Текст книги "Управляя менеджерами"

Как выиграть время

Когда футбольная команда уже почти выиграла, она тянет время. Игрокам нужно только дождаться финального свистка, избежав опасных моментов. Эта тактика подразумевает сохранение контроля над мячом и снижение темпа игры. Надо не дать соперникам ввязаться в борьбу, нужно усыпить их волю. Они охотятся за мячом, пытаются отобрать его, а выигрывающая и тянущая время команда играет в пас – иногда это выглядит просто смешно.

Подобные психологические игры популярны и в менеджменте. Например, менеджер компании-поставщика ведет с покупателем переговоры о выгодной сделке. Время при этом, кажется, бежит быстрее для менеджера компании-поставщика, чем для представителя покупателя. Поставщик увлечен заманчивыми перспективами, которые открывает сделка, и ждет не дождется, когда они станут реальностью. Совсем как ребенок, которому не терпится открыть рождественские подарки. Покупатель замечает такое отношение и снижает темп переговоров. Это увеличивает напряжение поставщика. Намеренное расхождение по ритму используется в музыке как стилевое средство выразительности. Декстер Гордон, американский джазовый саксофонист, был мастером немного запаздывать за ударными, не сбиваясь при этом со своей партии. Кстати, он сыграл главную роль в фильме «Около полуночи»[14]14
  «Около полуночи» / «Полуночный джаз» (Round Midnight) – фильм совместного производства США и Франции (1986). Режиссер – Бертран Тавернье. Сюжет основан на реальных событиях.


[Закрыть].

Но то, что тешит слух в музыке, в бизнесе заставляет менеджера взмокнуть от напряжения. Покупатель может оттягивать окончательное решение в попытке получить больше уступок по договору. Он иногда даже упоминает конкретную дату начала проекта, к которой все должно быть готово. Компания-поставщик приберегает к намеченной дате требуемые ресурсы. Но перед стартом проекта договор все еще не подписан – по той или иной надуманной причине. Представители заказчика, извиняясь за задержку, часто говорят примерно следующее: «Расходы высокие – нужно, чтобы одобрил наблюдательный совет» (иногда могут сослаться и на руководителя компании, который только что куда-то улетел, или на кого-нибудь уровнем пониже). Перед поставщиком встает дилемма: если он направит зарезервированные под этот проект ресурсы на другое дело, то в случае подписания договора не сможет начать проект вовремя. Более того, поставщик может лишиться контракта – потому что работники, обещанные заказчику под проект, будут заняты. С другой стороны, если он все-таки прибережет ресурсы – возрастут издержки, и необходимость идти на дальнейшие уступки станет еще острее.

У IDS Scheer подобная игра с зарубежным заказчиком однажды продолжалась несколько месяцев. Снова и снова тот требовал от нас скидок, ссылаясь на решения якобы вновь включившихся в подготовку контракта комитетов корпорации. Наша команда менеджеров обсуждала все возможные пути выхода из сложившейся ситуации, но вынуждена была признать, что мы во власти заказчика, и уступить. Вскоре договор наконец был подписан.

Похожие ситуации, сформулированные в виде математических задач, стали предметом анализа весьма уважаемой области науки – теории игр. Я без тени сомнения искренне рекомендую всем менеджерам полистать книгу по ее основам. На вступительной лекции по курсу управления компаниями я всегда даю своим студентам основные положения теории игр. Это позволяет глубже понимать сложные стратегически важные ситуации. Хотя искать в теории игр ответы на все практические вопросы все же не стоит.

