Текст книги "Сложные решения. Как управлять бизнесом, когда нет простых ответов"

Много лет спустя, в 2012 году, когда Yahoo уволила своего CEO Скотта Томпсона, Фелисия пошутила: «Почему бы им не позвать назад Тима Кугла?» Я удивился: «Тима Кугла? Откуда ты вообще знаешь, кто это такой?» И тогда она напомнила мне нашу беседу, состоявшуюся одиннадцатью годами раньше.

Эта беседа выглядела примерно так:

Бен: Мы в заднице.

Фелисия: Что случилось? Что ты имеешь в виду?

Бен: Yahoo уволила Тима Кугла. Теперь всему конец. Всему нашему делу конец.

Фелисия: Кто такой этот Кугл?

Бен: Он был CEO Yahoo. Мы погорели. Мне, скорее всего, придется закрыть компанию.

Фелисия: Ты уверен?

Бен: Ты слышала, что я сказал? Они уволили Кугла. Мы в заднице.

Фелисия никогда не видела меня в таком угнетенном состоянии до этого и запомнила тот разговор надолго. Для большинства CEO вечер после размещения первоначальной подписки на акции становится одним из самых радостных в жизни. Для меня он стал одним из самых тяжелых.

Если все равно придется удалять зуб, то лучше с этим не тянуть

Во время нашей презентационной поездки Марк, чтобы как-то ослабить нервное напряжение, часто говорил: «Бен, помни о том, что ночь темнее всего перед рассветом». Он шутил, но, начиная свою деятельность в качестве акционерного общества, мы часто вспоминали об этих словах как о пророческих. Наших покупателей по-прежнему лихорадило, макроэкономическая ситуация ухудшалась, наши прогнозы продаж не сбывались. Поскольку скоро должна была состояться наша первая телеконференция с инвесторами по вопросам финансовой деятельности компании, я решил тщательно проанализировать работу, чтобы убедиться, что мы не отступили от провозглашенного курса.

Хорошая новость состояла в том, что прогноз на первый квартал будет выполнен. Плохая – сводилась к тому, что вряд ли нам удастся выполнить наш годовой план. Обычно инвесторы ожидают, что компания воздержится от акционирования, если поймет, что не сможет выполнить план хотя бы на первый год. Конечно, тогда были особые времена, но все-таки корректировать годовой план на первой же встрече с акционерами – это очень дурной знак.

Обсуждая вопрос о том, как преподнести эту новость инвесторам, мы столкнулись с нелегким выбором: следует ли снизить плановые показатели на минимальную величину, чтобы никого не шокировать, или же опустить их сразу по максимуму, чтобы обезопасить себя от необходимости повторения этой процедуры через некоторое время? Если мы резко снизим показатели, то курс акций может обвалиться. С другой стороны, если не опустить их до более-менее реального уровня, то через некоторое время придется делать это опять, и тогда мы окончательно утратим доверие инвесторов. Мой финансовый директор Дэйв Конте высказал очень здравую мысль: «Не важно, что мы скажем, – нас все равно разорвут в клочья. Как только мы объявим о пересмотре показателей плана, инвесторы в нас разочаруются, поэтому можно сразу снижать показатели до реального уровня: от нас уже не будут ждать ничего хорошего. Если все равно придется удалять зуб, то лучше не тянуть». Поэтому мы объявили о пересмотре плановых показателей и, в частности, о снижении прогнозного объема продаж с изначального уровня в 75 миллионов долларов до более реального – 55 миллионов.

Пересмотр показателей объема продаж означал, что следует пересмотреть и показатели затрат, а это, в свою очередь, означало необходимость увольнения части персонала. Мы были самой яркой звездой в мире стартапов, а теперь мне пришлось уволить 15 % сотрудников. Это самый очевидный признак того, что компания терпит крах. Мы подвели наших инвесторов, наших сотрудников и самих себя.

Вскоре после объявления о корректировке прогнозных показателей инвестиционные банки Goldman Sachs и Morgan Stanley отказались от аналитического сопровождения наших компаний: их аналитики перестали контролировать наши показатели для своих клиентов. Это был самый настоящий плевок в лицо и открытый отказ от взятых на себя обязательств по соглашению, которое предполагало проведение первоначальной подписки на акции. Но экономическая ситуация продолжала ухудшаться, и мы не могли ничего поделать. На фоне потери доверия со стороны банков и пересмотра прогнозных показателей курс наших акций упал с 6 до 2 долларов за единицу.

