Текст книги "Маркетинговые исследования на практике. Как найти аудиторию, понять ее потребности и запустить успешный продукт"

Глава 3. Как сформировать бизнес-модель и банк гипотез

Выше мы говорили, что гипотеза – это предположение, которое мы проверяем в результате исследования. Остановимся на этом более подробно.

В чем бывает неправ основатель

На этапе планирования стартапа мы уверены, что знаем, чего хочет потребитель и какие характеристики продукта необходимо разработать. К черту исследования! Нужно пилить, бежать, копать, производить. Товар у нас замечательный, поэтому мы не будем изучать рынок и заморачиваться с маркетинговыми стратегиями. Мы просто произведем наш замечательный продукт таким, каким его сами видим, выйдем с ним на улицу и встретим там очередь, которая, естественно, оторвет наш товар с руками. В этом заключается главная ошибка основателя. Помните цитату Эрика Риса, которую я приводил в начале книги: «Большинство стартапов (новых компаний, продуктов) погибло не потому, что у них был плохой продукт, а потому, что этот продукт был никому не нужен»?

Итак, в чем бывает неправ основатель?

1. «Я знаю, чего хочет потребитель».

2. «Я знаю, какие характеристики продукта надо разработать».

3. «Какие гипотезы и исследования? Работать надо!»

Продукты, которые вы придумываете, могут быть прекрасными, но не иметь никакого отношения к рынку. Именно поэтому включаем правило № 1.

Правило № 1. Мы не целевая аудитория нашего продукта.

Расскажу, как сам не так давно чуть не ошибся. Мы с командой разрабатываем систему управления предприятием для малого бизнеса. Я наивно (а тогда, как мне казалось, совершенно справедливо) полагал, что раз я профессиональный управленец с двадцатилетним опытом, то я автоматически являюсь частью целевой аудиторией своего нового продукта. Нет! Первые же глубинные интервью показали, что я живу в каком-то другом мире. Потом я начал анализировать, почему это произошло. Потому что я уже довольно давно не занимаюсь операционной деятельностью, и моя картина мира немного иная. Именно поэтому – смотрите правило № 1.

Даже если нам кажется, что мы и есть целевая аудитория, что товар или услуга, который мы разработали, классные – сразу же включайте правило: «Вы не целевая аудитория для своего товара, даже если вы целевая аудитория».

Правильное видение нового проекта предпринимателем

Наш будущий продукт должен пройти проверку на рынке. То, что мы себе представляем в начале, – это серия непроверенных гипотез, которые нужно дать «потрогать» потребителю, то есть мы предполагаем, что это может понравиться нашей целевой аудитории. Да, пока ситуация выглядит так, и, если мы это не осознаем, будет очень тяжело.

Знаю примеры, когда годами создавались прототипы, и при этом никто не шел к потребителю. Да, слышать критику тяжело и порой даже больно, я вас понимаю. Представьте, как непросто, когда ваше дитятко, ваше видение, которое вы холили и лелеяли, называют косоглазым Чебурашкой с оторванной лапой. Но это неизбежно, если Чебурашка не подходит вашей целевой аудитории. Мы же с вами тут собрались не для того, чтобы развивать свое хобби. Если разговор о хобби – никаких вопросов нет. Пожалуйста, хоть Чебурашка, хоть крокодил Гена, никаких проблем.

Если же речь идет о товаре или услуге, за которые мы хотим стабильно получать хорошую прибыль, то придется пойти и выслушать все про нашего косого Чебурашку. Может, даже пришить ему уши с другой стороны, если того захочет потребитель. Иначе это не бизнес, а хобби.

Гипотезы нужно проверять и оперативно вносить коррективы. Не говорю, что это обязательно делать в течение суток, но, когда процесс растягивается на месяцы и годы, это нехорошо. Английский социолог Энтони Гидденс[10]10
  Английский социолог, директор Лондонской школы экономики и политических наук (1997–2003), где в настоящее время числится почетным профессором. Лауреат премии принца Астурийского (2002, социальные науки).


