Текст книги "Дедлайнер. Как все успеть и выжить в условиях цейтнота"

Часть 1
Базовые принципы

«Выпрыгни из канавы – или сдохнешь!»

Итак, во вводной части мы разобрались с тремя большими группами профессий и сделали обзор группы управленческих профессий, где прежде всего нужны особые подходы к планированию. Погружаемся дальше – давайте теперь посмотрим, как это работает.

В этой части книги мы рассмотрим общие стратегические принципы («теорию»), на которых потом будет выстроен конечный продукт – Дедлайнер. Общие «теоретические» (на самом деле – сугубо практические) принципы помогут легче ориентироваться в деталях конечного продукта, будут быстрее прояснять читателю, почему собраны именно эти детали.

Для начала задайте себе вопрос: когда вы «на работе», что вы, собственно, делаете? Пусть все те годы, что вы «ходите в офис», промелькнут у вас перед глазами, а вы попытайтесь выделить, какие, собственно, конкретные действия вы реально совершаете на своем рабочем месте или – без привязки к определенной точке – согласно своей должности?

Берусь утверждать, что типологически видов действий окажется только два. Потому что, когда вы на работе, вы можете:

1. Либо кому-то позвонить, либо кому-то написать имейл или отправить сообщение, либо прийти в соответствующую комнату и устно пообщаться с нужным человеком, либо поприсутствовать (и даже выступить) на совещании и т. д., и т. д.

Все эти действия носят коммуникационный характер. Это коммуникации. Разных видов, разного содержания, на разных носителях, разной фактуры речи [Рождественский 2004], по разным каналам и проч. Но все это коммуникации, и они на самом деле занимают до 80 % всего рабочего времени у доброй половины человечества.

2. Либо писать некий большой отчет, либо делать презентацию к конференции, либо разрабатывать стратегию на следующий год, либо составлять план действий на следующий месяц, либо формулировать бюджет ближайшего квартала или года и т. д., и т. д.

Все эти действия – не что иное, как фиксация на тех или иных носителях (Power Point, Excel, другие программы) ваших мыслей. То есть все действия из второй большой группы – это разнообразные виды думания, мышления. (Не будем сейчас вдаваться в философскую дискуссию, что есть мышление, а что мышлением не является, хоть и похоже по виду, подробнее см.: Мамардашвили 1968 и другие работы.)

Таким образом, что получается? Вы на работе в глобальном плане делаете всего две вещи, напрямую относящиеся к вашей профессиональной специализации:

● либо вы говорите (коммуницируете) во всех возможных формах;

● либо вы думаете (мыслите) также во всех возможных формах и фиксируете результаты своего мышления в тех или иных документах.

И, кстати, все созданные вами документы, как правило, являются содержанием ваших будущих коммуникаций. То есть в процессе думания вы просто готовите контент своих будущих коммуникаций. (Либо – как, например, литературные или научные редакторы – вы готовите контент для чужих коммуникаций, но сути вопроса это не меняет.)

Вот, собственно, и все – больше на работе вы ничего не делаете. Нет, вы, конечно, можете периодически передвигать мебель (физическое действие) или ехать на машине из одной точки в другую – но это уже не есть ваша профессиональная специализация, это сопутствующие действия, к работе напрямую не относящиеся. Так же, как и прием пищи.

«И что, вот так вот все просто?» – спросите вы. Ну, в принципе, да: вы реально либо говорите, либо думаете – и больше вы ничего не делаете, если ваша профессия входит в ту самую третью группу, описанную выше.

Хотя есть одно дополнение. Я бы, скорее всего, в отдельный и особый тип деятельности выделил еще счет. Это мой любимый, кстати, тип рабочей деятельности, и он сильно отличается от других. Но, совсем строго говоря, счет – это все равно разновидность мышления.

Кроме того, в рамках мышления нужно также выделить две большие подгруппы:

● предметное мышление;

● метапредметное мышление.

Потому что одно дело – составлять годовой отчет, разрабатывать трехлетнюю стратегию, планировать бюджет и т. д. Все это относится к предметной области вашей работы. То есть, делая это, вы погружаетесь в предметную тематическую область той отрасли, к которой вы, собственно, принадлежите профессионально (строительство, медицина, многообразные FMCG и т. д.). Это и есть предметное мышление (и счет).