Несмотря на все эти проблемы, мы продолжали упорно гнуть свою линию. В результате в третьем квартале 2001 года показатели выглядели вполне прилично. Затем наступило 11 сентября 2001 года, когда террористы уничтожили четыре самолета, направив два из них на башни Всемирного торгового центра и один – на Пентагон, повергнув мир в хаос. Оказалось, что в этом квартале контрагентом в нашей крупнейшей сделке выступает правительство Великобритании. Объем продаж по ней составлял около трети от общей суммы, и если бы она сорвалась, то мы провалили бы квартал по всем показателям. Наш непосредственный партнер позвонил и сообщил, что премьер-министр Великобритании Тони Блэр распорядился перенаправить выделенное на сделку финансирование на военные нужды. Каким-то чудом наш директор по продажам уговорил одного из чиновников офиса Блэра вернуть деньги обратно. Мы заключили сделку и удачно закончили квартал.

Тем не менее эта история убедила меня в том, что наша компания слишком уязвима. Еще один сигнал такого рода прозвучал, когда наш крупнейший конкурент, Exodus, 26 сентября объявил о банкротстве. Просто невероятно, ведь рыночная капитализация этой компании составляла около 50 миллиардов долларов и даже немного возросла по сравнению с прошлым годом. Кроме того, Exodus всего девять месяцев назад объявила о мобилизации 800 миллионов долларов на новый проект и о полной обеспеченности проекта финансовыми ресурсами. Топ-менеджер компании позднее шутливо говорил мне: «Мы спрыгнули со скалы, не оставив на ней следов». Если Exodus могла так быстро потерять 50 миллиардов долларов в рыночной капитализации и 800 миллионов долларов наличности, то нам определенно требовался запасной план.

Моей первой попыткой разработки «плана Б» стал анализ возможности приобретения Data Return – компании того же профиля, что и мы, но, в отличие от нас, специализировавшейся в основном на разработке приложений Windows, а не Unix. Мы изучали эту возможность несколько недель, пытаясь представить, как будет выглядеть взаимодействие наших компаний с учетом совместимости продуктовых линий и экономии на затратах. Мой финансовый директор на тот момент был горячим сторонником этой сделки, поскольку она открывала возможности для его любимого занятия – экономии на издержках.

Ближе к концу дискуссий я взял два выходных дня, чтобы съездить в городок Ашленд. Не успел я туда прибыть, как мне позвонил Джон О’Фаррелл, директор по корпоративному развитию нашей компании.

Джон: Бен, прошу прощения, что беспокою тебя в отпуске, но у нас только что состоялась встреча по поводу приобретения Data Return. Думаю, нам не удастся совершить эту сделку.

Бен: Это почему же?

Джон: Честно говоря, наши собственные деловые перспективы не блестящие, да и их тоже. Поэтому если мы объединимся, то лишь приумножим наши проблемы.

Бен: Я тоже так думаю.

По сути дела, анализ положения дел в Data Return уже наводил меня на мысль, что наша компания может закончить тем же, что и они. Некоторые вещи легче разглядеть на чужом примере. Глядя на Data Return, я видел будущее Loudcloud, и оно отнюдь не казалось безоблачным. Нежелание заглянуть в собственное будущее может обернуться серьезной проблемой. Чтобы справиться с тревогой, я задавал себе вопрос: «В чем состоит худшее, что может с нами случиться?» Ответ всегда был один и тот же: «Мы обанкротимся, я потеряю не только все свои деньги, но и деньги семьи, в том числе матери. Мне придется уволить всех сотрудников, работавших так много и в режиме максимальной экономии. Потребители, доверявшие мне, будут разочарованы, и моя репутация будет разрушена». Забавно: почему-то эти вопрос и ответ никогда не добавляли мне хорошего настроения.

Я решил поставить вопрос иначе: «Что я буду делать, если мы все же обанкротимся?» Пришедший в голову ответ удивил даже меня самого: «Я выкуплю принадлежащую нашей компании программу Opsware и создам компанию по разработке программного обеспечения». Opsware – это программа, которую мы написали, чтобы автоматизировать все функции «облака»: обеспечение работы серверов и сетевого оборудования, эксплуатация приложений, восстановление среды в случае сбоев и т. п. Затем я задал себе другой вопрос: «А можно сделать это, не доводя дело до банкротства Loudcloud?»

Следовало проанализировать различные сценарии выхода на рынок программного обеспечения и ухода из «облачного» бизнеса. Независимо от сценария первый шаг всегда был одинаковый – отделение Opsware от потребностей и условий Loudcloud. Изначально программа писалась для применения исключительно в нашей компании и имела множество ограничений, препятствовавших ее использованию в другой среде. Я спросил нашего сооснователя и технического директора Тима Хоувза, сколько времени займет адаптация программы для работы в любой среде. Он ответил, что не менее девяти месяцев, и это в лучшем случае. Я немедленно сформировал группу из десяти программистов, чтобы начать разработку проекта, который получил название Oxide.

