Текст книги "Наверху, или Инструкция по выживанию для топ-менеджера"

05 Бизнес-кейс: история одного увольнения

Его пример другим наука.

А. С. Пушкин

С руководителями мне везло на протяжении всей моей профессиональной жизни ровно через раз. Раз – спокойный, понимающий, интеллигентный, разумный и адекватный начальник попадается, в другой – полная противоположность всему перечисленному (сами додумайте квалификации такого индивидуума). История единственного моего насильственного, спланированного как многоходовая операция увольнения началась в 2004 году, когда ничто еще не предвещало надвигающегося бедствия и я наслаждался полной автономией в работе при чутком и неназойливом руководстве начальника со знаком плюс Ханса Ярника. Увы, его уже нет в живых, но в памяти моей он останется как практически идеальный руководитель, который полностью разделял мое видение того, что такое менеджмент в современном мире, какие принципы лучше и полезнее всего ставить во главу угла, а какие стоит отставить далеко и надолго, чтобы не портили пастораль наших отношений и не мешали бизнесу. Безусловно, я повторяюсь, но еще и еще раз готов подтверждать, что всю свою профессиональную жизнь я строил управленческую практику на двух простых и вечных принципах – доверии и делегировании. Но тут есть одна поправка: руководствуюсь и пользуюсь ими, когда мне удается это сделать и внешние силы не препятствуют, а они, эти внешние силы, очень часто вообще не понимают, о чем, собственно, речь. Какое, на фиг, доверие? Какое делегирование? Контроль и еще раз контроль, инспектирование, наказание за невыполнение, и так без остановки. Тем не менее даже при подобных начальственных установках я не отказывался никогда от своих двух золотых принципов, хотя, конечно, приходилось мимикрировать, подстраиваться, искать полумеры, что неприятно, но часто неизбежно – это принцип выживания в агрессивной среде, увы… Время Ханса Ярника подходило к концу, слухи о его скором уходе на пенсию стали подкрепляться кадровыми решениями, которые настораживали. Одно дело, когда твой руководитель тебя выбирает, принимает тебя таким какой ты есть, берет на работу, и совсем другое – когда ты для него чужой, не его личный выбор. Тут уж как повезет: примет он тебя, поймет твои плюсы и минусы или начнет ломать под себя. Чаще в реальной жизни срабатывает второй сценарий.

В тот раз, на очередном «партсобрании» в Варшаве, я наблюдал, как работает со своими директорами недавно назначенный новый начальник восточноевропейского подрегиона итальянец Альфонсо Ди Анни. Я знал его и раньше, когда он еще занимался маркетингом в центральном европейском офисе компании в Женеве, но взаимодействовать с ним мне не приходилось. Какой он персонаж, я мог только догадываться да по слухам разным узнавать. Тогда он вернулся из неожиданно короткой двухлетней командировки в Америку, вроде шел на повышение, ему доверили глобальную функцию, и вот – возвращение блудного сына. Поговаривали, что его убрали – не сработался с американскими боссами. Теперь – новое назначение в команду Ханса. Ему специально выделили небольшой регион, состоящий из ряда восточноевропейских стран, но всем было очевидно, что эта позиция создается именно под Альфонсо с прицелом на замену Ханса, как только он решит закончить свою трудовую деятельность и оставит компанию. Новый босс немедленно стал строить команду: все его подчиненные были обязаны принять участие в тимбилдинге, военной игре типа «Зарницы». Разве что с парашютом прыгать не пришлось. Типичная насильственная коллективная идентификация, принуждение к единению. Надо сказать, что до этого никаких насильственных принуждений к единению в команде Ханса не было и в этом не было нужды: люди сами с удовольствием общались друг с другом, помогали друг другу, когда в этом была необходимость, и, в общем-то, чувствовали себя частью единого целого – командой региона под управлением Ханса Ярника. Альфонсо же этого было мало. Ему, очевидно, нужно было добавить элемент принуждения, контроля, добиться манипулятивной управляемости. Это было для всех неожиданно, даже немного шокировало. Я же покуда оставался в стороне от новых управленческих практик Альфонсо, продолжал подчиняться напрямую Хансу, но звоночек прозвенел, и я стал присматриваться к претенденту. Оптимизма мне это наблюдение не добавляло.

