолько погружен в предметную область того, что он создает, и содержание этой деятельности занимает настолько много времени, что на какое-то серьезное планирование в полном смысле слова у него не остается ни сил, ни времени. Да и нужды большой в этом нет: обычно за дизайнера думают в этом направлении и планируют его занятость аккаунт-менеджер либо арт-директор.

И, наконец, третья, самая важная в свете нашей темы группа профессий – управленческие профессии умственного труда. Именно здесь идет максимально насыщенный процесс принятия управленческих решений, в том числе относительно времени и планирования проектов. Именно здесь от управленца зависит, какой проект или шаг внутри проекта будет сделан в первую очередь, и управленец несет ответственность за свои решения. Эта группа профессий, наверное, самая обширная и включает, например, следующие:

● Генеральный директор;

● Бизнес-ассистенты генерального директора;

● Executive office (с некоторым упрощением можно перевести как «приемная», «секретариат»);

● Управляющий/исполнительный директор;

● Коммерческий директор;

● Директор/менеджер по продажам;

● Директор/менеджер по маркетингу;

● PR-директор/менеджер;

● Пресс-секретарь;

● Арт-директор;

● Аккаунт-директор/менеджер;

● Ивент-менеджер;

● Бренд-менеджер;

● Проект-менеджер;

● Продюсер/исполнительный продюсер/креативный продюсер;

● Импорт-менеджер;

● Экспорт-менеджер;

● Менеджер по логистике;

● Менеджер по транспорту;

● Диспетчеры всех видов;

● и так далее, и так далее.

Именно в этих (и многих других аналогичных по структуре управленческих решений) профессиях в силу их специфики есть максимальное поле для маневра в вопросах планирования времени и планирования проектов. Собственно, большая (а порой и вся) доля ответственности конкретного менеджера часто лежит именно в этой области: он может не принимать решений относительно цены или дизайна продукта, выбора той или иной политики финансового учета и т. д., но он точно принимает решения относительно планирования своей собственной рабочей деятельности, и результаты, правильность или неправильность, эффективность или неэффективность данного планирования напрямую скажутся на оценке данного менеджера его руководством и, соответственно, на его дальнейшей судьбе. Решения относительно своего собственного рабочего времени и его распределения – это порой вообще единственные управленческие решения, которые человек реально принимает. Потому что все остальное за него уже решили вышестоящие инстанции или государство в виде регламентов, стандартов, ГОСТов и законов.

Таким образом, именно для представителей перечисленных выше профессий прежде всего предназначена эта книга.

Но не только для них. Как сказала одна из гостей наших семинаров (и я с ней полностью согласен), «Дедлайнер нужен каждому второму на планете». Это действительно так, правда, не всем это порой очевидно. Но все мы так или иначе планируем свою деятельность, даже люди физического труда. Как минимум мы все планируем свою личную жизнь и личное развитие «помимо работы». А Дедлайнер в этом смысле вообще не разделяет «личное» и «рабочее»: все, что требует временно´го ресурса, должно быть запланировано в едином алгоритме и в единой рабочей системе.

Боле того, что не менее важно, именно с Дедлайнером мы выходим на вопросы более высокого и обобщающего характера, потому что никакое планирование работы само по себе не имеет большой ценности, если оно не связано с более глубокими, мировоззренческими и философскими основаниями.

Иными словами, мы опять возвращаемся к тому, с чего начали: прежде чем понять, как мне все успевать и как планировать, – нужно понять, а зачем мне все успевать и зачем планировать. И что достойно того, чтобы быть спланированным, а что нет.

Эти вопросы далеко не так просты, как может показаться, и выводят нашу дискуссию на принципиально иной и здесь уже действительно более высокий уровень – уровень жизненных ценностей и целей.

Блестяще в художественной форме этой темы коснулся Булгаков, и цитата из моего любимого романа, наверное, будет лучшим завершением вводной части:

«Виноват, – мягко отозвался неизвестный, – для того, чтобы управлять, нужно, как-никак, иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, ну, лет, скажем, в тысячу, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день? И в самом деле, – тут неизвестный повернулся к Берлиозу, – вообразите, что вы, например, начнете управлять, распоряжаться и другими, и собою, вообще, так сказать, входить во вкус, и вдруг у вас… кхе… кхе… саркома легкого… – тут иностранец сладко усмехнулся, как будто мысль о саркоме легкого доставила ему удовольствие, – да, саркома, – жмурясь, как кот, повторил он звучное слово, – и вот ваше управление закончилось! Ничья судьба, кроме своей собственной, вас более не интересует. Родные вам начинают лгать, вы, чуя неладное, бросаетесь к ученым врачам, затем к шарлатанам, а бывает, и к гадалкам. Как первое и второе, так и третье – совершенно бессмысленно, вы сами понимаете. И все это кончается трагически: тот, кто еще недавно полагал, что он чем-то управляет, оказывается вдруг лежащим неподвижно в деревянном ящике, и окружающие, понимая, что толку от лежащего нет более никакого, сжигают его в печи» [Булгаков 1982, 16].

Вы удивитесь, но Дедлайнер будет пытаться находить подходы даже к этим сторонам нашей проблематики. Каким образом? Читайте дальше! (Только, пожалуйста, не спеша, последовательно и в свое удовольствие.)