А другое дело – думать о том, в каком порядке вы будете выполнять те или иные этапы вашей работы в ближайшие день, неделю, месяц, год. То есть думать на тему планирования. Планирования своей рабочей деятельности. То есть планирования самого процесса думания или процесса коммуникаций. Такой уровень восприятия собственной деятельности я бы назвал метапредметным мышлением. (Древнегреческая приставка «meta-» означает «за», «за пределами», «вовне»; ближе всего к ней, наверное, английское «beyond».) То есть здесь мы не погружаемся в предметную область своей отрасли и своей профессии, а поднимаемся выше. Как бы выпрыгиваем из канавы. И смотрим сверху: по какой конкретно траектории я планирую двигаться дальше в этой канаве? И почему именно по такой траектории? И почему, собственно, именно в этой канаве, а не в соседней? И куда данная канава вообще ведет?..

Итак:

1. Коммуникации.

2. Мышление.

2.1 Предметное мышление и счет.

2.2 Метапредметное мышление (планирование).

А вот теперь внимательно! Знаете, почему у большинства людей большие проблемы на работе? Потому что они постоянно находятся внутри канавы и никогда не выпрыгивают из нее – никогда не смотрят на нее сверху и со стороны. Они не могут, или не хотят, или не успевают спокойно осмыслить свою траекторию движения перед тем, как, собственно, двигаться и пускаться во все тяжкие, так сказать.

Получается фееричная ситуация. Идет жесточайший артобстрел из всех орудий, летают трассирующие снаряды, со всех сторон слышны пулеметные очереди, едут танки (а именно так выглядит ваш обычный рабочий день, включающий в себя весь миллион ваших рабочих задач, так ведь?) – и в ходе этой жесточайшей войны и мясорубки мы движемся по полю битвы по наитию?! У нас нет плана?! Мы никогда не хотели или не могли – до наступления сражения – выпрыгнуть из канавы, оценить всю ситуацию в целом и наметить свой маршрут, траекторию движения?! А когда начинается само сражение – уже поздно, уже пули свистят, и всем не до планирования! Поэтому мы просто уворачиваемся от снарядов, урывками и мелкими перебежками пытаемся куда-то добраться – но все это очень ситуативно и интуитивно. Все наши действия – только реакция на внешние раздражители. Знакомо, да?

Но мы же понимаем, что это путь к гибели? В нашем случае к профессиональной гибели. Как можно работать без четкого плана?! Это все равно что поехать в Патагонию без карты. Или отправиться в Аравийскую пустыню, взяв с собой лишь пару бутылок воды, но проигнорировав телефон и навигатор. Далеко вы уйдете, просто ориентируясь по ситуации?..

На работе, в офисе – тот же принцип!

Таким образом, метапредметное мышление – это вторая важная подгруппа внутри большой группы действий, которую мы назвали условно «мышление». Термин «метапредметное мышление» тоже имеет много определений – не будем вдаваться сейчас. Но главное, он означает, что мы мыслим, абстрагируясь от предмета, причем мыслим в направлении планирования своей рабочей деятельности.

Собственно говоря, такое планирование и есть ваш Дедлайнер!

Правило шести «П»

Мой отец идеально говорит по-английски, то есть вообще без акцента. Его друзья-англичане даже в шутку говорят, что он английский шпион, которому просто понравилась жизнь в России, и он тут остался.

Как-то раз в детстве, когда мы с ним занимались английским, он предложил мне в процессе языковой практики ориентироваться на так называемое «правило 6P». По-английски оно звучит как «Prior Preparation and Planning Preclude Poor Performance» (6P). Русский же вариант такой: «Предварительная Подготовка и Планирование Предотвращают Плохое Проведение» (6П). И это фундаментальное правило!

В свете нашей темы смысл правила очень простой: все нужно готовить и начинать делать максимально заранее, если мы хотим, чтобы все прошло успешно. К примеру, готовиться к чемпионату мира по футболу-2018 мы начали за два с половиной года. За год до начала мы сделали тестовый прогон с полной модуляцией всех реальных условий проведения мероприятия. В тестовом прогоне участвовали реальные живые команды, приезжали Роналду и прочие звезды – все как на настоящем чемпионате, который будет только через год. За полтора года был уже готов и утвержден детальный пошаговый план, учитывавший, что нужно делать по каждому из как минимум 15 направлений подготовки. Были расписаны шаги, участники, подрядчики, деньги, дедлайны и проч., и проч. Только так можно проводить крупные мероприятия без стресса (и в нашем случае так и было).

