Текст книги "Закат казанского феномена. История ликвидации организованных преступных формирований Татарстана"

Я сделал для себя вывод: срочно необходимо что-то менять в кадровой политике. И мы стали делать первые шаги, выстраивать систему. Ведь система чем хороша? Ты знаешь, какой будет реакция на то или иное действие, всё предсказуемо, всё можно просчитать. Граждане СССР были достаточно счастливыми людьми, невзирая на маленькие зарплаты, дефицит и «железный занавес», именно в силу того, что точно знали, что будет завтра, и послезавтра, и после послезавтра. А «лихие 90-е» бросили всех на произвол судьбы, заставив каждого выживать самостоятельно. И самостоятельно определять, что хорошо, а что плохо.

Я не исключаю, что кого-то может толкнуть на преступление извращённое понимание справедливости. Милиционер, посчитавший, что вправе карать и миловать, вполне способен сам вынести приговор. Наказать преступника – это же справедливо, разве нет? Избить до полусмерти педофила, замордовать в своём кабинете убийцу… Профессиональная деформация – страшная вещь, человек меняется постепенно, незаметно для себя. Но есть предел, вернуться из-за которого уже невозможно.

Не случайно мы первыми в России создали подразделение психологической службы, в порядке эксперимента. Управление исполнения наказаний входило в то время в состав МВД, и оттуда мы взяли специалиста, Ольгу Ажимову, которая впоследствии 13 лет возглавляла подразделение психологического обеспечения МВД. Именно она убедила нас, что психологи нужны во всех подразделениях министерства, что есть «усталость металла», что люди нуждаются в психофизиологической релаксации, особенно оперативники, сотрудники спецподразделений, дорожной службы. Металл имеет свойство ломаться, что уж говорить о людях.

Ещё одним шагом стали личные поручительства (которые сейчас, много лет спустя, взяли на вооружение в МВД России). Плюс предоставление деклараций о доходах и списков собственности от всех руководителей центрального аппарата. Не то чтобы я подозревал всех в коррумпированности, но посмотреть, «кто есть ху», посчитал для себя нужным.

У нас бюрократический менталитет, нравится нам, не нравится, но это факт. Если хочешь, чтобы что-то сдвинулось с мёртвой точки, на любое действие необходим ускоритель в виде документа. Можно сорвать себе горло, отчитывая подчинённых лично, по телефону, на совещаниях, но пока слова останутся словами, толку всё равно не будет. А вот появится соответствующая бумажка, директива – и процесс пошёл. Так родились «Основные направления совершенствования деятельности органов внутренних дел РТ».

На самом деле мы не придумали ничего нового: снижение количества преступлений, борьба с оргпреступностью, вдумчивая кадровая политика, повышение действенности милиции общественной безопасности. Однако наличие документа (решение июльской коллегии МВД 1998 года) уже позволяло требовать отчётов об исполнении, реальных результатов.

Любая системность предполагает строгий учёт и контроль. Правил воспитания и дрессировки – кнут и пряник – тоже никто не отменял. И самые простые правила оказываются самыми действенными. Хорошо отработал – получи поощрение, наломал дров – прими наказание и сделай выводы.

Но также я всегда считал (и продолжаю так думать), что хорошие специалисты – товар штучный, поэтому старался по максимуму поддерживать, выращивать и переманивать на работу профессионалов. Я вернул в МВД несколько сотрудников УБОП, уволившихся после ухода Хамматова (один из них, Георгий Балясников, возглавил УБОП), пригласил Казимира Новикова. Пусть Казимир Николаевич в силу возраста уже не подлежал аттестации, но он делился с молодёжью своим опытом оперативной работы в качестве председателя Совета ветеранов МВД. Не отказались занять должности моих советников бывший министр внутренних дел ТАССР генерал Сергей Кирилов* и ветеран уголовного розыска Дилюс Минуллин. О каждом из этих людей можно написать многотомные романы, но мне хочется привести один забавный факт из биографии Минуллина. В своё время он разоблачил группу квартирных воров, благодаря… игре в шахматы.