На тот момент наш бизнес основывался на «облачной» технологии, и всем остальным сотрудникам я не высказывал своих мыслей по поводу нового проекта. Это могло мгновенно уничтожить единственный действующий бизнес компании, поскольку все наши люди захотели бы работать на будущее, а не на прошлое. Я сказал, что Oxide – просто еще одна продуктовая линия. Это утверждение очень взволновало двух наших сотрудников, пришедших в компанию после окончания Стэнфордской школы бизнеса. Они попросили о встрече и подготовили целую презентацию со слайдами, объяснявшую, почему мое решение о запуске проекта Oxide было ошибочным, далеким от реальности и просто глупым. Они доказывали, что это оттянет ресурсы от основного бизнеса, причем на заведомо провальный проект. Я позволил продемонстрировать все 45 подготовленных ими слайдов, не задав ни единого вопроса. Когда они закончили, я сказал: «Разве я просил об этой презентации?» Эти слова знаменовали мое превращение из CEO мирного времени в CEO на тропе войны.

Благодаря занимаемой должности и тому, что наша компания была акционерной, никто, кроме меня, не владел полной информацией. Я знал, что у нас очень-очень серьезные проблемы. Решить их мог только я, а мне приходилось выслушивать советы людей, которые не видели всей картины. Мне нужна была любая информация о положении дел, но в рекомендациях я не нуждался. Сейчас мы находились в военном положении. От качества принимаемых мной решений зависела жизнь или смерть компании, и мне не на кого было переложить эту ответственность ни полностью, ни частично. Если все, кого я нанимал, окажутся уволенными, так ничего и не добившись, то никаких оправданий у меня не будет. Ведь эти люди посвятили свою жизнь нашей компании. Я не смогу оправдаться тем, что «экономическая ситуация ужасна», или тем, что «я прислушался к плохому совету», или тем, что «ситуация быстро менялась». Речь шла о выживании или полном разрушении. Конечно, право принятия многих решений можно делегировать помощникам и расширить полномочия менеджеров в их сферах ответственности. Но базовый вопрос – может ли Loudcloud выжить, и если да, то за счет чего, – адресован мне, и только мне на него отвечать.

Мы с большим трудом закончили четвертый квартал и достигли прогнозных показателей в целом за год, реализовав продуктов на 57 миллионов долларов вместо прогнозировавшихся 55 миллионов. Небольшое достижение, но в этом году очень немногим компаниям удалось реализовать свои планы, а потому я считал это настоящей победой. Курс акций медленно поднялся до 4 долларов за единицу, и похоже было, что нам все-таки удастся сделать жизнеспособным наш «облачный» бизнес.

Но для этого нам требовалась дополнительная наличность. Мы тщательно проанализировали финансовый план и поняли, что нужно еще 50 миллионов долларов для покрытия плановых платежей – после этого уже не потребуется искать дополнительного финансирования. Учитывая ситуацию на рынке, мобилизация финансовых ресурсов не представлялась реальной. Сделать это можно было лишь редко применявшимся способом, называемым частными инвестициями в публичный капитал (PIPE). Мы работали с Morgan Stanley, чтобы подобрать инвесторов, способных инвестировать не менее 50 миллионов долларов.

В понедельник утром мы всё подготовили для встречи с инвесторами к четвергу, и тут мне позвонил секретарь: «Бен, CEO компании Atriax на проводе, соединить?» Интернет-компания Atriax занималась обменом валюты онлайн и пользовалась поддержкой Citibank и Deutsche Bank. Она была нашим крупнейшим потребителем. Atriax платила около миллиона долларов в месяц, и контракт с ней был подписан на два года. Я как раз проводил встречу с нашим директором по персоналу Дебом Касадосом, но все равно сказал, чтобы нас соединили. Секретарь предупредил, что Atriax объявила о банкротстве и поэтому не в состоянии выплатить нам 25 миллионов долларов по контракту. Я почувствовал, что мир вокруг меня замер и сам я не в состоянии пошевельнуться. Только голос Деба доносится откуда-то издалека, повторяя: «Бен, может, сказать, чтобы он перезвонил?» Я сказал «да» и медленно пошел по коридору в офис нашего финансового директора, чтобы оценить ущерб от этой новости. Все оказалось даже хуже, чем я думал.