[Закрыть] назвал современный мир «ускользающим»[11]11
  Гидденс Э. Ускользающий мир: как глобализация меняет нашу жизнь. – М.: Весь Мир, 2004.


[Закрыть]. Мир бежит быстрее, чем мы успеваем адаптировать свои модели. Именно поэтому все, что работало год назад, может уже не работать сейчас. Проверяйте актуальность проекта незамедлительно: характеристики продукта, боли потребителя, каналы продвижения и т. д.

Итак, что будем делать? В любом случае на старте формируем собственное видение продукта, иначе брать гипотезы будет неоткуда. Видение – это наша бизнес-модель. Следующий шаг: выстраиваем гипотезы, более узкие предположения, которые в дальнейшем проверим.

Сформировать видение нам поможет концепция Customer Development, о которой мы уже упоминали. Ее придумал американский предприниматель, крестный отец Кремниевой долины Стив Бланк. Исследователи, особенно коллеги из технологических отраслей, часто используют этот термин, но, случается, употребляют его неправильно. Иногда CustDev используют как синоним глубинного интервью. На самом деле Customer Development – более широкая методология.

Напомним уже сказанное выше: важнейший принцип концепции Customer Development – работать не с продуктом или услугой, а прежде всего взаимодействовать с клиентом, выстраивая с ним взаимоотношения. Customer – потребитель, Development – развитие. Мы развиваем нашего потребителя. Приходим и спрашиваем: «Какие у тебя проблемы?» – а не придумываем велосипед и потом всем его предлагаем. Вдруг там вовсе не велосипед нужен, хотя кажется, что проблема решается именно велосипедом.

Вот несколько значимых этапов, через которые предстоит пройти.

1. Формируем видение основателя проекта.

2. Осознаем, что мы не целевая аудитория нашего продукта (даже если по факту это так).

3. Не делаем никаких попыток реализовать свое видение.

4. Готовим исследование, в том числе определяем целевую аудиторию.

5. Проводим исследование и получаем характеристики продукта и боли целевой аудитории.

6. Делаем минимально ценностный продукт (Minimal Viable Product, MVP).

7. И снова идем в поля тестировать MVP.

Как я уже говорил выше, сначала основатель проекта формирует видение. Далее следует принять тот факт, что мы не целевая аудитория. Пока не пройдем этот важнейший этап, будет казаться, что все пытаются обидеть наше дитятко.

Закрепляем: рынку нужен товар, который будут покупать, а не наше хобби или представление о продукте или услуге. Мы не делаем никаких попыток реализовать свое видение. Не нужно запускать производство и производить то, что, казалось бы, идеально подойдет рынку. Откладываем этот момент, как бы сильно ни хотелось поскорее начать.

Сколько бы я ни бился, основатели стартапов не всегда придерживаются этого принципа. Если считаете занятие своим хобби, пожалуйста, продолжайте заниматься любимым делом, чтобы снимать нервное напряжение, самореализовываться и т. д. Но если это уже стартап, то повремените. Заставьте себя отложить производство своего товара или организацию своей услуги. Знаете, как у меня чешутся руки начать писать код по системе управления предприятием, которую мы разрабатываем? Но я говорю коллегам, что сначала мы изучим, чего хочет наш потребитель, и протестируем это на экспертном сообществе.

После проведения исследований, определения характеристик продукта, портрета целевой аудитории и ее потребностей делаем минимально ценностный продукт. Он так называется в технологических сферах, но можем использовать этот термин в любой сфере бизнеса или заменить его понятием «прототип». Далее снова идем исследовать рынок и тестировать наш минимально ценностный продукт.

Формирование бизнес-модели по методу Остервальдера

Бизнес-модель – упрощенная модель бизнеса, дающая о нем целостное представление, в том числе о его ключевых компонентах и их взаимосвязи. Александр Остервальдер исследовал и структурировал построение бизнес-моделей. Он разработал Business Model Canvas – систему анализа бизнес-моделей для предпринимателей. Простыми словами Остервальдер объяснял понятие бизнес-модели так: «Бизнес-модель описывает, каким образом организация создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость».