Главарь одной из шаек квартирных воров давно был на примете у оперативников, и после особенно дерзкой кражи его задержали. Но за трое суток, установленных законом для предъявления обвинения, прямых доказательств его причастности к преступлениям так и не нашли. Тогда Минуллин, узнав, что жулик хорошо играет в шахматы и даже имеет первый разряд, предложил ему шахматный матч. «Давайте, – говорит, – сыграем. Если выиграете вы, то отпущу на свободу, а если я – обещайте во всём честно признаться и рассказать, куда дели краденое». Вор страшно обрадовался, решив, что мигом обыграет «мента». Но не тут-то было. В трёх партиях подряд майор милиции поставил ему мат, и побеждённый слово сдержал – рассказал о кражах, где ворованные вещи хранятся. Преступная группа прекратила своё существование, а количество краж в городе после этого сократилось вдвое.

Я уговорил прийти в МВД несколько десятков высококлассных специалистов, но даже самый талантливый и способный коллектив не может на сто процентов состоять из гениев и трудоголиков. По закону больших чисел из 50 тысяч сотрудников (тогда в МВД входили ещё и УИН* и УГПС*) обязательно найдутся десяток-другой бездельников и лоботрясов. Смена руководства всегда вызывает брожение среди личного состава, людям кажется, что наступило безвластие: пока там ещё новый руководитель разберётся, что к чему. И здесь главное – не дать никому возможности расслабиться.

Вначале я много ходил по райотделам. Во-первых, мне не хватало информации: всё же давал о себе знать большой перерыв в работе, это нужно было восполнять – что-то вспомнить, что-то понять. Во-вторых, хотелось в глаза людям посмотреть, познакомиться с личным составом. Ну и, конечно, увидеть в рабочей обстановке руководителей. Сразу же видно, кто на работу нацелен, у кого глаза горят, а кто время отбывает. Кроме того, я намечал для себя перспективных сотрудников. Так, например, нынешнего начальника управления по работе с личным составом Эдуарда Усманова я заметил, когда заходил в УВО. И таких решений было много…

Но я мог прийти и внезапно – ночью, например, проверить работу в подразделениях. Бывало, что не узнавали, бывало, что сотрудник на посту находился вдребезги пьяным – средь бела дня, между прочим. Приезжаешь – а он ни в зуб ногой. Ух и разносы я устраивал… Пока мой хороший друг Руслан Аушев* не сказал: «Слушай, сколько можно? Ну, приехал ты, наподдавал там всем, думаешь, это хорошо? У тебя что, нет подчинённых? Некому ходить по райотделам и поддавать каждому по своей линии? Ты ведь о себе создаёшь негативное мнение тем, что вынужден сам лично приезжать и материть, наказывать, снимать… Бояться-то будут, конечно, но не значит, что будут уважать. Ты лучше подумай: а может, что-то можешь им дать? У них ведь того, другого не хватает. Если можешь в каждый свой приезд принять какие-то решения, чем-то помочь – помоги! Каждый визит министра должен быть праздником для подразделения: МИНИСТР приехал! Денег дал, проблемы снял».

И теперь, когда я выезжаю в подразделения, всегда планирую, какую помощь центральный аппарат может им оказать. Что же до того, чтобы раздавать «на орехи» рядовым сотрудникам лично… Как говорят в сельском хозяйстве, плох тот председатель колхоза, который сам раздаёт наряды. Для этого есть бригадиры. У нас же сегодня слишком много руководителей, которые не сознают своего предназначения, берут на себя полномочия, предназначенные для среднего звена, и, к сожалению, звено это слабое, очень слабое.

Хотя периодические «хождения в народ» всё-таки нужны. Чтобы «глаз не замыливался», чтобы застоя в работе не было, чтобы оставаться в курсе всего происходящего.

1998 год вообще был достаточно непростым. Когда я возглавил МВД, доля взаимозачётов ведомства составляла 70 процентов, а дебиторская задолженность превышала 30 процентов! И тут уже я пригласил на работу Андрея Рябова, с его знаниями и пониманием рыночных процессов. Через три года мы перешли на финансирование только денежными средствами, а дебиторская задолженность уже много лет не превышает десятых долей процента.

Проблем и вопросов в материально-техническом плане было гораздо больше, чем ответов. Нехватка средств на элементарные нужды – ремонт техники, горючее, командировки…

Люди выезжали в другие города на задержание преступника за собственный счёт, а потом месяцами ждали, когда им возместят затраты! Половина зданий РОВД – дряхлые сараи, поликлиника – рушащееся здание позапрошлого века, в очереди на жильё – тысячи сотрудников! Нет, прежнее руководство не оставалось равнодушным к нуждам личного состава, и делалось для людей очень много, но это был конец 90-х, итог «смутного» десятилетия, десятилетия разрухи.