Но давайте вернемся к конкретным примерам. В какой-то момент в самый разгар переговоров о важном для нас приобретении компания, которую мы собирались купить, прервала с нами контакт. Поначалу мы колебались – принимать ли предложение наблюдательного совета о предварительных переговорах по поводу ее покупки. Но постепенно мы заинтересовались сделкой и уже хотели завершить ее как можно скорее. При посредничестве банков, специализирующихся на слияниях и поглощениях, переговоры шли быстрыми темпами. Мы уже даже согласовали примерную сумму. И вдруг запланированные телефонные конференции были отменены. Наши партнеры сослались на непредвиденную зарубежную поездку главы наблюдательного совета. Мы не хотели проявлять нетерпение, чтобы не спровоцировать повышение цены, и не стали настаивать на назначении новой даты встречи. И начали думать, как поступить дальше. Лучшее, что можно сделать в данной ситуации, – попытаться узнать причины задержки через какую-то нейтральную сторону, имеющую контакт с вашими партнерами. Нам удалось уговорить на это оба банка, участвовавших в сделке. Опять же мы не хотели демонстрировать свою заинтересованность в сделке перед банком компании, с которой вели переговоры, так как он столь же заинтересован в более высокой цене. Мы подозревали, что наши партнеры нашли другую заинтересованную организацию и провели с ней предварительные переговоры, чтобы узнать, готова ли она сделать более заманчивое предложение. Мы гадали, кто бы мог быть нашим конкурентом и какой окажется наша рыночная позиция, если эти две компании оформят слияние. Мы все больше нервничали.

Посоветовавшись с нашими консультантами, через три недели мы решили взять более жесткий курс и надавить на партнеров, чтобы наметить наконец дату очередных переговоров. Когда и эту встречу отменили, мы предъявили ультиматум: выходим из переговорного процесса окончательно, если не получаем твердо установленной конкретной даты. Наш ультиматум проигнорировали. Конечно, они были уверены, что мы заинтересованы в сделке и они держат нас на крючке. С этого момента мы больше не пытались их уговорить.

Наш выход из переговоров вызвал у них удивление. Мы не поддерживали с ними связь два месяца. А тем временем из прессы узнали, что эта компания решила провести реорганизацию, пытаясь вдохнуть в свой бизнес новую жизнь, и больше не продавалась. Они наняли нового СЕО и хотели добиться успеха самостоятельно. Через два месяца тот был уволен, и глава наблюдательного совета через третью сторону робко попытался узнать, заинтересованы ли мы в возобновлении переговоров. Несмотря на то что они изрядно потрепали нам нервы, мы согласились. На этот раз мы составили четкий график с самого начала и закрыли сделку в течение двух месяцев. Все эти перипетии отняли массу времени и денег, но в конце концов все обернулось для нас к лучшему – во второй раз мы были в более выгодной переговорной позиции.

Этот пример показывает, что, когда речь идет о стратегически важных переговорах, не стоит расстраиваться, отчаиваться, злиться и испытывать другие негативные эмоции. На более позднем этапе переговоров мы не касались прошлого. Только конечный результат дал нашим партнерам понять, насколько неправильно они себя вели. Хорошо известна фраза Конрада Аденауэра: «Месть – блюдо, которое лучше подавать холодным».

Работникам бывает очень неприятно, когда менеджер, демонстрируя свою власть, затягивает процесс. Например, может так случиться, что приказ об устно обещанном повышении все не выходит и не выходит – в этом случае работник не решается напомнить боссу о его обещании.

В общем, отношение менеджеров к времени имеет очень большое значение. Делать все быстро отнюдь не всегда значит быть эффективным менеджером. Тот факт, что по всем пунктам повестки дня оперативно приняты решения и задачи определены быстро, вовсе не означает, что все сделано основательно. Ни лихорадочные меры, ни яростные вспышки не могут считаться признаками лояльности менеджера и совсем не идут на пользу компании.

Напротив, медлительные менеджеры, которые не жалеют времени на то, чтобы тщательно взвесить свои решения, а потом расслабленно наблюдают за их исполнением, могут быть гораздо более эффективными. Я, например, всегда скептически относился к гиперактивным менеджерам.

Жесткие сроки дают особенно сильный импульс. Это касается не только конца квартала или года, но также и дат, связанных с проведением отраслевых выставок, таких как CeBIT[15]15
  Centrum der Büro– und Informationstechnik – центр офисных и информационных технологий. Крупнейшая международная выставка, посвященная телекоммуникационным и информационным технологиям. Зародилась в рамках Ганноверской ярмарки в 1947 году, впервые проведена в 1970 году. Проходит каждую весну в Ганновере (Германия).