Формирование бизнес-модели – девять основных блоков, которые находятся в определенной взаимосвязи и логике и упрощенно показывают наш бизнес.

Далее разберем, как построить свою бизнес-модель. Этот навык нам предстоит сформировать и закрепить.

Объясню, почему удобнее составить бизнес-модель, используя девять блоков. Допустим, мы сгенерировали множество бизнес-идей. Если по каждой из них сразу же формировать документ, бизнес-план, можно потерять много времени. Именно поэтому процедура такая: берем десять бизнес-идей, проверяем их предварительно на экономическую целесообразность, наше желание заниматься ими и полезность людям (об этом подробнее в моей книге «Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа»), выбираем одну-две бизнес-идеи и дальше работаем с ними: формируем бизнес-модели, используя девять блоков. Когда вы научитесь это делать, будет легче тестировать те или иные бизнес-идеи. Дальше на основе бизнес-модели мы формируем банк гипотез и уже идем в поля их проверять. Желательно по одной бизнес-идее.

На примере системы управления предприятием (СУП) «Астра» я покажу, как составить бизнес-модель. Изначально для этого проекта у меня были отобраны две идеи, и после проверки я оставил одну. Сформировав бизнес-модель, мы разложили ее на гипотезы и приступили к исследованию. Важно выбрать наиболее значимые и не противоречащие друг другу гипотезы из множества возможных.

Для чего строить бизнес-модель

1. Вскрыть противоречия в представлении исследователя о своем проекте, почти неизбежные на первом этапе разработки. Например, вы разрабатываете какой-то онлайн-продукт, но используете только офлайн-методы продвижения. Эти гипотезы явно друг другу противоречат, потому что продвигать онлайн-продукт только в офлайне, на мой взгляд, неразумно. Система построения бизнес-модели Canvas поможет выявить противоречия. В наших головах все будет выглядеть очень стройно, а после визуализации с помощью Canvas мы увидим ошибки в проекте и сможем их исправить. Бизнес-модель станет наглядной и для других членов команды или сторонних критиков, которые также смогут указать на несоответствия, если они есть. Да, у нашего Чебурашки отвалилось ухо, немножко косит правый глаз, он косолапит. Терпим, записываем, не спорим, молча киваем, возможно, плачем в подушку, потому что критику выносить очень тяжело. Особенно когда это касается проекта, который вы выстрадали и любите всей душой.

2. Определить главное, отбросив второстепенные детали. Второе преимущество визуализации бизнес-модели – выявление главного для проекта и для вас. Часто на этапе исследования есть риск капитально утонуть в деталях и упустить важное.

3. Четко выделить основные, корневые гипотезы, составляющие основу модели. Третий шаг – выделить основные гипотезы и сформировать предварительную гипотетическую модель.

4. Предварительная гипотетическая модель позволяет лучше организовать саму анкету. На этом этапе начинаем потихоньку готовить нашу любимую анкету с вопросами и повышать эффективность будущих полевых исследований.

Описание бизнес-модели

Давайте перейдем к тому, из каких блоков состоит бизнес-модель А. Остервальдера, и рассмотрим каждый из блоков подробнее (табл. 2).

Таблица 2. Бизнес-модель А. Остервальдера

Три блока слева описывают процесс производства.

1. Ключевые партнеры. Ими могут быть, например, ваши поставщики. В модели описываем, что они для нас делают и что мы делаем для них.

2. Ключевые виды деятельности. В этом блоке мы отмечаем, как производим, продаем, решая проблему клиента.

3. Ключевые ресурсы. Здесь отражаем людские, интеллектуальные, физические и финансовые ресурсы.

Три блока справа описывают процесс взаимодействия с клиентом.