Учитывая значимость утраты этого контракта, мы не могли мобилизовать необходимый капитал без того, чтобы раскрыть информацию о потере крупнейшего потребителя и 25 миллионов долларов из планировавшихся поступлений. Мы пока отложили презентацию проекта PIPE и выпустили пресс-релиз. Курс акций немедленно упал на 50 %, и с оставшейся да к тому же быстро снижающейся рыночной капитализацией в 160 миллионов долларов мы уже не могли рассчитывать на получение 50 миллионов с помощью PIPE. В нашем финансовом плане, в котором и так зияла дыра в 50 миллионов, теперь, после потери Atriax, недоставало уже 75 миллионов долларов, и никаких способов компенсировать эту нехватку не предвиделось. Loudcloud обречена. Пора было приводить в действие проект с Oxide.

Ситуация усложнялась еще и тем, что 440 из 450 наших сотрудников работали именно над проектом «облака», с ним же были связаны все наши потребители и он же генерировал 100 % нашего объема продаж. Я просто не мог сообщить сотрудникам и даже менеджерам, что основной бизнес, скорее всего, закроется, поскольку наши акции теперь ничего не стоят и это лишает нас возможности продать компанию и избежать банкротства.

В этой ситуации я мог доверять только Джону О’Фарреллу. Джон занимался развитием бизнеса, но главное: он был самой масштабной личностью из всех, кого я знал. Чтобы понять, о чем речь, представьте, что вы глубоко верующий человек. Мы сейчас рассуждаем гипотетически. Предположим, что ваши дни подошли к концу и вы видите перед собой Создателя, оценивающего ваши поступки при жизни. Предположим также, что, прежде чем решить вашу судьбу на всю оставшуюся вечность, вам разрешили пригласить одного-единственного человека, способного свидетельствовать в вашу пользу. Кого вы выберете? Что касается меня, то я, конечно, позвал бы этого ирландца, Джона О’Фаррелла.

Я сказал Джону, что нам с ним предстоит разработать запасной план и сделать это надо немедленно. Тот проект мы с ним запустим вдвоем; нам также потребуются все сотрудники, работающие над острой проблемой нехватки наличности в Loudcloud. Потом я позвонил Биллу Кэмпбеллу и объяснил, почему нам надо выходить из «облачного» бизнеса.

Билл хорошо понимал, что такое кризис, еще с того времени, когда работал CEO в компании GO в начале 1990-х годов. В 1992-м GO пыталась разработать похожее на айфон устройство, а в результате этот проект запомнился как завершившийся самым крупным убытком в истории венчурного предпринимательства. Я объяснил Биллу логику своих рассуждений. Единственный способ выйти из «облачного» бизнеса, не объявляя компанию банкротом, состоит в том, чтобы увеличить объем продаж, поскольку, даже если мы уволим всех сотрудников, постоянные издержки доведут нас до банкротства без резкого увеличения продаж. Далее я подчеркнул, что проблемы с наличностью подрывают доверие потребителей. Это, в свою очередь, еще больше сокращает продажи, что усугубляет проблемы с наличностью. Он коротко ответил: «Замкнутый круг». Я знал, что он все понял.

Мы с Джоном проанализировали компании нашей отрасли, чтобы выявить возможных покупателей бизнеса Loudcloud. К несчастью, многие потенциальные покупатели сами испытывали финансовые трудности. Гигантские телекоммуникационные компании Qwest и WorldCom увязли в судебных процессах по причине махинаций с финансовой отчетностью, а Exodus уже обанкротилась. Мы решили сосредоточиться на трех наиболее вероятных покупателях: IBM, Cable & Wireless и EDS.

Гениальный Джим Коргель, возглавляющий ключевой бизнес IBM, немедленно проявил интерес. Джим высоко ценил наш бренд и репутацию лидера в отрасли высоких технологий. С другой стороны, EDS не проявила никакого интереса. Меня это очень беспокоило, поскольку изучение профиля обеих компаний показало, что EDS нуждалась в Loudcloud куда больше, чем IBM. Потребность всегда важнее, чем чьи-то желания, если речь идет о слияниях и поглощениях. Джон сказал мне: «Бен, мне кажется, надо забыть о EDS и сосредоточиться на более вероятных покупателях». Я попросил его изучить организационную структуру EDS еще раз, чтобы попытаться найти влиятельного топ-менеджера, с которым мы еще не контактировали. И он нашел такого человека. Я спросил: «Кто такой Джефф Келли?» Джон помолчал, затем сказал: «Знаешь, мы еще не разговаривали с Джеффом, но, возможно, он именно тот человек, который может принять такое решение».