На следующем «партсобрании», в Риме, я с ужасом наблюдал, как Альфонсо за соседним столиком на завтраке (!) отчитывал своего директора из Сербии, взрослого мужчину, назидательно и безапелляционно, будто тот его ученик, недоросль. Совещания на завтраке – это вообще отдельная песня: любимый инструмент демонстративного управления в корпоративном мире. Этим как бы подчеркивается, что времени настолько мало, что каждая ваша минута на вес золота, надо использовать время по полной! Подчеркивается степень серьезности, ответственности, лояльности и бог знает еще чего. Этот стиль управления – и конкретно этот инструмент – вызывал и вызывает во мне, помимо естественного отвращения, сильный внутренний протест. Какого черта?! Завтрак – это святое. Человек еще проснуться толком не успел, а его уже грузят по полной программе: отчеты, доклады, приоритеты и так далее. На мой взгляд, это недвусмысленный заход на мою территорию, нарушение моего баланса «работа – жизнь» (в переводе это плохо звучит, ну тогда аутентично – work-life balance). Я четко осознавал, что тут у нас с моим будущим руководителем появится зона конфликта.

В общем, так оно и вышло. Зон конфликта возникло много, а мои попытки адаптации и поиска компромиссов не дали результата. Возобладал армейский принцип единоначалия и беспрекословности на фоне выраженного пренебрежения особенностями в виде меня как личности, неуместной снисходительности и прочее и прочее. Список можно продолжать и продолжать, но квинтэссенция всего – нарциссизм и манипулятивность. Пожалуй, эти два макиавеллиевских качества нового руководителя отравляли жизнь на протяжении нескольких последующих лет в компании.

История, правда, протянулась намного дольше, чем можно было ожидать (до моего увольнения было еще долго). Мне предстояло использовать все известные мне способы выживания. Покидать пост из-за нового руководителя и только потому, что мы с ним расходимся в чем-то, в мои планы не входило. Торопиться с такими решениями вообще не стоит. Взаимная притирка может занять какое-то время, а там, глядишь, все наладится, научимся работать в связке. Главное же взаимное уважение, признание того факта, что любая личность имеет право на свой взгляд на вещи. Любой человек обладает особенностями характера, которые надо учитывать. Это азбука управления, которую, как оказалось, Альфонсо не знал.

Я же был успешен. Бизнес шел по нарастающей, мой опыт и мои связи на рынке только укрепляли мою уверенность, что уж меня-то будет ценить и уважать любой руководитель, хотя бы из прагматических соображений. Ведь мой успех – это, собственно, и его успех, ведь так? Кстати, Альфонсо этот немудреный тезис повторил в своем прощальном письме, когда все-таки ему удалось меня выдавить из Oracle. Признал, как всегда лицемерно, да и поздно – я уже ушел из компании. Я ошибался.

Моя ошибка состояла в том, что, несмотря ни на какие успехи, победы, награды, признание рейтингов и прочее, для моего нового руководителя в приоритете была беспрекословная подчиненность, лояльность, демонстрация этой самой лояльности предлагаемыми им и только им самим методами. И все это на фоне его неумеренного гонора и нарциссизма. С чем-то можно было согласиться. В конце концов, мы столько лет жили при системе, в которой фальшивая идеология требовала постоянной демонстрации лояльности, но всему есть пределы. Нельзя требовать уважения от людей, которых ты сам не уважаешь. «Обратка» вернется. Не сразу, но обязательно вернется. В общем, неумный фельдфебельский стиль и нарциссизм сыграли свою роль – мне все сложнее и сложнее становилось сдерживаться, чтобы не послать его далеко и надолго.

У каждого человека есть свои красные линии. Вот через них мой начальник стал потихоньку, как бы в тестовом режиме, переступать примерно через пару лет после восшествия на престол. Именно эту метафору я интуитивно поставил в текст, и, на мой взгляд, именно так воспринимал свое восхождение на должность старшего вице-президента целого огромного региона в компании и Альфонсо. Взойдя на трон, он немедленно принялся укреплять власть и свой авторитет ему известными и привычными методами унижения подчиненных мелочным контролем и «принуждением к уважению». Ну и плюс ко всему «принуждением к коллективной самоидентификации», канонический бег в мешках, что для взрослых, вполне себе состоявшихся людей не всегда может показаться уместным и приемлемым, а чаще просто вызывает отвращение и протест. Принудительные тимбилдинги стали у нас в те годы явлением частым, и радости в работе и жизни этот факт мне совершенно не добавлял.

