Текст книги "Краткое содержание «Ничего лишнего. Философия бизнеса от CEO Gillette»"

Обзор по книге «Ничего лишнего. Философия бизнеса от CEO Gillette», Джеймс Килтс
Автор обзора: Библиотека КнигиКратко

Король Gillette

Джеймса Килтса часто сравнивают с Джеком Уэлчем из-за его жесткого стиля руководства. Следуя принципу: «Отсекать все лишнее и уделять внимание только главным вещам», Килтс смог возродить Gillette – продукты этой компании стали лидерами потребительского рынка. Знаменитую красную бритву Mach3 Turbo Champion (самый успешный продукт Gillette) придумал именно он.

Джеймса Килтса пригласили руководить Gillette, поскольку до этого он прекрасно зарекомендовал себя в качестве СЕО компаний Kraft и Nabisco. У Gillette было незавидное положение – ее акции подешевели втрое за два года. Килтсу удалось исправить ситуацию – вскоре Gillette обошла своих конкурентов по темпам роста прибыли в пересчете на акцию. Однако во время «правления» Килтса был еще один момент, когда акции Gillette подешевели. Это произошло, как только появились слухи об уходе главы компании в Coca-Cola, которая славится своим умением вести охоту за успешными топ–менеджерами. Но Килтс отказался от предложения возглавить Coca-Cola. У него были другие, не менее блестящие планы. Он организовал сделку по покупке Gillette компанией Procter&Gamble за рекордную сумму – 57 миллиардов долларов. Стоит ли говорить, что слияние прошло успешно. Килтс получил новую должность и не менее рекордную сумму в качестве премии – по разным подсчетам от 165 до 180 миллионов долларов. Действия Килтса подверглись жесткой критике со стороны СМИ, ведь после слияния пришлось сократить персонал Gillette. Журналисты упрекали его в алчности, называли королем, намекая на то, что его власть в компании абсолютна, и он делает все, что хочет. Килтс выдержал прессинг прессы и не изменил своему принципу, который, кстати, никогда его не подводил и всегда давал хорошие результаты. Килтс был уверен, что с точки зрения бизнеса все сделал правильно. В ответ на обвинения журналистов он написал книгу «Ничего лишнего».

Биографическая справка

Джеймс Килтс родился в США в 1948 году. Закончил Knox College и получил MBA в Университете Чикаго. Начал карьеру в General Foods, откуда ушел на повышение в Kraft Foods, а затем в Philip Morris. С 1998 по 1999 гг. – CEO компании Nabisco. С 2001 по 2005 гг. – CEO и президент Gillette. После ее слияния с Procter&Gamble стал вице-президентом компании. В настоящее время – учредитель и партнер инвестиционного банка Centerview Partners и член советов директоров нескольких бизнес-гигантов, к примеру, фармацевтической компании Pfizer. Консультирует бизнесменов и политиков. Килтс не любит давать интервью и тщательно оберегает свою семью от внимания прессы.

Абсолютная ценность бренда

Джеймс Килтс называет свою управленческую философию абсолютной ценностью бренда (АЦБ). «Инвестируйте в бренды, а не просто в маркетинг», – советует он. Концепция АЦБ – это постоянный поиск инновационных способов, позволяющих донести до клиентов ценность бренда быстрее и вернее, чем конкуренты.

Программа «Единый маркетинговый разум» (ЕМР)

Килтс создал программу под названием ЕМР (единый маркетинговый разум). Команда, реализующая эту программу, ищет наилучшие маркетинговые решения и инструменты, которые затем применяются для того, чтобы лучше понять потребителей, закупщиков и конкурентов. Базой данных ЕМР пользуются все сотрудники компании в любое время и в любой точке мира.