И, кстати, начало лета 1998 года – это ещё «цветочки». Несмотря на все прорехи в бюджете, зарплата сотрудников более-менее соответствовала тогдашним требованиям. Доллар стоил шесть рублей, наконец-то стал образовываться средний класс, к которому и сотрудники милиции с некоторой натяжкой могли себя относить. Милиционеры стали ездить на отдых за границу, покупать машины, почувствовали себя людьми в кои-то веки… И тут грянул кризис августа 98-го! Девяносто процентов населения страны оказались за гранью нищеты в прямом смысле слова, в том числе и сотрудники милиции, чьи зарплаты в долларовом эквиваленте упали в пять раз.

Газеты запестрели заголовками: «Накроет ли нас волна преступности?». Резко возросло количество имущественных преступлений… Народ пребывал в растерянности, по стране прокатилась волна самоубийств.

Людей надо было поддержать материально, и я обратился с просьбой к правительству республики сделать доплату для всех сотрудников милиции. Премьер-министр республики Рустам Минниханов* пошёл нам навстречу, и каждый милиционер Татарстана в течение полутора лет получал ежемесячную доплату в двести рублей. При средней зарплате около тысячи рублей эта 20-процентная прибавка была более чем весомой.

Считается, что на новом месте необходимо сто дней, чтобы войти в курс дела. На посту министра к концу 1998 года я пробыл в два раза дольше, но всё ещё не имел на руках стопроцентно объективной картины. Мне требовались реальные учёты, реальная обстановка, реальные доклады. А их не было.

Пресловутая «палочная система» – это самый примитивный способ оценки работы и конкретного сотрудника, и целого подразделения. Совсем отказаться от него нельзя: люди начнут откровенно бездельничать, но и действенным его не назовёшь – слишком часто с внутриведомственной статистикой пытаются мухлевать. Плохо, когда преступность растёт, плохо, когда снижается процент раскрытия преступлений, – можно получить нагоняй. Но и слишком высовываться тоже нехорошо, иначе на следующий год тяжело будет самому с собой соревноваться. Вот и пытаются руководители держать подразделение в «середнячках» – не принимают заявления от граждан, выдают насильственные смерти за несчастные случаи, ну и, конечно, занимаются приписками.

Я прекрасно понимал, что многие просто боялись показывать настоящую ситуацию, опасаясь за свои должности, и дал всем карт-бланш: полгода на то, чтобы «почистить» статистику. К началу 1999 года мне нужны были абсолютно реальные учёты.

К сожалению, меня не поняли. Масштабная проверка, проведённая во втором полугодии во всех подразделениях, показала, что имеет место массовое искажение отчётности. Из одного раскрытого преступления делали по три-четыре (рекордным стал случай хулиганства, «раскрытый» девять раз). Выявились факты необоснованного отказа в возбуждении почти тысячи уголовных дел и сокрытия многих преступлений. А одной из причин низкой раскрываемости называли… ужесточение прокурорского надзора.

Из почти 53 тысяч совершённых преступлений каждое второе относилось к категории тяжких и особо тяжких. При этом в условиях финансового кризиса 1998 года, в условиях роста имущественных преступлений, общий рост количества преступлений составил всего 7 процентов. Этого просто не могло быть!

И я принял решение. Потом его называли беспрецедентным, неожиданным… По решению коллегии впервые за всю историю органов внутренних дел республики были освобождены от занимаемой должности 12 руководителей подразделений МВД и горрайорганов.

Возможно, сейчас бы я поступил по-другому, не рубил так жёстко, но в то время я считал, что необходимо сделать именно так. У меня было горячее желание поменять ситуацию в корне, навести порядок раз и навсегда, одномоментно. И я взял на себя такую ответственность.

Из решения коллегии МВД РТ от 22 января 1999 года:

Считать неудовлетворительной работу органов внутренних дел республики по выявлению преступлений в сфере экономики, по борьбе с организованной преступностью, предупреждению и организации раскрытия умышленных убийств, в том числе с применением огнестрельного оружия, тяжких имущественных преступлений, а также работу с кадрами.

Общее количество совершённых преступлений – 52 963.