Вымученные, унизительные мероприятия вроде национальных танцев каждой страны под управлением Альфонсо или очередных «военных сборов» сохранились в памяти надолго. Но до того как чаша терпения переполнилась, оставалось еще много времени. Поначалу в мои планы совсем не входило «противопоставлять себя коллективу», как говорили в нашем коммунистическом прошлом. И я танцевал, пел, влезал в бронетранспортеры, стрелял из лука, играл в футбол, перетягивал канаты и прочее.

Терпение и еще раз терпение – важный принцип работы в любой корпорации при любом руководителе. Не овладев им, очень легко уйти в штопор раздражения, гнева, а там недалеко и до ошибок в собственном поведении, которые поставят крест на карьере. Да, любому терпению приходит конец, это известный факт, но торопить события никогда не стоит, и, видит бог, я этого не делал.

Поначалу, как мне казалось, у нас с ним даже получался диалог. Он советовался, даже однажды послал вместо себя (!) на заседание руководителей европейского региона, ЕМЕА, но это оказалось фальшивым авансом – взаимопонимания не возникало, притирок не происходило, ведь не бывает притирка односторонней, а ему претила сама идея, что ему, руководителю, нужно с какой-то стати тоже подстраиваться, искать общий язык с подчиненным. Не сразу и не слишком рьяно он вступал и в конкретные сделки. Его устраивал успех бизнеса под моим управлением, но медовый месяц продлился недолго.

Постепенно общение перешло в монологовый режим. Мне все чаще приходилось оправдываться за несуществующие огрехи, за трудности, возникшие не по моей вине, за любую оплошность. Роль ученика или, и того хуже, жертвы никогда, ни при каких режимах и системах не была моим выбором. И очень скоро мне наскучили эти постоянные спектакли, смысл которых был в одном: показать, кто в доме хозяин, поставить на место «царя Бориса» – так он совсем не в шутку, как оказалось, меня иногда называл. «Царь» в системах координат, подобных системе Альфонсо Ди Анни, может быть только один, и, думаю, не нужно объяснять, кто это.

Я не помню, что такого случилось в памятном 2006 году, что объем продаж в середине года упал после стольких лет резкого роста. Это и не важно, мы не в силах противостоять силам природы, или силам рынка в данном случае, и с периодичностью он нам демонстрирует этот факт: то банковский кризис опустошает кошельки граждан и разваливает бизнес, то какие-нибудь судьбоносные выборы оттягивают ресурсы, уверенность бизнеса падает, что немедленно сказывается на объемах продаж. Но факт есть факт – тогда продажи просели, никакие наши усилия по выполнению плана результатов не дали. Альфонсо немедленно это использовал в качестве предлога для первой демонстративной взбучки и угроз в мой адрес, завуалированных пока еще, но угроз. Вызов на ковер и, собственно, беседа с угрозами «о неполном служебном соответствии» были организованы весьма постановочно, театрально, почти задушевно, во время прогулки вдоль Дуная по набережной у отеля Scandic Crown (что добавляло картинной символичности моменту). И это был первый звонок, как я сейчас понимаю. Падение продаж, ясное дело, никак не было связано с моим внезапным разгильдяйством или потерей контроля над каналом, и, конечно, уже через пару месяцев кривая роста пошла привычно вверх, и так было далее без остановки практически все время моего пребывания в должности. Я же не стал сильно спорить тогда, не дал возможности выйти ущемленному самолюбию на конфликт с возгласом: «Позвольте, при чем тут я-то вообще?» Напротив, вернувшись в Москву, я, как мне казалось, подтвердил свою лояльность открыто, опубликовав колонку[5]5
  Щербаков Б. Управляйте своим начальником // SmartMoney. 2007. № 20. С. 32.


[Закрыть] в журнале SmartMoney, в которой утверждал (и сейчас утверждаю), что для того, чтобы «управлять своим начальником», то бишь иметь диалог с ним, взаимопонимание как минимум нужно всего-то следовать формуле CTPL: close, transparent, predictable, loyal.