Программа «Остановка роста накладных расходов» (ОРНР)

Постоянное высвобождение средств и других ресурсов во имя укрепления брендов – один из основных принципов работы Килтса. Чтобы этот принцип заработал, нужна краткая формулировка, которую, услышав однажды, запомнишь навсегда. Так появился термин ОРНР – остановка роста накладных расходов. Следующая фаза этого процесса – СНР, то есть сокращение накладных расходов, стала образом жизни Gillette. Общий итог: исключив лишние траты, компания за пять лет сэкономила 800 миллионов долларов.

Выбор команды

Великих лидеров определяет умение выбирать правильных людей. С хорошими соратниками возможно почти все. «Когда я выбираю людей для своей команды, – говорит Килтс, – я всегда ищу в них несколько качеств». Вот они:

Качество 1

Интеллектуальная целостность. Это способность смотреть правде в глаза и не опускать руки, узнав плохие новости. Надо искать людей, которые осознают истинное положение дел и способны говорить о нем честно. Сотрудники никогда не должны утаивать информацию или подделывать данные.

Качество 2

Результативность. Людей, для которых важны результаты, можно узнать по тому, каких достижений они добились ранее. Иными словами, это те, у кого слова не расходятся с делом.

Качество 3

Способность принимать решения. Килтс разложил ее на несколько составляющих. Первая – это подход к проблеме, способность проникнуть в суть вопроса, найти факты, важные для принятия решения. Вторая – это риск. Вы должны допустить, что, несмотря на усилия, ваше решение, возможно, неверное, и все равно его принять. Третья – это чутье. Лучшие люди чувствуют бизнес. Они проводят анализ, но доверяют интуиции: «Мало ли что говорят цифры, здесь все равно что-то не так».

Качество 4

Лидерство. Лидера можно опознать по нескольким ярко выраженным чертам. Во-первых, он видит цель и умело использует людей и ресурсы для ее достижения. Во-вторых, он способен налаживать эффективную коммуникацию. Его команда хочет победы также сильно, как и он. В-третьих, хороший лидер умеет принять критику по существу и проигнорировать все бесполезное. И, наконец, в-четвертых, лидер способен делегировать полномочия.

Качество 5

Концептуальное мышление. А проще говоря, способность сложить части в единое целое и получить правильный ответ. Такие сотрудники умеют извлечь полезный урок из всего, что делают, и еще более полезный – из того, что не сработало.

Советы по подбору персонала

Совет 1

Никогда не нанимайте умников. Экс-СЕО Kraft, Майк Майлз всегда следовал правилу: «Я стараюсь разглядеть в человеке одну черту. А именно – присматриваюсь, проверяю, не умничает ли он. В Kraft у нас было правило – никогда не нанимать «умников»».

Совет 2

Избавляйтесь от нежелательных людей. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на работу с теми, кто тебе не нравится, считает Килтс. Неприятный человек может оттолкнуть от себя весь коллектив. Один из способов выявить нежелательного кандидата – попытаться отговорить его от предлагаемой работы. «Я описывал работу в самых мрачных красках, – вспоминает Майлз, – Если после моих «страшилок» кандидат все еще хотел получить эту должность и все еще был уверен в своей способности занять ее и быть успешным (особенно если он обладал всеми данными для нее и не был «умником»), меня это вполне устраивало».

Главные вещи – как отсеять лишнее

Успех в бизнесе сводится к пониманию главного. Простых формул не существует. Но есть метод, который работает в любых обстоятельствах, – метод быстрой отбраковки.

Как применять метод быстрой отбраковки

Используйте принцип четырех пятых. Вам всегда под силу отбраковать 4/5 из имеющихся вариантов решений. Зато в оставшихся будет смысл. Следите за тем, чтобы ваши оценки были хорошо обдуманными и основанными на фактах. Но «не путайте факты с «прописными истинами», которые никто никогда не проверял», – советует Килтс.

_________________________________

Маркетологи Gillette в один голос утверждали, что бритва с красной ручкой – это провальная идея. Красный – цвет крови, он вызовет у мужчин страх порезаться. Не убежденный «прописной истиной» своих маркетологов, Килтс отправился в подразделение бритв и попросил начать ускоренное тестирование красной бритвы. В итоге она стала не только самым успешным продуктом Gillette, но и обезвредила своего главного соперника Quattro.