1. Взаимодействие с клиентами. Здесь отмечаем, как привлекаем, удерживаем, общаемся, помогаем клиентам.

2. Клиенты (сегменты). В этом блоке отражаем, кому продаем, что важно для клиентов, чего они хотят, сколько и за что готовы платить.

3. Каналы сбыта. Описываем, как мы планируем продавать наш товар или услугу.

Блок в центре описывает нашу ценность для клиента.

1. Ценность. Отвечаем на вопросы: «Что предлагаем?», «Почему именно наш товар?», «Почему именно у нас покупают?», «Чем мы помогаем?», «Какую боль нашего клиента мы решаем?». Помните главный вопрос Игоря Манна: «Почему я должен купить именно у ВАС?» С самого начала определите эти моменты для вашего проекта. На старте может казаться, что потребитель мечтает о велосипеде, а, быть может, нужен не велосипед, а лыжи. Задумайтесь об этом.

Два блока внизу отражают нашу финансовую деятельность.

1. Расходы. Это наша себестоимость. Производство формирует расходную часть, а все, что связано с продажами нашего товара, – доходную. Помните, что вся наша деятельность – финансово-хозяйственная, то есть любое действие стоит денег. Например, когда я веду платный вебинар, то пользуюсь диктофоном. Выясним, какая у этого финансовая составляющая. Как минимум сам диктофон стоит денег, и на себестоимость моего продукта (курса лекций) упадет часть его стоимости. Казалось бы, такое действие, как включить диктофон, нажать кнопку, мне ничего не стоит. Стоит. Все, что в нашем бизнесе, – любое действие, стул, помещение, телефон, одежда, время, – переводится в деньги. В бизнес-модели точно так же. Все переводим в деньги.

2. Доходы. Доходы – это наша выручка.

Выручка – себестоимость = прибыль

Подробнее об этом в моей книге «Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа».

Возможно, поначалу эта бизнес-модель покажется вам сложной. Однако важно описать все блоки. Если вовремя не выделить основные моменты и не выявить противоречия, дальше двигаться будет тяжело.

Пример заполнения таблицы для построения бизнес-модели

Кому-то легче формировать бизнес-модель, начиная с блоков процесса производства. Кому-то проще заполнять таблицу с процесса взаимодействия с клиентами. Так или иначе, нужно понимать: параллельно обязательно работаем с ценностью, с центральным блоком. И на четвертом этапе, конечно же, все переводим в деньги, которые делим на расходы и доходы.

Приведу пример, как можно строить бизнес-модель. Предположим, у нас есть ресурс – образовательная методика – и лицензия на нее. Мы начинаем разрабатывать бизнес-модель. Рассуждаем: чтобы производить товар, мне нужны ресурсы. Значит, в левом секторе, в блоке «Ресурсы», ставим, например, «книга, образовательная методика, лицензия». Далее думаем, какие партнеры нам нужны, какие услуги мы будем оказывать (в левом сегменте). Параллельно решаем, какую ценность станем закрывать своим продуктом (центральный сегмент). Переходим к правому блоку. Заполняем данные о клиенте: кто он, как ему удобнее получить наш продукт, как мы сможем донести до него информацию о товаре.

Можно строить бизнес-модель, отталкиваясь от разных ее компонентов. Например, вы обладаете какими-то навыками, знаниями или, наоборот, материальными ресурсами: складскими помещениями. Это ваши ресурсы, с помощью которых можно раскрутить бизнес-модель. Или вы понимаете, что у вас в качестве ресурса есть какие-то серьезные каналы продвижения или доступ к целевой аудитории. К примеру, вы чем-то занимались до того и у вас имеется 15 тысяч электронных адресов жителей вашего района или города. Это тоже ресурс. И хотя продукта как такового еще нет, можно построить бизнес-модель, отталкиваясь от имеющихся ресурсов.