Об этом я уже писал в своей книге «Топ-менеджер», но повторю, потому что это важно: будь в постоянном контакте с руководителем, не оставляй места для домыслов, для тревоги, для сомнений. Все твои действия должны быть понятны. Это как во время дорожного движения: основа безопасности на дороге – понимание другими участниками твоих маневров. Будь предсказуем, обещал – сделай (walk the talk, говоря «по-буржуйски»), а если не получается, то быстро и честно объясни почему, а главное – что ты сделаешь для того, чтобы ситуацию исправить. И будь лоялен руководителю публично. Дома на кухне ты можешь не соглашаться с ним, можешь поспорить один на один, если получится, но публично – табу. Я даже перевел эту статью на английский, показал Альфонсо, надеясь получить одобрение хоть в этом, – все тщетно. Моя попытка вызвала у него лишь ухмылку, никаких комментариев. Эта статья в его глазах выглядела как демонстрация МОЕГО интеллекта, МОИХ авторитета, известности, признания в деловом сообществе, а это вовсе не вписывалось в его модель мира. Мне казалось, что в свою статью я зашил правильную мысль: руководителю надо создать комфортную среду, дабы он управлял вами, и лояльность – это один из основополагающих элементов всей конструкции. Оказалось, все не так просто, и моя попытка была не засчитана…

В те годы я был, как говорится, публичен: печатался во множестве изданий и составлял бизнес-кейсы для Harvard Business Review, часто давал интервью и вел сразу несколько колонок про карьеру, лидерство, менеджмент в журналах SmartMoney, «Компания», «Генеральный директор». Но эта вынужденная, по сути, и выстраданная статья про принципы «управления начальником», на мой взгляд, была просто выстрелом в точку! Формулой CTPL с тех пор, как мне стало известно позже, начали пользоваться даже некоторые управленцы в IT и не только. Так что практическая отдача от статьи, несомненно, была. Но только не для меня самого…

В группе директоров я был не один, кто внутренне протестовал против методов руководства Альфонсо. Его назидательность и безапелляционность раздражали многих, но к настоящему всплеску эмоций привели только через пару лет у моего коллеги из Польши, генерального директора Павла Пивовара – Паши, как я его называл. Паша взбрыкнул в конце концов по-взрослому. Во время очередного «завтрака» чуть было не треснул Альфонсо по голове своим ноутбуком и… уехал с совещания, ушел из компании в одночасье. Что уж было у него в голове, зачем надо было столь резко реагировать на пусть и не шибко приятного руководителя, мне точно не известно, однако очевидно, что это было накопленное раздражение, это был тупик. Тупик, к которому его искусно привел Альфонсо, кстати. Паше просто не хватило терпения. Уверен, Альфонсо и сам не ожидал такого взрыва эмоций, его задачей было всего лишь поставить на место Пашу, человека самодостаточного, с большим чувством собственного достоинства, не терпящего снисходительного тона и постоянных упреков в несуществующих грехах.

Ангелами мы не были, но ведь мы вели себя ровно так, как ведут себя на уроках непослушные ученики, которым не нравится учитель! И Альфонсо сам поставил нас в это положение. Назидательность и диктат его были совершенно из категории отношений «ученик – учитель», причем учитель скверный, не признающий у своих учеников ни права на свое мнение, ни чувства того самого достоинства! Он понимал, что мы иногда просто со скепсисом, а иногда с откровенной издевкой относимся к его управленческим инструментам, к его выхолощенной риторике, к фальши в его менторском тоне.

Он подбрасывал дров в огонь постоянно: однажды он пригласил на наше региональное «партсобрание» какого-то дирижера из Лондона, чтобы он рассказал, как управляет своим оркестром. Эта практика приглашать спикеров из разных индустрий и сфер – кино, искусства, спорта в особенности – распространена в корпорациях. Иногда новые знания из неожиданной сферы могут быть даже интересны. Интересным после выступления дирижера было и резюме Альфонсо: «Вы, конечно, можете играть на разных инструментах, но играть вы все тут у меня будете МОЮ музыку». Вот именно этого-то мы с Пашей и не могли сделать. Выступать в роли марионеток на ниточках в театре доморощенного Карабаса мы совсем не хотели, да и не могли, просто исходя из нашего понимания вопросов чести, достоинства и справедливости.