Журналисты и бизнес

У Джеймса Килтса свой взгляд на отношения со СМИ. Он не любит давать интервью, очень редко появляется на различных конференциях и форумах. Килтс считает, что «каждый раз, когда вы без определенной цели выносите свои дела на суд общественности, вы рискуете потерпеть неудачу». В книге он делится опытом, как правильно вести себя с журналистами.

Правило 1

Всегда будьте наготове. Помните, что не бывает случайных или неформальных встреч с журналистами и политиками.

Правило 2

Договоритесь о теме встречи заранее. Важно быть в курсе того, о чем пойдет речь, и не уклоняться от предмета разговора. Дискуссия на отвлеченные темы заставляет потом сожалеть о многих сказанных ненароком словах.

Правило 3

Помните, что журналист – профессионал в сфере коммуникации, а вы лишь любитель. Будьте осторожны. Высказывайтесь просто, кратко, прямо, взвешенно. Не уходите от ответа и не пытайтесь скрыть истину. Такой прием никогда не срабатывает. Вас могут неправильно понять или использовать ваши слова вне контекста.

Правило 4

Серьезно подготовьтесь к встрече, тщательно продумайте то, что будете говорить. Сформулируйте несколько основных идей. Затем постарайтесь выразить их как можно более точно и ясно.

Правило 5

Помните, что репортеры охотятся за сенсационными новостями. Особый интерес для них представляют различные прогнозы на дальнейшее развитие событий. Желание оказать услугу журналисту может обернуться ответственностью за невыполненные обещания.

Правило 6

Чем меньше, тем лучше. Соглашайтесь на интервью или размещение информации в СМИ, только если это действительно принесет пользу. Иначе лучше ответить отказом.

Искусство воспитания приемников

Килтс приучает своих подчиненных развивать в себе чувство постоянного конструктивного недовольства. Это лучший способ поддерживать их стремление к росту.

Как воспитать отличных управленцев

Этап 1

Твердое усвоение главного принципа. На первом этапе менеджер получает небольшую ответственность и твердо усваивает основной принцип: снижение расходов – это не одноразовая мера, а стратегический процесс постоянного высвобождения средств и других ресурсов во имя укрепления брендов.

Этап 2

Метод «поводка с регулируемой длиной». Руководитель должен выбрать наилучшую длину поводка. Иными словами, вы строго оговариваете задачи и требуете от менеджера их выполнения. Но вы предоставляете ему свободу в выборе того, каким образом он будет добиваться результатов. На этом этапе важно, чтобы он научился привлекать к работе людей и службы, не подчиняющиеся ему напрямую. Такой управленец в дальнейшем сможет объединить людей в команду и побудить их действовать, даже не имея возможности увеличить им материальную компенсацию или повысить их.

Этап 3

Главное – интересы компании. На третьем этапе важно научить менеджера ставить интересы компании выше собственных. Интересы организации всегда должны главенствовать.

Кризис: как его избежать

Выходить из кризиса трудно. Но есть несколько правил, которые помогут вам избежать его.

Правило 1

Никогда не преследуйте нереалистичные и недостижимые цели. Проводите тщательный анализ, чтобы определить темп роста, приемлемый для вашей компании. Не на год-два, а на долгий срок. Гонка за высокими показателями – прямой путь к провалу. «Проблема чересчур смелых прогнозов подрывает положение СЕО», – считает Уоррен Баффет.

Правило 2

Контролируйте затраты. И поддерживайте их на уровне, который будет способствовать достижению конкурентного преимущества. Для этого вам нужно сравнить свои затраты с затратами конкурентов и добиваться лучших результатов.

Правило 3

ОРНР (остановка роста накладных расходов) должна стать вашим образом жизни не только на год или на трудное время, а навсегда. Внушите своей компании, что ОРНР – это не одноразовая мера, а фундаментальная стратегия организации.