Кейс: программное обеспечение (ПО) «Астра»

Наш программный продукт я описал в книге «Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа». Там я упоминал, что изначально мы разработали два продукта. Это были CRM-системы, которые мы создавали для себя, и мы планировали их коммерциализировать. В конечном счете проект трансформировался в систему управления предприятием – программное обеспечение для автоматизации процесса управления компанией. Покажу на примере, как мы формировали бизнес-модель.

Блок процесса производства

Ключевые виды деятельности

Начиная формировать ключевые виды деятельности, мы думали, что будем заниматься только завершающим пунктом – автоматизацией системы управления. Потом в результате мозговых штурмов наша команда пришла к новым идеям.

Кстати, насчет команды. Настоятельно рекомендую не бороться в одиночку, даже если ваша идея уникальная, ценная и кажется, что все ее хотят украсть. В одиночку строить бизнес очень тяжело. Подбирайте партнеров, единомышленников, критиков, ищите компетентных специалистов, даже на ранних стадиях. Еще до старта находите себе комьюнити, где могут оказаться нужные вам люди, которым вы тоже сможете быть полезны.

Начинал проект я один, потом нас стало двое, потом трое, и вот теперь команда состоит из 11 человек. Сейчас наша «Астрочка» уже потихоньку едет, карабкается в правильном направлении.

В результате мозгового штурма мы сформировали такой перечень гипотетически ключевых видов деятельности для своего стартапа:

• комплексная поддержка предпринимателя для бесшовного внедрения системы в его бизнес;

• система диагностики и тестирования системы управления;

• создание авторских методов, которые помогут руководителям начать процесс изменений в компаниях;

• предоставление опытных наставников, готовых помочь клиентам на начальном этапе изменений;

• автоматизация системы управления.

Ключевые партнеры

Продолжаем работать с блоками производства. Формируем перечень ключевых партнеров, которые могут помогать реализовывать наш проект:

• подрядчики, которые разрабатывают ПО, делают медийный контент, организуют продвижение и прочее;

• специалисты, которые смогут проводить диагностику проблем клиента и сопровождать внедрение продукта;

• потенциальные первые клиенты (получены письма заинтересованности).

Ключевые ресурсы

Обратите внимание, что о деньгах в нашей бизнес-модели еще не сказано ни слова. Пока только о людях, методике, лицензии, деловых связях. Считаю, этого достаточно, чтобы запускать любой проект.

Хотя моя команда уже получила грант на реализацию проекта и стала резидентом «Сколково», за время подготовки «сидовской»[12]12
  Seed (посевная стадия) – cтадия разработки идеи, формирования уникального торгового предложения, на которой возникает потребность в финансировании создания пробной версии продукта для тестирования, отработки гипотез.


[Закрыть] стадии проекта мы вложили в него сущие копейки. При этом потенциал у проекта достаточно серьезный. Именно поэтому не торопитесь говорить: «Мне нужен миллион долларов и больше ничего». Покопайтесь немного. Любой проект делают люди, технологии, ваши контакты и контакты других людей.

Не только офис, компьютеры и деньги могут быть вашими ресурсами, хотя и они тоже необходимы чаще всего. Вот такие ключевые ресурсы мы выделили:

• команда (продакт-менеджер, разработчики, спикеры, маркетолог, дизайнер, видеограф, юрист);

• методики, площадка для образовательной деятельности, лицензии ПО, методология обучения и др.;

• контакты основателей.

Блок ценности

Определяем ценность нашего проекта. Для этого отвечаем на ключевые вопросы:

1) Какую проблему решает наш продукт?

2) Что выделяет наш товар / услугу на рынке?

3) Что помогает отстроиться от конкурентов?

4) За счет позиционирования какой ценности мы отстраиваемся от конкурентов?

Наше ценностное предложение – освободить руководителям больше времени для решения стратегических задач и масштабирования. Поясню, откуда мы взяли эту ценность. Помните, мы говорили про первичные и вторичные данные? Первичные мы еще не собрали – не провели ни массовых опросов, ни глубинных интервью. Но у нас есть вторичные данные. Аналитика по рынку, статистика и т. д.