До поры до времени мне удавалось маневрировать, хотя внутреннее раздражение накапливалось и у меня. Он не мог этого не видеть – по моей реакции на его замечания, банальные «советы», указания по поводу того, как мне управлять бизнесом. В ситуациях, когда руководитель улавливает в воздухе флюиды намечающегося конфликта с ключевым сотрудником, существует на самом деле всего два сценария, два выхода: первый – провести одну или несколько бесед по душам, дабы установить новый уровень доверия и взаимопонимания, и второй – расстаться подобру-поздорову и найти нового директора, который бы устраивал во всех отношениях, а директору – нового сотрудника, который будет покладистым, управляемым, будет тихо выполнять, что ему говорит руководитель, и дело с концом. Первый путь Альфонсо был незнаком и просто неприемлем в силу его характера, убеждений в собственной непогрешимости.

Он избрал второй, но беда в том, что ключевые сотрудники, как правило, весьма заметны в компании, имеют сложившийся авторитет у руководства, свои «медали и ордена», список побед, истории успеха, в конце концов свои связи в иерархии компании. К тому моменту моя позиция в компании была прочной настолько, что даже Альфонсо самостоятельно уволить меня не мог, как бы ему этого ни хотелось. Нужны были либо серьезные основания, серьезная ошибка какая-нибудь с моей стороны, либо что-то другое.

В 2008 году у Альфонсо появился шанс: «что-то другое» случилось с уходом президента всего европейского подразделения – Серджио, с которым я работал давно и поддержкой которого, как мне кажется, пользовался. Если у Серджио предложение уволить меня вызвало бы как минимум вопрос и удивление, возможно даже протест, то у нового президента, кто бы им ни стал, вряд ли, как справедливо полагал Альфонсо. Час «Ч» наступил, когда Серджио объявил об уходе со своего поста. Ни дня не медля, Альфонсо сообщил мне, что приглашает меня в Женеву, к нему на ковер, дескать, надо поговорить.

Перед Женевой был еще забавный эпизод. Склонность к дешевой театральности, нарочитости – не лучшее качество менеджера, а Альфонсо был весьма подвержен этому недугу и поэтому в очередную нашу встречу на ежегодном слете «передовиков капиталистического производства» в Омане весьма демонстративно усадил меня за стол с Серджио. Прощальный ужин президента европейского подразделения. Символизм момента для меня был очевиден, весьма циничный замысел – вот, Бо́рис (ударение всегда на первом слоге), сиди тут со своим уходящим патроном, защитником, твой черед придет совсем скоро.

Приглашение поговорить в Женеве было, очевидно, не для того, чтобы найти новый уровень взаимопонимания, сгладить имеющиеся противоречия, наладить человеческое общение, – для всего этого нет необходимости специально лететь за тридевять земель, устраивать целый спектакль «Строгий, но справедливый начальник грозит нерадивому подчиненному». Конечно, серьезный разговор должен состояться только на своей территории, в обстановке, утверждающей твой статус, твое положение в иерархии, дома и стены помогают, в общем. Эта уловка и сейчас вызывает у меня только улыбку. Уж больно по Фрейду выглядело это «приглашение» на разговор. Your place or mine – ситуация как у девушки на первом серьезном свидании. Конечно, Альфонсо выбрал свою территорию.

– Надеюсь, ты понял, о чем мы будем говорить, Бо́рис, – издалека начал он тот памятный разговор в женевском офисе в своем кабинете.

– Догадываюсь, – съязвил я. – Наверное, о том, как нам улучшить отношения?

– И это тоже, но в первую очередь я должен сообщить тебе о своем решении…

Решение выглядело паллиативным, но от того не менее удручающим – мне он решил «помочь», создав параллельную должность операционного директора, правда, с очевидной для всех перспективой замещения меня на моей должности генерального директора. Оставалось всего два шага до увольнения. Шаг первый – давление по всему фронту, выражение недоверия к моим действиям, фиксация любого прокола или любого события, получающего ярлык прокола, хотя бы таковым и не являющегося на самом деле.