Тяжких и особо тяжких – 30 193.

Убийств – 613.

Раскрыто преступлений – 37 000.

Выявлено и раскрыто 500 преступлений, совершённых членами организованных преступных формирований, в том числе 2 факта организации преступного сообщества и участия в нём.

Данные опроса, проведённого Центром экономических и социальных исследований при Кабинете Министров республики в октябре 1998 года:

– Состояние преступности назвали значимой проблемой 33 процента опрошенных.

– Назвали состояние общественной безопасности удовлетворительным 28 процентов.

– Неудовлетворительным – 55 процентов.

1999-Й:
НАВОДИМ ПОРЯДОК В УЧЁТАХ

Итак, 1999 год мы определили для себя как год борьбы за чистоту статистики. Я видел главной задачей сделать так, чтобы для всех (и сотрудников ОВД, и руководства республики, и населения) обстановка в МВД была абсолютно реальной и прозрачной.

Статистика, вообще-то, наука лукавая. Любые цифры имеют смысл только в сравнении, как в старой шутке: десять волос – это много или мало? Если на голове, то мало, а если в тарелке супа, то очень даже много.

Сложносочинённая внутриведомственная система, по которой определяются лучшие подразделения, сравниваются результаты и подводятся итоги, всегда вызывала много споров (единого мнения, кстати, нет до сих пор). Взять, например, сравнение показателей с аналогичными периодами прошлого года и определение так называемой динамики. Допустим, в каком-то регионе из тысячи грабежей за год раскрыто только тридцать процентов – на первый взгляд, маловато. Но если сравнить с прошлым годом, когда их раскрыли не тридцать, а двадцать процентов, налицо положительная динамика, причём с огромным ростом: в полтора раза, на 150 процентов! А в соседней области, например, тех же грабежей раскрыто 60 процентов (в два раза лучше сработали), но хуже в сравнении с самими собой – ведь в прошлом году раскрытий у них было 70 процентов. Итог: первый регион – молодцы, а второй попадёт под удар критики, показатели-то снизились.

Или другой момент. Для обывателя любое действие, в результате которого погиб человек, – это убийство. Но в нашей статистике такое преступление может проходить сразу по нескольким учётам: убийство, убийство по неосторожности, причинение тяжкого вреда здоровью, повлекшее смерть потерпевшего (если человек после ранения ещё какое-то время жил), даже хулиганство. Обширнейшее поле для манипуляций!

Мы считаем, что пик количества убийств в Татарстане пришёлся на девяносто девятый год, когда их было зарегистрировано 690, а фактов причинения тяжкого вреда здоровью со смертельным исходом – 193. В общей сложности в тот год от рук преступников погибли 883 человека.

Но в девяносто пятом году таких фактов было больше тысячи (651 убийство и 403 смерти по причине ПТВЗ). И если разобраться по существу, получается, что самым проблемным был как раз девяносто пятый…

Но, так или иначе, порядок нужно было наводить глобальным, системным образом. И решением коллегии МВД мы определили следующие шаги:

– Регулярные проверки дежурных частей с ежемесячным анализом их работы.

– Приведение в строгое соответствие учёта и регистрации преступлений.

– Разработка программы автоматического контроля достоверности вводимой в общий массив данных информации.

– Создание локальной сети МВД для всех подразделений МВД и райотделов с возможностью открытого доступа к статистической информации.

Необходимо было внедрять новые технологии, уходить от пресловутого человеческого фактора. Мы первыми в России начали автоматизацию систем учётов. До нас в конце каждого месяца учётные карточки из районов привозили в информационный центр МВД в папках и чемоданах. Каменный век!

Отстранение от должности 12 руководителей (многие из которых являлись по-своему неплохими специалистами) было мерой жёсткой, но всё-таки необходимой. Эволюция – процесс гармоничный, но слишком долгий, а у нас не было времени на перевоспитание и убеждение. Требовалась революция, ломка и готовность личного состава эти новшества принять. (Хотя мы и по сей день ещё не смогли полностью переломить ситуацию. Да это и невозможно, пока у нас будут существовать неэффективные критерии оценки, пока останется «палочная» система. Кроме того, природа человеческая так устроена, что она всегда ищет наилегчайший путь к достижению цели. От этого никуда не денешься, какие ни поставишь препоны, человеческую психологию не изменить. Поэтому существуют только два пути – либо сделать так, чтобы сотрудник очень боялся, либо – чтобы просто не имел никакой возможности увильнуть и понимал, что может и должности лишиться, и гораздо большего…)

К сожалению, только спустя время я понял, что наказание, даже самое суровое, – это не решение, а всего лишь мера дисциплинарного воздействия. Одна из многих, которые, если ты чего-то хочешь добиться, надо умело применять. Таких мер много, в том числе и мотивация, и стимулирование: награждение, решение социально-бытовых вопросов, другие формы поощрения.