[Закрыть]. Все усилия должны быть сконцентрированы на достижении необходимого уровня продаж и развития продуктов к установленному сроку. Вот оно – главное преимущество присутствия на фондовом рынке. Квартальные отчеты двигают компанию вперед, а предстоящее открытие выставки способствует ускорению развития линейки продуктов и высвобождает огромное количество энергии. В конце концов, каждый хочет иметь возможность с гордостью представить свои новые идеи.

При сложных переговорах о покупке компании крайний срок, обозначенный с самого начала, также порождает огромное напряжение. Правовые вопросы, которые участвующие в сделке юристы часто готовы обсуждать до бесконечности, вдруг решаются быстро и совершенно в предпринимательском духе, то есть с учетом существующих рисков. Продавец уже мысленно пересчитывает деньги, а покупатель прикинул общие объемы продаж и прибыль обеих компаний и подсчитал, как их увеличение отразится на его доле доходов. Перед мысленным взором покупателя предстает газетная статья об успехе. Вот почему теперь главными факторами становятся давление и игры со временем. Процесс развивается сам по себе, никто не рискует вмешиваться. На заключительной стадии процедуры due diligence[16]16
  Due diligence (дью дилидженс) – процедура формирования объективного представления об объекте инвестирования. Включает анализ инвестиционных рисков, независимую оценку объекта инвестирования, всестороннее исследование деятельности компании, комплексную проверку ее финансового состояния и положения на рынке. Проводится обычно перед покупкой бизнеса, осуществлением сделки по слиянию или подписанием контракта.


[Закрыть] покупаемой компании все может пойти по намеченному сценарию, а может и иначе – если выплывет что-нибудь новое.

По моему личному опыту, даже сложные операции лучше проводить быстро, без лишних колебаний – в противном случае риск срыва сделки возрастает многократно. Чем больше времени занимает процесс, тем больше опасений возникает. А уж те, кого беспокоит сделка в целом, постараются продумать каждую деталь.

Уловки

Футбол изобилует хитрыми уловками – так называемыми финтами. Например, центральный нападающий может показать, что хочет обвести защитника соперников справа, а на самом деле неожиданно обойти его слева. Пробивая пенальти, бомбардир также старается послать вратаря соперников не в тот угол, в который он задумал отправить мяч. Эти финты отрабатываются на практике и неизменно срывают аплодисменты болельщиков. К сожалению, уловки в менеджменте не столь прозрачны – потому что тот, кто хитрит, при этом притворяется, что и думать не думает ни о каких хитростях. К тому же финты в футболе – непременная часть игры, и игроки могут к ним подготовиться.

Я знал менеджера, который уверял коллег, что «вести» данного делового партнера компании должен только он и никто другой, поскольку он якобы очень хорошо его знает. На самом деле он просто хотел добиться того, чтобы никто из коллег не смог связаться с ним. В то же время он налаживал деловые отношения с одним из конкурентов того самого партнера, которого он так хорошо знал, из личных соображений. Иными словами, он дернулся влево, а сам ушел с мячом вправо.

Верх коварства – заставить кого-нибудь залезть на высокое дерево, а потом убрать лестницу. Только что принятого топ-менеджера, неважно владевшего французским, уговорили произнести речь на этом языке на крупной международной конференции. Менеджер хотел было отказаться, но его коллега отмел все возражения, сославшись на важность события. Кроме того, тот сослался на отличные презентационные слайды, по которым можно было прочесть речь. Стоит ли говорить, что менеджер, попавший в такой переплет, чуть не умер от мандража и провалил презентацию. Он был публично уничтожен вскоре после того, как занял новую должность. А его коллега блеснул перед слушателями своим превосходным французским, смог всем показать, насколько он талантливее, – и обошел несчастного конкурента.

Часто в ходе переговоров оба участника прекрасно понимают, что изрядная доля их доводов основана на полуправде или откровенной выдумке. Ситуация вполне прозрачная: все ведь знают правила игры. Это справедливо и для переговоров между заказчиками и поставщиками, и для переговоров о зарплате во время собеседования. Тем не менее нужно всегда помнить: шила в мешке не утаишь. Ведь как только переговоры заканчиваются, обманутая сторона узнает горькую правду, способную отравить будущие отношения. С другой стороны, тот, кто держится за свою ложь, говорит почти правду.