Кстати, вы знали, что на подготовку любого, даже самого простого проекта вам необходимо закладывать минимум три недели? Как вы думаете, почему?

Допустим, вам нужно провести некое мероприятие (ну, к примеру, официальные переговоры с участием пусть даже всего лишь шести человек). Поехали. Итак:

● день 1: мозговой штурм и установочное совещание по всем деталям проекта;

● день 2: написание короткой концепции-плана (он в любом случае понадобится для дальнейшего общения с подрядчиками, акционерами и другими заинтересованными лицами – и хорошо, если удастся написать план за один полный рабочий день);

● дни 3–5: обсуждение, корректировки и согласование плана и бюджета с заинтересованными лицами;

● день 6: подготовка минимально необходимой юридической и бухгалтерской документации (как минимум договор аренды с площадкой, где будут проходить переговоры; но также нужно учитывать минимальный кейтеринг, трансферы и проч.);

● дни 7–8: юридические и бухгалтерские корректировки и согласования документов (без документов не будет оплаты, без оплаты не будет самого события);

● дни 9–10: оплата проекта (день в день оплата происходит редко – никто вообще не любит платить по чужим счетам, и это нормально);

● дни 11–12: заезд участников;

● дни 13–14: само мероприятие;

● дни 15–16: итоговые документы по предмету собственно переговоров, а также все закрывающие документы для юристов и бухгалтерии (без них будут проблемы с налоговой и с отчетностью компании, а лишние проблемы бизнесу не нужны).

Вот так – очень схематично и о-о-очень оптимистично. В реальности, конечно, все происходит минимум в два раза дольше, поэтому на любой, даже простейший проект лучше всего закладывать минимум 30 рабочих дней, то есть примерно полтора календарных месяца. Если, конечно, вы не хотите лишнего адреналина в крови и носиться в мыле по коридорам, пытаясь в абсолютно авральном режиме за три-пять дней успеть сделать все шаги. Это, кстати, создаст стресс не только вам, но и всем задействованным службам. (А бухгалтеры и юристы, кстати, как известно, совсем не любят стрессы.)

Это как на войне: без должной подготовки ты точно проиграешь. Те, кто смотрел уже не новый, но все еще актуальный фильм «Гладиатор» с Расселом Кроу (а те, кто не смотрел, посмотрите), помнят начальную сцену фильма (пересмотрите обязательно – буквально первые 7–10 минут). Варвары-дикари в лохмотьях в густом лесу на территории нынешней Германии готовятся к сражению с хорошо организованными римскими легионами (предводительствует которыми герой Рассела Кроу). Римляне работают четко и системно: заранее готовы катапульты (аналог современной артиллерии), заранее в условленном месте готовится кавалерия, выстраивается в стройные ряды пехота, и начинается наступление по всем направлениям в соответствии с четко определенным планом. Что при этом делают варвары? Вместо того чтобы тоже готовиться, они просто размахивают дубинами и пытаются угрожающе орать, думая, что этим они кого-то напугают. Разумеется, никаким образом взять нахрапом варварам не удается, и системные регулярные римские войска быстро крошат их в мелкую капусту.

Урок: не будьте варварами! Не пытайтесь переорать. Не размахивайте дубиной и не пытайтесь взять наскоком и нахрапом. Будьте системны. Готовьтесь заранее и очень заранее. И тогда вы сможете не только выжить, но и победить.

Именно этому учит Дедлайнер. Как он работает – мы детально обсудим во второй части данной книги.

Фиксация всех входящих

В формулировке второго фундаментального принципа важны обе части:

1. фиксация;

2. фиксация именно всех входящих.

То, что не зафиксировано на тот или иной носитель, продолжает впустую будоражить ваше сознание и не позволяет ему высвободить место для творческой энергии [подробнее: Аллен I]. Поэтому ничего не держите в голове!