Мы задали вопрос в интернете: «На что тратит время современный руководитель микро– и малого бизнеса?» Наткнулись на тысячу разных материалов – международных и российских, – где значилось, что 80 % времени руководители тратят на рутину и организацию операционной деятельности. При этом 90 % из этих руководителей мечтают из этой рутины выйти.

Такие вторичные данные мы получили. На основании этого и предполагаем – это пока гипотеза! – что наш программный продукт поможет руководителям выйти из рутины, из операционной деятельности. Чувствуете боль? Это боль руководителей.

На данном этапе мы ее нащупали, выдвинули гипотезу, что она есть. Обратите внимание, что наше предположение взято не просто так, не из космоса. На основании вторичных данных мы предположили, что есть такая боль, есть такая потребность у потенциального клиента, и сейчас будем проверять свою гипотезу на практике.

Итого наши ценности:

• проект «Астра» решает проблему организации и оптимизации системы управления компанией;

• помогает руководителям освободить больше времени для решения стратегических задач и масштабирования;

• мы обеспечиваем:

– рост бизнеса;

– рост производительности;

– стабильность в коллективе;

– профессионализм команды;

– счастье клиентов.

Блок процесса взаимодействия с клиентами

Клиенты (сегменты)

Переходим к сектору, где речь идет о наших клиентах. Целевая группа может быть негомогенной. Мы предположили, что наша целевая аудитория имеет три подгруппы.

1. Индивидуальный предприниматель 30–35 лет, успешный ИП, готов регистрировать ООО в связи с ростом бизнеса. Пять – семь лет назад запустили проект, 50–60 сотрудников в штате. Выручка порядка 35 млн руб./год, рентабельность 30–35 % Хотят снизить собственную операционную нагрузку.

2. Управляющий партнер / директор, полгода-год назад запустили проект. Вышли на самоокупаемость. Пять – семь сотрудников в штате. Выручка 5–7 млн руб./год, рентабельность ≈ 25 % Видят перспективы масштабирования или расширения своего бизнеса.

3. Потенциальные учредители компаний. Имеют начальную стадию бизнеса (seed). Технически и экономически подкованы, стремятся к масштабному бизнесу. Технологические либо производственные проекты. Осознают необходимость продукта еще до старта.

Взаимодействие с клиентами

В результате мозгового штурма появился перечень отношений с потребителями. Напомню: все это наши гипотезы, которые мы будем проверять. В планах – прийти к двум основным каналам отношений с потребителями и двум резервным. Например, начали проверять имейл-рассылки по определенной базе. Работает, честно сказать, не очень: совсем небольшое количество открытий. Проверяем дальше. Может, нам такой метод не подходит, а в вашем случае сработает.

Наши отношения с потребителями:

• личное взаимодействие (деловые мероприятия);

• работа с сообществом на образовательной платформе;

• обратная связь через публикации;

• онлайн-образовательные мероприятия;

• имейл-рассылки;

• реклама в социальных сетях, телефонные холодные звонки;

• взаимодействие в ходе консультаций и обучения;

• с помощью менторства и поддержки.

Каналы сбыта

Пока выявили много каналов, но планируем прийти также к двум основным и двум резервным. Проверяем, проверяем, проверяем.

Каналы сбыта:

• бесплатные онлайн– и офлайн-мероприятия;

• интернет-продвижение;

• работа с существующей клиентской базой по другим направлениям бизнеса;

• телеграм-канал и другие аккаунты в социальных сетях основателей;

• продажи через курсы и обучение;

• партнерство с другими образовательными учреждениями и консалтинговыми компаниями.

Блок доходов / расходов

Теперь про наши деньги – расходы и выручку. На этом этапе создатели проекта иногда теряются. Мне нередко задают вопрос, как вообще определить размер доходов и расходов.

Рассмотрите таблицу по финансам, которая получилась у нас (табл. 3).