Правило 4

Следите за динамикой роста рыночной доли – мерила жизнеспособности бренда. Она всегда должна быть положительной. В противном случае у вас могут начаться проблемы.

Правило 5

Инвестиции в маркетинг брендов должны быть весомыми и разумными. Установите подходящий уровень отношения рекламных затрат к объему продаж для каждой категории и следите, чтобы он постоянно поддерживался.

Правило 6

Избегайте перенасыщения торговых точек своей продукцией. Продавая дистрибьюторам больше товара, чем нужно покупателям, только для того, чтобы достичь планового квартального показателя, вы рискуете попасть в замкнутый круг. Помните, что никогда не нужно гнаться за недостижимым.

Оценка работы сотрудников

«Люди должны либо давать результаты, либо искать новую работу. Никакого компромисса», – уверен Джеймс Килтс. Он призывает менять систему поощрения за старание на систему вознаграждения за результаты.

___________________________________________

Если сотрудник достиг поставленной цели, он получает 100 баллов, или оценку А («соответствует ожиданиям»). Если он перевыполнил план на 10%, то получает А+, то есть «превосходит ожидания». Если же он достиг большего, то оценка будет – А++, или «выдающийся». Оценка «выдающийся» – это не только почет, но и достойное вознаграждение.

Процесс руководства

Каждый лидер должен выработать бескомпромиссный, последовательный, логичный и эффективный управленческий подход. Хладнокровное и безоговорочное его применение – рецепт успеха руководителя высшего звена.

Фундамент процесса руководства

Килтс считает, что фундамент процесса руководства – это стратегический план, который определяет годовой план работы. На основе годового плана ставятся ежеквартальные задачи. Результат, который зависит от того, насколько хороши стратегический, годовой планы и ежеквартальные задачи, дает основание для признания заслуг и награждения отличившихся.

Стратегический план

Стратегический план составляется на три года и содержит ППО: он должен быть применим на практике и подразумевать личную ответственность. Когда ваши сотрудники знают, что размер их премии зависит от того, выполнимы ли пункты плана, удается привлечь к делу каждого.

Годовой план и ежеквартальные задачи

К годовому плану Килтс предъявляет более высокие требования, чем к стратегическому. Чем он конкретнее, тем понятнее направление работы. Вдобавок у вас больше шансов вовремя заметить неладное и выровнять курс, если вы двигаетесь не в ту сторону. Кроме того, Килтс настаивает на составлении предельно подробного перечня ежеквартальных задач.

Организация работы

Чтобы регулярно проверять, верным ли курсом движется компания и каков прогресс, Килтс каждые три месяца вместе со своими непосредственными подчиненными (от 12 до 15 человек – рабочий комитет компании) проводит двух– или трехдневные выездные совещания. Каждую неделю непосредственные подчиненные Килтса предоставляют ему подробные отчеты о ключевых показателях компании и рынка, включая рыночные доли, уровень товарооборота и прибыли, и все то, что считают важным. Отчеты обсуждаются на еженедельных планерках, основная задача которых – своевременное поступление информации и обмен ею между подразделениями.

Увольнение сотрудников

Джеймс Килтс не сторонник массовых увольнений и заполнения брешей новичками. Он считает, что сотрудников, которые сталкиваются с трудностями, можно оставить в компании: не исключено, что они просто находятся не на своем месте. Если же вы все-таки приняли решение об увольнении, Килтс советует придерживаться двух основных правил.

Правило 1

Не медлите. Откладывание трудного разговора не упростит задачу. Более того, ваша нерешительность может принести вред компании, да и самому увольняемому.

Правило 2

Не вешайте на сотрудника ярлык. Попытайтесь помочь ему найти себя. Помните: если кто-то не подходит для работы в вашей компании, он может оказаться звездой в другой организации.

Данная книга сохранена с сайта www.knigikratko.ru пользователем email.