Иногда этот поиск козла отпущения переходил границы допустимого. Например, в корпоративной практике, да и вообще чисто по-человечески не принято, нельзя публично ругать подчиненных, какими бы виноватыми они ни казались и, уж конечно, когда проблема высосана из пальца лишь с одной целью – поставить на место, унизить человека. Сколько угодно можно это делать (без унижения человеческого достоинства!) в беседах один на один, но публично, на общих собраниях или конференц-колах – табу. Вскоре после женевского «объявления войны» на одном из телефонных совещаний Альфонсо принял костерить одного из моих директоров, несправедливо и довольно грубо. Человек пытался оправдываться, но получалось скверно, да и когда и кому оправдание на заслушивании, на сеансе отчетного буллинга помогало? При этом – и я не успел предупредить Альфонсо! – буквально утром того дня этому директору сообщили, что у его жены страшный диагноз: она проходила обследование в зарубежной клинике. Можно себе представить, что творилось в душе парня. Я аккуратно несколько раз попытался сгладить ситуацию, намеками пытался дать Альфонсо понять, что сейчас не лучшее время для этого разноса, чем вызвал его гнев в мой адрес и публичное поношение меня. Сдали нервы, каюсь, я так же публично дал ему отпор в не самых лестных словах, предупреждая, что я просто не потерплю такой стиль общения. Ничего оскорбительного, но для участников совещания, естественно, это было шоком. Простите, красная линия…

Приказ Альфонсо о переподчинении стран СНГ турецкому офису было одним из примеров импульсивного, бездумного и совершенно анекдотичного решения (я упоминал об этом казусе в книге «Топ-менеджер»). Действительно, только в момент тяжелого помутнения сознания, чем бы оно ни было вызвано, можно допустить подчинение Еревана турецким менеджерам, но это факт – он так решил! В желании последовательно лишать меня полномочий и территорий Альфонсо был уже неостановим, план выдавливания был запущен. Параллельно – запуск поиска кандидата на исполнительного директора, причем, что довольно цинично, с использованием моего знания рынка, моего ресурса! Понятно, что никто из так называемого кадрового резерва, документа, столь любимого в корпорациях и обязательного к производству, даже не рассматривался в качестве возможного преемника. Причины разные, но, повторюсь, так обычно и бывает – succession planning существует лишь для отчетной галочки в 99 % случаев. Я отсканировал с полдюжины внешних кандидатов – ни один из них не показался мне приемлемым. В итоге я остановился на кандидатуре хорошо мне известного Валеры Лановенко, генерального директора Apple в России. Признаюсь, потребовалась небольшая манипуляция с тем, чтобы у Альфонсо не сложилось мнение, что это МОЙ выбор.

Для исполнения этой секретной операции я привлек Ника Росситера (увы, он недавно покинул этот мир), своего коллегу из Veritas, с которым мы работали вместе в Hewlett-Packard еще в начале 90-х. Во-первых, он иностранец, и, стало быть, по определению доверия к нему больше у любого европейского руководителя. Увы, именно такая практика отношений складывалась на протяжении практически всех 30 лет моей работы в транснациональных компаниях. Во-вторых, он нейтрален – с Veritas мы, Oracle, если и конкурировали, то весьма неявно, лишь в небольшой узкой зоне. И наконец, в-третьих, совет по кандидату Ник не давал инициативно, вся операция была обставлена так, что сначала нейтральные люди из женевского офиса, не скажу кто, должны были сообщить Альфонсо, что есть, дескать, очень знающий человек в Москве, который может дать наводку на хорошего кандидата. Это же подтверждала менеджер по персоналу московского офиса Ольга Кныш. После этого Альфонсо сам связался с Ником, и тот, как и было оговорено, предложил кандидатуру Валеры как самую что ни на есть правильную, нужную Альфонсо.

Уловка сработала – Альфонсо самостоятельно (без моего участия!) выбрал этого кандидата на мою позицию. Тот исторический факт, что еще в 1996 году я инструктировал Валеру по теме прелестей корпоративной карьеры в американской компании, что следил за его траекторией карьерного роста и по мере необходимости поддерживал связь, помогал советами, когда нужно, то факт, что его брат Сережа работал со мной уже во второй компании, – все это осталось за скобками операции. Незачем было Альфонсо знать такие маловажные детали – главное, что решение о выборе и назначении человека на должность операционного директора, а потом и генерального директора было его, Альфонсо.

Я понимал, что дольше нескольких кварталов – а жизнь корпорации строится именно поквартально – мне не светит оставаться в должности генерального. Не мытьем, так катаньем Альфонсо добьется своего, уже при новом европейском руководстве… Так оно и случилось.