Название следующего маневра – «Как сделать себя незаменимым?». Сюда входят изящные и убийственные выпады в адрес коллеги по поводу его компетентности. Например, такие: «Господин X., конечно, выдающийся специалист, но какая жалость, что он не умеет общаться и плохо выражает свои мысли»; или: «…жаль, что у него нет лидерских качеств, необходимых для работы на международном уровне»; а можно и так: «…стыдно признаться, но наши главные заказчики его терпеть не могут». Умело дискредитируя коллегу, менеджер делает себя незаменимым. Таким путем он может прочно осесть в компании, хотя ему давно пора на пенсию. Его забота об интересах компании – притворная. Конечно, менеджер X. может отличаться от него и все-таки быть способным выполнять ту же работу. К сожалению, возможности доказать это ему не представляется. Я знавал менеджера, с успехом применявшего эту уловку на протяжении нескольких лет. Естественно, все кандидаты, которых прочили на его позицию, не выдерживали критики.

Ежегодное общее собрание акционеров: защита от нападения

Незадолго до ежегодных общих собраний акционеров в компаниях, присутствующих на фондовом рынке, в их адрес начинают поступать как обычные, так и электронные письма оскорбительного и угрожающего содержания. Это обычная практика. Акционеры хотят выразить неудовлетворенность работой компании и предупреждают о том, что готовы атаковать. Но обычно на собраниях такие акционеры не появляются, а если и приходят туда, то сидят и помалкивают. Таким образом, им нужна лишь возможность угрожать с безопасного расстояния. Мотивы такого поведения различны. Временами для гнева действительно могут быть основания – например, если экономические показатели компании оказались хуже, чем у конкурентов. Иногда кто-нибудь хочет объявить о том, что «разберется» и с правлением, и с наблюдательным советом, чтобы подтолкнуть их к заявлениям, обозначающим их дальнейшие шаги, и таким образом повлиять на движение курса акций в желаемом направлении. Или ставится другая цель: вывести членов правления из равновесия и вынудить наделать ошибок на собрании, чтобы потом использовать их, предъявив различные судебные иски. Если суды принимают иски к рассмотрению, то некоторые решения, одобренные на общем собрании акционеров, не могут вступить в силу. Например, нет возможности увеличить капитал поглощенной компании или заключить соглашение о контроле. Как результат – задержки в стратегическом развитии и финансовые потери. Поэтому компании крайне желательно убедить истца отказаться от иска. Ему могут быть обещаны щедрые отступные. Я слышал, что за определенную сумму можно купить самых отъявленных грубиянов-акционеров. Поэтому даже те держатели акций, которые слишком сдержанны, чтобы зарабатывать таким образом, могут все же не сбрасывать этот способ заработка со счетов. Некоторые мелкие акционеры, использующие данную схему, имеют неплохой доход.

Предметом исков может стать как суть обсуждаемых на собрании действий, так и нарушения протокола. Чаще всего это предоставление недостаточного времени для изложения позиции акционера или посягательство на личные права других людей, не имеющих к собранию прямого отношения. Мне доводилось слышать пространные заявления мелких акционеров, призванные заставить председательствующего ограничить время их выступления, чтобы иметь основания предъявить иск. Ситуация становится критической, если на то, чтобы выслушать все отчеты и заявления, требуется больше 24 часов. Тогда нужно объявлять о новом собрании: согласно регламенту оно длится только один день.

Как-то один из акционеров проверил все доступные коридоры и туалеты в здании, где проводилось собрание. Он хотел определить, можно ли следить за ходом собрания с помощью громкоговорителей, установленных в здании. Потом он рассказал о своих исследованиях секретарю собрания и объявил, что подает иск о нарушении своих прав.