В связи с этим у меня к вам один вопрос: как вы собираетесь, когда едете в командировку? Или – чтобы вам приятнее было отвечать – как вы собираетесь, когда едете в отпуск? То есть как вы делаете так, чтобы ничего не забыть из нужных (и не очень) вещей?

Не буду вас долго мучить и расскажу, как я это делаю. На любые сборы – хоть в Питер, хоть в Африку – у меня уходит 45 минут. Собираюсь я очень просто:

● сначала прохожу последовательно по всем комнатам, беру оттуда нужные вещи и собираю их все в одном месте;

● после чего у меня в одном месте на всех возможных поверхностях (диван, пол и проч.) лежит в произвольном порядке все, что мне понадобится в поездке;

● когда я все так собрал, я начинаю это последовательно укладывать в чемодан или рюкзак, исходя из соображений максимальной компактности упаковки.

По истечении 45 минут все собрано, и я готов выезжать!

Сборы в поездку в данном случае – это одновременно и модель управления проектами. Потому что один из фундаментальных принципов состоит как раз в том, что критически необходимо зафиксировать и собрать в одном месте абсолютно все значимые входящие задачи – или все, что вам понадобится в рамках проекта. Так, чтобы был максимально облегчен полный обзор на верхнем уровне. Ничего не надо держать в голове и в памяти! Только когда вы все собрали и зафиксировали, вы сможете категоризировать различные элементы, распределять их по темам, степени важности, срочности и т. д.

Когда мы готовились к чемпионату мира, да и, собственно, в период самого чемпионата в ходе оперативного управления проектом новые задачи валились из всех щелей по всем возможным каналам. Если это не структурировать и не фиксировать, то возникнет невыносимый стресс и неразбериха. Тебе поступает телефонный звонок от куратора из Франции с просьбой сделать то-то и то-то. Через минуту (или даже одновременно со звонком) к тебе подходит ивент-менеджер и сообщает, что там-то и там-то возникла серьезная проблема. Параллельно ты получаешь несколько имейлов от разных лиц с новыми вводными или брифами на, к примеру, оформление входной части основной площадки для мероприятий и т. д.

Ситуацией абсолютного потока, плавно переходящей в хаос, управлять можно только одним способом: ничего не надо запоминать – нужно все фиксировать!

За неделю до старта чемпионата я выбрал один из вечеров, когда можно было спокойно собраться с мыслями хотя бы в течение 30 минут (дольше все равно не получилось бы). Я отключил все телефоны, интернет и проч., чтобы была гробовая тишина и абсолютная изоляция от внешнего мира. Далее я проанализировал в порядке приоритетности все каналы входящей информации:

● основная рабочая почта Outlook;

● вспомогательная рабочая почта Gmail;

● мессенджеры (на тот момент в основном WhatsApp);

● пропущенные или поступившие звонки (их было немного: мало кто звонил – все писали);

● мои собственные записи на разрозненных листах бумаги по итогам различных встреч и т. д.

Я свел в единый список все значимые пункты и вводные из всех этих источников. Далее я:

● сгруппировал эти пункты по основным направлениям подготовки глобального проекта (например, «Транспорт», или «Кейтеринг», или «Организация на площадке» и т. д.);

● вычистил все лишнее и оставил лишь те пункты, которые были критически важны;

● определил степень срочности каждого направления и каждого пункта и поставил соответствующий числовой рейтинг (обо всем подробнее по шагам во второй части книги);

● свел все это на единый компактный лист (слайд), чтобы одного взгляда было достаточно для обзора всего проекта и всех текущих статусов по каждому направлению. Чтобы максимально удобно было и мне, и всей команде.

После этого неожиданным образом «сделалось безмолвие на небе» [Апок. 8:1]: возникло абсолютное спокойствие и уверенность, что есть полный контроль над ситуацией. Ничего важного не забыто – кто бы сейчас дальше ни звонил, кто бы ни продолжал писать и т. д.

Критически важно уметь фиксировать и собирать воедино все входящие задачи и иметь возможность сделать полный обзор всего списка. Критически важно избегать разрозненных, хаотично разбросанных носителей входящей информации, которые своей неупорядоченностью лишь отвлекают внимание (привет знаменитым клейким листочкам для заметок Sticker Notes). Еще больше нужно бояться ситуации, когда вы уверены, что просто «запомните» и «потом к этому вернетесь». Не запомните и не вернетесь! Все фиксировать, все упорядочивать!