Действительно, Джефф проявил интерес. Теперь, имея двух потенциальных покупателей, можно было запускать процесс продажи бизнеса. Мы с Джоном немало потрудились, чтобы как можно быстрее провести переговоры с обеими компаниями, поскольку время работало против нас. Мы устроили представителям этих компаний экскурсии по нашим производственным помещениям, умело организовав их «случайные» встречи в коридорах и вестибюлях. Это была часть продуманной стратегии продажи Джона. На последнем этапе требовалось назначить дату завершения сделки. Мы много спорили о том, как лучше это сделать, поскольку запланированные с самого начала сроки явно оказались нереальными. Я предложил остановиться в Лос-Анджелесе по пути в Плано, где находилась штаб-квартира EDS, чтобы посоветоваться с Майклом Овитцем.

Майкл был членом нашего совета директоров, но, что еще важнее, в прошлом многие аналитики считали его самым влиятельным человеком в Голливуде. В 28 лет он создал кастинговое агентство Creative Artists Agency (CAA), которое с течением времени стало монополистом в индустрии развлечений. Успех CAA сделал Майкла настолько влиятельным, что он легко заключал сделки, которые раньше казались невозможными.

Приехав в его офис, мы обнаружили, что там кипит деятельность. Казалось, Майкл одновременно занимался десятком разных дел, но, в конце концов, он улучил минуту и для нас с Джоном. Мы объяснили ситуацию: время работает против нас, и есть два потенциальных покупателя, но нет решающих аргументов, чтобы побудить их завершить сделку как можно скорее. Майкл помолчал, подумал некоторое время, а потом дал совет: «Джентльмены, за свою жизнь я заключил немало сделок и в результате разработал собственную методику, способ вести дела, если хотите, даже философию бизнеса. В рамках этой философии существуют определенные принципы. Я верю в произвольно установленные сроки. Я верю в противоборство двух игроков. Я верю, что можно и нужно делать все возможное, чтобы заключить чертову сделку – за исключением незаконных и аморальных поступков».

У Майкла был предельно простой способ заключения сделок.

Мы поблагодарили его и отправились в аэропорт, позвонили представителям EDS и IBM и предупредили их, что намереваемся завершить сделку в течение ближайших восьми недель и продать Loudcloud тому, кто предложит лучшие условия. Если они в игре, то должны согласиться на эти условия или немедленно отказаться от сделки. Метод Майкла Овитца сработал как нельзя лучше. Мы знали, что выдержать эти сроки нам не удастся, но Майкл убедил нас, что лучше нарушить самими же установленные сроки, чем не устанавливать их вообще.

Через семь недель мы пришли к соглашению с EDS. Они согласились купить Loudcloud за 63,5 миллиона долларов наличными и погасить ее долги. Мы сохраняли интеллектуальную собственность – программу Opsware – и учреждали компанию по разработке программного обеспечения. Позже EDS обязалась лицензировать наше программное обеспечение для работы как в пакете с Loudcloud, так и с другими системами EDS и выплачивать нам по 20 миллионов долларов ежегодно. Я считал, что это очень удачная сделка как для EDS, так и для нас, по крайней мере, намного лучше банкротства. Казалось, с плеч свалился тяжелый груз. Наконец-то я мог вдохнуть полной грудью – впервые за 18 месяцев. Но реализация этой сделки обещала быть нелегким делом. Продажа Loudcloud означала переход примерно 150 сотрудников на работу в EDS и увольнение остальных 140 человек.

Я позвонил Биллу Кэмпбеллу, чтобы сообщить ему хорошие новости: договор уже подписан, и мы объявим об этом в понедельник в Нью-Йорке.

«Очень плохо, что ты не можешь поехать в Нью-Йорк и присутствовать при объявлении о заключении сделки. Но тебе надо немедленно связаться с Марком», – сказал Билл. «Что ты имеешь в виду?» – уточнил я. Он ответил: «Ты должен остаться дома и сообщить каждому сотруднику, работает ли он еще на тебя, на EDS, или ему пора искать работу».

Черт побери, он был прав. Я отправил сообщение Марку в Нью-Йорк и приготовился сообщать людям, что их ждет. Этот совет Билла стал той основой, на которой мы собирались перестроить нашу компанию. Если бы мы не смогли обойтись с уволенными сотрудниками честно, то те, кто оставался, никогда не стали бы доверять нам снова. Только тот CEO, который сам побывал в таких же тяжелых, страшных и опустошающих душу обстоятельствах, мог дать такой совет.