То, что эти люди разыгрывают подобные спектакли с единственной целью – заработать денег, стало для меня особенно очевидно на одном из ежегодных общих собраний, в котором я принимал участие как член наблюдательного совета. Один из присутствующих вел себя вызывающе по отношению к председателю собрания, и его выступление было явно провокационным. Вот лишь одна из фраз, прозвучавших в самом начале: «К сожалению, на столике, к которому выходят с заявлениями акционеры, нет ничего, чтобы промочить горло. Неудивительно, – он указал на сцену, где в полном составе сидели члены правления и наблюдательного совета, – потому что все бутылки там». В немецком языке слово «бутылка» имеет и другое значение – «неудачник». Когда я столкнулся с ним в холле во время перерыва, он говорил со мной вполне непринужденно и вел себя так, как будто ничего не случилось. Он вроде даже не понимал, насколько неуместна его выходка. Когда я ему сказал, что мне было бы стыдно за такую сцену, если бы я был на его месте, он вышел из себя.

Однажды для доклада вызвали сразу несколько человек – потому что первый приглашенный оратор не сразу откликнулся. Когда один из них встал за кафедру, председатель собрания вежливо спросил, как его зовут, так как не знал, кто из вызванных акционеров будет говорить первым. Оратор вызывающе ответил: «А вас как зовут?»

Особенно эффектным, достойным Бродвея представлением стал спектакль, разыгранный акционером, которого удалили из зала. Он артистично рухнул на пол и заявил, что выводивший его ударил. Такое шикарное падение, несомненно, удостоилось бы замедленного повтора, произойди оно во время прямой трансляции футбольного матча. К сожалению, съемка на ежегодных собраниях акционеров запрещена.

Конечно, можно поискать во всех этих ситуациях смешную сторону. Но некоторые люди, нисколько не стыдясь, используют свои выступления для прямых оскорблений. Трудно принять за шутку вышеприведенную ремарку про бутылки или реплики на тему «набивания карманов» членами правления. Но раз в год правление и наблюдательный совет вынуждены участвовать в таких играх. Кроме всего прочего, это отчасти оправдывает высокие зарплаты членов данных корпоративных органов. Однако подобные сцены отнюдь не добавляют Германии привлекательности в глазах иностранных менеджеров, не привыкших к такому поведению на собраниях акционеров в своих странах.

Как правило, когда начинаются игры, в зале остается очень мало акционеров. Большинство делегатов сразу после выступлений главы наблюдательного совета и членов правления направляются в буфет и в лучшем случае следят за ходом собрания, слушая дебаты по громкоговорителю. Во время своих флибустьерских выходок профессиональные обструкционисты обычно предоставлены сами себе, потому что остальные акционеры уже на пути домой.

В этих играх используется комбинация анонимной дешевой пропаганды и циничной просчитанной игры на публику, бесстыдного искажения и использования норм законодательства, разработанных из лучших побуждений для защиты интересов мелких акционеров.

Часто в дискуссиях на ежегодных общих собраниях участвуют представители ассоциаций мелких акционеров. Они используют это событие, чтобы привлечь внимание к своим организациям и оправдать их существование. Их доклад обычно начинается с общего вступления, универсального для всех подобных мероприятий, которые они посещают. Далее следует серия вопросов, относящихся к организации. Обычные акционеры не видят и не знают, что на сцене за занавесом сидит целая группа сотрудников, имеющих связь в режиме онлайн с финансовой и контрольной системами. Они анализируют каждый заданный вопрос и готовят подходящие ответы. Команда специально привлеченных юристов проверяет все ответы на предмет малейшей шероховатости, которая может иметь юридические последствия.

Но некоторым авторам анонимных писем просто нравится пугать людей, занимающих высокое положение, ругать их, отчитывать, демонстрируя таким образом свою мнимую власть над ними. Подобных анонимщиков радует сама мысль, что огромное количество юристов-консультантов и сотрудников компании вынуждено тратить время на анализ обвинений, выдвинутых в письме, или что из-за предупреждения о каких-либо подрывных акциях принимаются разнообразные меры безопасности. На собраниях они чаще всего не появляются или ничем не выдают своего присутствия.

Однако большинство акционеров, посещающих ежегодные общие собрания, вполне любезны и учтивы. Они лишь хотят получить некоторую информацию о компании, которой доверили свои деньги, а также познакомиться с членами правления и наблюдательного совета – хотя на мероприятиях с несколькими тысячами участников это возможно не всегда. В конце ежегодных общих собраний IDS Scheer я обычно иду в буфет, чтобы акционеры могли пообщаться со мной лично.