Это как на стройке. Если вы просто ходите по земле в каске и осматриваете разные участки строительства, вы вряд ли составите себе целостную картину происходящего. Здесь просто роют котлован для коммуникаций, там закладывают фундамент, еще где-то кран поднимает блоки для строительства седьмого этажа здания, к воротам подъезжают грузовики с цементом и т. д. – отдельные элементы поочередно (это если повезет), а то и все вместе сразу привлекают (точнее – отвлекают) внимание, не позволяя сознанию составить целостную картину. Чтобы это сделать – нужно подняться над ситуацией. В случае со стройкой сейчас, к примеру, можно запустить дрон над площадкой, который сверху все отснимет, и на одном кадре сразу будет видно, где что происходит и что в каком состоянии находится: где кладут фундамент, а где уже достраивают верхний этаж.

Итак, для управления проектом критически важно контролировать и ограничивать каналы входящей информации, собирать воедино и фиксировать письменно все возникающие задачи.

Более подробно мы будем рассматривать это во второй части книги, в том числе пошаговые техники и инструкции. На данном этапе важно отметить следующие составляющие процесса:

1. фиксировать все значимые входящие, ничего не держать в голове;

2. ограничить источники входящих задач;

3. упорядочить источники входящих задач;

4. ограничить носители для фиксации входящих задач;

5. максимально упростить эти носители;

6. категоризировать входящие по степени срочности и, возможно, тематическим группам.

Редукция, или «Бритва Оккама»

Как мы уже видели из первого эпиграфа к книге, основателем тайм-менеджмента, судя по всему, можно смело называть царя Соломона (автора Книги Екклесиаста и многих других), то есть это примерно тысяча лет до нашей эры. Далее на эту тему писало много авторов, и в данной главе мы переносимся в Средневековье. Несмотря на то, что принцип «бритвы Оккама» принадлежит не совсем Оккаму, а сформулирован задолго до Аристотелем и подхвачен сильно позднее Лейбницем и другими авторами, несмотря на то, что сам принцип «бритвы» относится не совсем к управлению проектами, а более к естественнонаучным исследованиям и доказательствам в области физики, некоторые современные специалисты все же используют термин «бритва Оккама» применительно к планированию и управлению проектами, и, на мой взгляд, используют удачно. А я, поначалу даже не зная, что действую по методологии францисканского монаха Уильяма из Оккама (ударение на «о», годы жизни 1285–1349), тем не менее успешно и активно применял и применяю эти принципы на практике, где они очень востребованы и очень хорошо работают [полная версия исторического экскурса для интересующихся: Джованни Реале, Дарио Антисери 1994].

Отчасти принцип «бритвы» и сами подходы уже были затронуты в предыдущей главе. Поскольку именно они и сводятся к тому, чтобы максимально упрощать все, что можно упростить, максимально минимизировать все, что можно минимизировать. Принцип «бритвы» в оригинале звучит примерно так (опять же – есть множество интерпретаций и формулировок и в оригинале принцип относится к философским и естественнонаучным изысканиям): «Не следует множить сущности без необходимости». В оригинале на латыни: Entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem [подробнее: Ariew 1976].

Если переводить это на простой бытовой язык управления и тайм-менеджмента, принцип звучит очень просто: делать нужно только то, что нужно делать, и планировать нужно только то, что нужно планировать!

Не погрязайте в деталях и мелочах – они вас окончательно утопят, когда речь идет о масштабных проектах с жесткими дедлайнами.

А известная болезнь многих экспертов тайм-менеджмента состоит еще и в том, что им порой заниматься планированием деятельности нравится намного больше, чем самой деятельностью. Соответственно, больше 70 % времени уходит порой на проработку мудреных систем планирования, выработку и расстановку рейтингов приоритетности, составление многоуровневых excel-таблиц (или, еще хуже, на разработку или внедрение специализированного софта для ТМ) – а само дело при этом стоит на месте!

Делайте только то, что реально нужно сделать. И планируйте только то, что нужно планировать.

Казалось бы, банальность – но вообще неочевидная для очень многих людей. А ведь мысль глубокая и важная. Эйнштейн говорил: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно (но не более того)».