Таблица 3. Доходы и расходы

Наши две цифры здесь занижены, пессимистичны. Расскажу, каким образом я их определил. Решил, что хочу 1 млн чистой прибыли рублей в месяц. Далее в интернете нашел информацию, что ИТ-направления приносят от 40 до 50 % рентабельности. Рентабельность – это отношение прибыли к выручке, то есть доля содержания прибыли в выручке.

В моем случае вы видите, что при выручке в 24 млн и при расходах в 14 млн я буду зарабатывать на этом продукте примерно 800 тысяч рублей в месяц. Все. Пока моя гипотеза на этом заканчивается.

Кратко: посмотрел на вторичных источниках рентабельность по рынку, предположил, какую прибыль я хочу получать, и сформулировал для себя примерный ответ. Пока глубоко копать не стоит. Не надо сложных расчетов, не надо никаких IRR, NPV, CASH FLOW, дисконтированных денежных потоков. Пока просто предположили – дальше будем проверять.

На этом этапе достаточно определить виды деятельности для получения выручки и основные статьи расходов. Хотя, что касается моего продукта, я четко понимаю, что разработка ПО, маркетинг, продвижение, скорее всего, заберут 80 % моей себестоимости и моих расходов. В дальнейшем все это доработаем, а пока только предполагаем.

Бизнес-модель

Если свести всю информацию в таблицу, получаем бизнес-модель, которую вы сможете увидеть по ссылке QR-кода.

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1h6dHM4k5iD4_5o6ZeD6sPm3A820PSWWAU8OTZUHnO4U/edit?gid=0#gid=0

Создание банка гипотез

Гипотеза – это обоснованное предположение о структуре социальных объектов, характере связей между изучаемыми социальными явлениями и возможных подходах к решению социальных проблем.

На основе модели бизнеса прорабатываем гипотезы исследования – создаем банк гипотез. Главное достоинство предварительной разработки модели, выраженной в системе гипотез, состоит в том, что она организует мышление исследователя.

Все, что было до, – это ваши розовые мечты. Как только они превращаются в бизнес-модель и перечень гипотез, начинает формироваться некая организация, структура. С ней вам предстоит дальше работать и ее проверять.

Удачная гипотеза – это ПППППС!

• Понятная

• Простая

• Проверяемая

• Подтверждающая факты

• Прикладная

• Специфизированная

Обращу ваше внимание на одну из букв П – простая. Несмотря на все эти умные термины – «социологические исследования», «маркетинговые исследования», «гипотеза», «выборка», «концептуальная теоретическая модель», – само предположение должно быть простое. Чем проще ваша гипотеза, тем легче ее будет проверять. Все должно быть написано по-русски, понятно вам и членам проектной команды, доступно тем, кто пойдет в поля. Вам еще предстоит все эти гипотезы объяснить людям. Именно поэтому не нужно никаких наворотов – все просто и непринужденно.

Выделим три типа гипотез:

1) описательные,

2) причинно-следственные,

3) прогностические.

С первым пунктом все понятно. Отвечаем на вопрос: насколько верно мы представляем себе бизнес / продукт / услугу? Самый простой, начальный вариант.

Но меня всегда больше всего интересуют причинно-следственные связи. Что же это такое? Посмотрим на примере!

Когда я вел вебинар на эту тему, в голову пришла такая аналогия. Передо мной бутылка, наполовину наполненная водой, и кружка, куда я наливаю воду. Бутылка постепенно пустеет. Можем предположить, что в ней становится меньше воды, потому что я ее наливаю в кружку. Вроде бы все правильно, но причинно-следственной связи тут нет. Причинно-следственная связь возникает тогда, когда я из этой кружки потихоньку прихлебываю, потому что у меня сушит горло. Вот это настоящая причинно-следственная связь. Количество воды в бутылке уменьшается, потому что у меня пересохло в горле. Со связью «бутылка – чашка» в плане бизнеса работать практически невозможно, а с комбинацией «вода – жажда» – вполне. На мой взгляд, важно работать с причинно-следственными гипотезами, и мы будем учиться это делать.