Буквально через три месяца Альфонсо в очередной раз вызвал меня на ковер, и это был второй шаг к увольнению: на сей раз был использован другой режиссерский ход – организация видеоконференции, чтобы все выглядело торжественно-устрашающе, глаза в глаза, объявление должно звучать грозно и желательно, чтобы жертва на том конце видеопровода трепетала от ужаса и неотвратимости. Я воспринял эту постановку с юмором и трепетать нарочно не стал. Все эти театральные ходы мне были известны, и, если честно, ничего неожиданного для меня не было в том, что он сказал:

– Бо́рис, продлить твой контракт с окончанием финансового года, 31 мая, мы не можем. Должность генерального директора должна перейти к Валерию, он уже вполне справится и с этой функцией.

Затянувшийся проект с увольнением переходил в завершающую фазу – мне было официально предложено найти себе применение где-то в другом месте. И так получилось, что это другое место как-то само собой образовалось… в той же компании Oracle. На протяжении нескольких месяцев к тому времени я участвовал в подготовке и проведении слияния Oracle и недавно купленной Sun Microsystems, так что вполне естественно было предложить свои услуги генерального директора на переходный период новой компании, получившей название Oracle Hardware. Маятник между «хард» и «софт» качнулся в сторону «железа». Я был назначен на новую должность, к вящему неудовольствию Альфонсо. Я не знаю, почему он не препятствовал в тот момент моему мирному переходу, не принял никаких мер по недопущению такого безобразия. Не буду ничего выдумывать, но факт остается фактом – тогда я остался в компании, хоть и на периферийной для «большого» Oracle позиции.

Бывшая Sun, а теперь просто «железное» подразделение Oracle стала терять позиции в отдельных сегментах рынка. Да и, честно сказать, особого фокуса на аппаратной части у традиционно софтверного Oracle не было, несмотря на заявления о развитии направления программно-аппаратных комплексов, наследованных у Sun. История этого весьма успешного в прошлом мегабренда подходила к концу, продажи оборудования – это совсем другой бизнес, другие конкуренты, другая логистика, но мне было не впервой заниматься именно «железом», ведь начинал я свою карьеру в IТ-бизнесе как раз с организации продаж «железа», собственно компьютеров и периферийных устройств в компании Hewlett-Packard в 90-е годы. Никаких иллюзий по поводу развития этого направления в компании, традиционно многие годы занимавшейся исключительно разработкой и продажей софта, у меня не было. Но я честно принялся за известное мне дело: формирование команды, укрепление партнерского канала, работу с заказчиками. Однако, поскольку генеральный план по моему увольнению из компании еще не завершился, третий шаг Альфонсо был не за горами.

Чехарда с назначениями новых начальников в Европе и в регионе на новую, вертикализированную структуру в Oracle и отсутствие какого-либо ясного плана развития этих направлений не давали и намека на душевный комфорт, на перспективу спокойной работы в моей новой должности, но вызов есть вызов, надо работать, никаких запасных аэродромов я себе не создавал и не собирался. Вообще эта практика – не мой выбор. Мой предыдущий руководитель продолжал закулисную работу по моей дискредитации и, дождавшись очередного момента после предсказуемо слабого результата в квартале, предложил новому президенту европейского отделения все-таки освободиться от балласта в моем лице. Новость эту мне преподнес, извиняясь за беспокойство, мой прямой, только недавно на эту должность назначенный руководитель. Он и не скрывал, что это решение ему спустили сверху. Это мне впоследствии подтвердило несколько высокопоставленных руководителей региона ЕМЕА, макрорегиона компании, в который входят помимо европейских стран также и страны Ближнего Востока и всей Африки. Далее следует моя реконструкция событий, свидетелем которых, понятное дело, я не был, однако с большой долей вероятности могу утверждать, что примерно так оно все и было. На очередном совещании у Лойка, президента Oracle ЕМЕА, Альфонсо предложил недавно назначенному европейскому руководителю направления Oracle Hardware, Луиджи Фрегуя, меня окончательно убрать из компании. Неудобно было отказать столь авторитетному и важному человеку, как Альфонсо, тем более в присутствии президента. Луиджи спорить не стал, у него еще не было такого политического веса, но собственное мнение, как он сам мне рассказывал много позже, было, однако противостоять президенту он не мог. Кстати, ему самому менее чем через год пришлось покинуть компанию под давлением обстоятельств… и вышестоящего руководства.