И это действительно проблематика не просто тайм-менеджмента, но менеджмента в принципе. Порой возникают ситуации, когда вышестоящие инстанции задают вопрос менеджеру: «Почему ты не сделал то-то и то-то? Регламент (правила, гайд-лайн, принятая практика) предполагал, что ты это сделаешь…» И иногда можно услышать совершенно правомерный ответ: «Я не сделал этого, потому что заранее знал, что это не даст эффекта. Делать нужно только то, что нужно делать, то есть то, что даст эффект». Мы все работаем на результат, а не на процесс ради процесса. Если заранее понятно, что действие не даст эффекта, – его не нужно делать и не нужно планировать.

Когда мы готовили чемпионат мира, каждый день возникали миллион деталей и миллион нюансов, множество новых вводных и «советов» от других людей, «рекомендаций» от руководства и кураторов и т. д. – но далеко не все они сразу попадали в наш план действий, и далеко не все были в итоге реализованы. Потому что для людей «на земле» заранее было очевидно, что это не сработает. И в наши списки и планы, метрики проектов и проч. (подробнее см. во второй части книги) попадали только ключевые и важные идеи, которые реально влияли на результат. Так происходила естественная и необходимая редукция – упрощение, сведение к минимуму.

Вот тут маленькое важное отступление. Вы спросите: а как понять, «важная» деталь или «неважная», по каким принципам и критериям производить эту самую редукцию?

Ответ тут возможен только один, и он очень важен. И никакого другого ответа тут быть не может: интуиция! Да, именно интуиция.

Вы именно потому и поставлены на проект, что вы человек, а не робот. Потому что никакими формальными выкладками, формулами, программами, кодами и расчетами невозможно выявить алгоритмы принятия решений в сложных и очень сложных проектах – нужен человек как целостная личность и его гениальный, практически безграничный мозг, не поддающийся никаким объяснениям и более сложный, чем любой самый современный процессор. Только ваш собственный мозг и ваша интуиция дадут ту степень синтеза информации, которая нужна для принятия сложных решений в многоуровневых проектах, длящихся несколько месяцев и даже несколько лет.

Вы должны развивать свою интуицию и слушать ее. Человек – существо гуманитарное по сути, и есть области, где нас, к счастью, никогда не заменят роботы. Робот никогда не сможет работать исполнительным продюсером, например. И тем более креативным продюсером. И ивент-директором робот не сможет работать. Роботы нужны, чтобы выдавать банки с кока-колой и принимать оплату. Могут сварить кофе. Могут, наверное, даже оформить страховку или кредит, могут водить машину (хотя тут уже стремно). Но управлять проектом, который готовится несколько лет и проводится потом в течение нескольких месяцев в нескольких городах на множестве площадок с тысячами и десятками тысяч задействованных участников, – робот не в состоянии. Нужен человек. И нужна порой его интуиция для принятия решений.

Запомните эту мысль. К интуиции мы еще будем возвращаться не раз, это важнейшая тема (не буду сейчас вспоминать обширную библиографию и историю вопроса, это сильно уведет нас в сторону от основной задачи книги; если интересно, в качестве аперитива почитайте хотя бы вот это: Юнг 2010, Юнг 1991).

Самое главное – принцип редукции и принцип упрощения.

Последний яркий пример – это, скажем, строительство Московского центрального кольца (МЦК). Все же помнят (москвичи), как это было? Был жесткий дедлайн сдачи проекта ко Дню города. И проект был сдан. Линии были запущены, поезда отправились в рейсы. Означало ли это, что и весь проект на 100 % был готов? Конечно, нет. Еще оставалось множество вопросов внешней отделки станций и особенно входных групп к станциям. Кое-где виднелась внутренняя обшивка каркаса конструкций, некоторые эскалаторы не были оформлены и запущены (были только лестницы поначалу) и т. д. – но это все были второстепенные детали. Самое главное, что проект был реализован: поезда ходили по всему протяжению МЦК. Остальное же было доделано чуть позже (пусть даже и через год).

Делайте только то, что нужно делать. Еще подробнее о том, как это работает «в приземлении» на конкретный материал и программное обеспечение в вашем телефоне в рамках Дедлайнера, – см. во второй части данной книги.