Ну и наконец, прогностические гипотезы помогают нам ответить на вопрос, а что же в будущем.

Все девять блоков, о которых мы говорили, описывая бизнес-модель, важны, но я выделяю ключевые из них – ценностное предложение и определение целевой аудитории.

Вот самые важные, на мой взгляд, гипотезы.

• Кто ваш клиент? (Описываем целевую аудиторию.)

• Почему он купит ваш продукт? (Формулируем ценность продукта.)

• Почему он купит продукт именно у вас? (Формулируем ваши конкурентные преимущества.)

Последние два вопроса относятся как раз к ценностному предложению.

Формирование гипотез по проекту ПО «Астра»

Выделяем несколько наиболее интересных в настоящий момент (табл. 4).

Таблица 4. Формирование гипотез по ПО «Астра»

Блок «Взаимодействие с клиентами»

Клиенты (сегменты)

Целевая аудитория проекта – потенциальные учредители компаний. Имеют бизнес в начальной стадии (seed). Технически и экономически подкованные люди, стремящиеся к масштабному бизнесу. Назовем этих людей условно инноваторы. Они ведут технологические либо производственные проекты, которые уже на старте требуют автоматизации тех или иных процессов. Это гипотеза по подгруппе целевой аудитории.

Взаимодействие с клиентами: интернет-продвижение и СММ – основные каналы привлечения ЦА, в частности каналы в Telegram.

Каналы сбыта: сайт и соцсети – основные каналы продаж.

Блок «Ценность»

Инноваторы понимают: если в самом начале не автоматизировать процессы управления и другие процессы, технологически инновационный проект у них не взлетит. Это наша гипотеза относительно боли.

Блок процесса производства

Ключевые виды деятельности: образовательная программа станет самостоятельным видом бизнеса, а не просто маркетинговым инструментом.

Ключевые партнеры: партнер сможет обеспечить необходимый объем и уровень разработчиков ПО.

Ключевые ресурсы: ИТ-компания может не иметь офиса. Я указал эту гипотезу в качестве ресурса и тут же начал сомневаться. Офисное помещение – один из ресурсов. Ну что такое выделить из бюджета средства на офис в 100 квадратных метров на 15 человек? Мы же понимаем, что две основные статьи в себестоимости в итоге – это разработка и продвижение ПО. Зачем нам тогда оставлять предположение, что ИТ-компания может не иметь офиса? Незачем, мы его поменяем. Вывод такой: даже если выдвинутые гипотезы не подтверждаются, сам процесс их верификации наводит исследователя на новые предположения, более соответствующие результатам исследования.

Выбор гипотезы для проверки по ПО «Астра»

В таблице 5 представлены наши гипотезы по каждому блоку модели, а также указаны предполагаемые методы исследования. Слева расположены девять блоков бизнес-модели, в центре – наши гипотезы по каждому блоку и справа указаны методы исследования – качественные и количественные, – которые мы планируем использовать.

Таблица 5. Выбор гипотезы для проверки по ПО «Астра»

Блоки «Ценности», «Взаимодействие с клиентами», «Каналы сбыта», «Клиенты (сегменты)» мы будем прорабатывать с помощью двух исследовательских методов – глубинного интервью, массового опроса или микса того и другого.

Гипотезу блока «Ключевые ресурсы» будем проверять с помощью наблюдения за конкурентами, то есть смотрим, как выглядят другие ИТ-компании.

Гипотеза по блоку «Ключевые виды деятельности» у нас следующая: образовательная программа станет самостоятельным видом бизнеса, а не просто маркетинговым инструментом. Это предположение предстоит проверить путем изучения опыта других компаний – будем не просто наблюдать, но и пользоваться, например, интернет-источниками.

Блок «Ключевые партнеры». Мы предполагаем, что САФУ сможет обеспечить необходимый объем и уровень разработчиков. Проверяем гипотезу: разрабатываем тестовые задания, организуем конкурс для студентов и аспирантов.