Из решения коллегии МВД от 22 января 1999 года:

– Провести внеочередную аттестацию начальников горрайорганов внутренних дел республики и их заместителей.

– Разработать систему мер морального и материального стимулирования личного состава.

– При выдвижении сотрудников на вышестоящие должности обеспечить обязательное психологическое тестирование.

Руководитель отвечает за своих подчинённых во всех смыслах. Всё, что делают сотрудники – плохое ли, хорошее ли, – сказывается на его репутации, и невозможно быть нормальным командиром, воспринимая своих бойцов как посторонних. Или работоспособная команда, где каждый чувствует свою ответственность за конечный результат, или ни на что не годный сброд индивидуалистов, третьего не дано.

Есть ещё один отличительный признак команды: своих не бросать. Отстранение руководителей на самом деле не означало их увольнения. Кто-то действительно ушёл из органов, не справившись с задетым самолюбием, а кто-то перешёл на другие должности, с меньшим уровнем ответственности, меньшим объёмом работы. Они остались в команде, что достойно уважения.

Но кое у кого, видимо, были свои личные причины оставаться в органах. Бывший начальник одного РУВД Казани, ставший после отстранения от должности заместителем начальника соседнего РУВД, оказался замешан в, мягко говоря, некрасивой истории. Проверка МВД в его бывшем хозяйстве вскрыла самые настоящие преступления.

Преступление одного человека ложится пятном на всю систему в целом. Если в одном райотделе избили задержанного, а в другом сотрудника поймали на взятке, для общества мы все становимся взяточниками и отморозками. Поэтому, когда в отношении сотрудника МВД возбуждается уголовное дело, это рассматривается как ЧП.

Я ввёл в практику подробное разбирательство по каждому такому случаю с участием управления собственной безопасности, юристов МВД и инспекции по личному составу. С одной стороны, милиционеры часто подвергаются ложным обвинениям (так защищается криминалитет). Поэтому любой, кто стал жертвой клеветы, должен знать, что система его не предаст, а будет поддерживать всеми силами. За сержанта-первогодка мы будем бороться точно так же, как и за руководителя высшего звена с двадцатью годами выслуги. (Я ввёл практику предоставления правовой защиты сотрудникам, привлекавшимся к уголовной ответственности без достаточных, с нашей точки зрения, оснований. МВД заключает договоры с коллегией адвокатов, а те оказывают помощь нашим сотрудникам. И только за первые три года подобной практики из 69 уголовных дел в отношении милиционеров 36 были прекращены по реабилитирующим основаниям, а в трёх случаях суд вынес оправдательный приговор.)

С другой стороны, и предатели службы должны понимать, что, опозорив себя и коллектив, будут отвечать по полной программе, невзирая на чины, звания и прежние заслуги. Ильдусу Гумарову предъявили обвинение в злоупотреблении служебным положением, получении взяток и хищениях. Обвинений было много: вымогательства «спонсорской» помощи якобы для нужд управления, решение личных вопросов за чужой счёт, но лично меня возмутил факт пропажи трёх тонн изъятого сливочного масла стоимостью 100 тысяч рублей. Он просто отправил масло на продажу через магазин знакомых. Я напомню: история 99-го года, спустя несколько месяцев после дефолта, на эти деньги можно было купить полквартиры.

И ладно бы вырученные деньги Гумаров потратил на нужды РУВД – тогда ещё можно было бы ограничиться строгим наказанием и просто уволить с треском (хотя и такой поступок тоже подсудное дело). Нет, он просто положил деньги в карман, без зазрения совести.

В итоге суд приговорил полковника милиции к четырём годам заключения в колонии общего режима. А для меня по-прежнему загадка: такая наглость (кстати, довольно распространённая) – она от глупости или от уверенности в безнаказанности?