Читать книгу "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей"

14. Как изменить корпоративную культуру?

Хотите стать правой рукой собственника? Научитесь управлять персоналом с помощью невидимых рычагов… Звучит интригующе? Давайте поговорим о корпоративной культуре. Но не как о «фотографии того, что есть», а как об одном из самых сильных способов управления персоналом компании.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура – это обычный стиль-образ поведения в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих каждый шаг и действие любого сотрудника компании. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы поведения, верования/убеждения. Кроме этих выделяют более поверхностные элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

Почему для нас так важно управлять корпоративной культурой?

Потому что корпоративная культура определяет НОРМАЛЬНОЕ поведение каждого сотрудника. Если нормой для Вас является чистить зубы по утрам и здороваться, приходя на работу, вышестоящему руководству не нужно прилагать никаких усилий, чтобы Вы по утрам чистили зубы или здоровались. Не нужно это стимулировать. Нет необходимости контролировать. В то же время, если руководство посчитает такое Ваше поведение «ненужным и невыгодным», как Вы думаете, легко ли ему будет это поведение изменить?

Именно поэтому каждому бизнесу важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для бизнеса…

Какая она бывает?

В компании не может не быть корпоративной культуры, однако в некоторых компаниях она может быть более однородной – все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других может быть неоднородной – у отдельных групп свои, отличающиеся нормы и ценности. Культура может быть более сильной – в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или более слабой – тогда каждый новый сотрудник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором случае есть больше шансов для развития и гибкости. Все эти особенности желательно понять, прежде чем пытаться всерьез изменить корпоративную культуру.

Чего она нам стоит?

Конфликты в организации чаще всего происходят в результате нестыковки ценностей, норм или убеждений. Время, которое мы потратим на обсуждение, согласование, споры, напрямую зависит от того, насколько отличаются наши ценности и убеждения. Правильность принятых коллективно решений также зависят от того, что считается нормой, что считается ценным и от целого ряда отношений и убеждений. Наши затраты на стимулирование и контроль тоже зависят напрямую от корпоративной культуры. Нормальное поведение не нуждается ни в стимулировании, ни в контроле. Но если нормальным считается не то поведение, которое нужно и важно для бизнеса, то добиться этого «нужного и важного» будет довольно сложно.

Откуда она берется?

Корпоративная культура формируется постепенно. Из элементов индивидуальных культур (поэтому стоит уделять внимание при приеме на работу не только знаниям-навыкам-опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников постепенно формирует определенные закономерности, стили, нормы, поступки и их результаты, обсуждения, ситуации формируют ценности и убеждения. Однако, сформировавшись и «окрепнув», уже корпоративная культура определяет поведение сотрудников.

Кто ею управляет, когда/если ею не управляем мы?

Каждый сотрудник. В первую очередь неформальные лидеры. И все формальные лидеры, начиная с Генерального директора. Система стимулирования. Система контроля. Система отбора. Система обучения и развития персонала. И опять-таки мы, даже сами иногда не догадываясь об этом – путем личного примера и высказываний…

Какая корпоративная культура нам нужна?

Та, которая соответствует нашей стратегии. Если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса – каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него – ориентация на клиента, открытость клиенту, удовлетворение ожиданий клиента и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если наша стратегия – стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники должны ценить креативность, считать норму инициативность, генерирование свежих идей, верить в допустимость проб и ошибок, ценить оригинальность и считать нормой непринятие на веру догм, правил, законов…

Подумайте, какая корпоративная культура необходима Вашей компании для реализации стратегии и достижения поставленных перед бизнесом целей? Опишите как можно подробнее, что должны ценить и считать важным сотрудники, в чем они должны быть уверены – убеждены, какое поведение они должны считать нормальным…

Как изменить корпоративную культуру? Внимание – алгоритм:

1. Определите, чего Вы хотите добиться в результате изменений;

2. Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей Вашего бизнеса;

3. Согласуйте вопрос со всеми наиболее влиятельными стейкхолдерами;

4. Опишите это поведение как можно подробнее и шире, определите, какие действия должны считаться нормой, опишите их; определите, во что должны верить и в чем должны быть убеждены сотрудники компании, что они должны считать наиболее важным, ценным, правильным для бизнеса и для себя. Старайтесь описать это простым, понятным каждому сотруднику языком, в виде конкретных действий, простых понятий, которые Вы с легкостью сможете объяснить любому из сотрудников. Если возможно, вовлеките в разработку высшее руководство. Желательно вовлечение в разработку максимального количества персонала. Возможна также предварительная проработка с высшим руководством, после чего можно проводить управляемые и направленные на четкий результат мероприятия по разработке элементов корпоративной культуры с вовлечением максимального количества персонала (в идеале – всех);

5. Согласуйте, утвердите разработанное у высшего руководства и убедитесь в согласии с разработанным сотрудников. Это будет легко сделать, если сотрудники принимали участие в разработке и трудно, если не принимали (В соответствии с народной поговоркой: «Есть две точки зрения: моя и неправильная!»);

6. Опубликуйте разработанные принципы, ценности, убеждения с помощью всех доступных средств коммуникации в компании;

7. Привяжите систему стимулирования к декларированным ценностям таким образом, чтобы для сотрудника лично было ценным то, что ценно для компании;

8. Привяжите систему контроля к ценностям – раз контролируем, значит, это важно, ценно;

9. Подберите, разработайте ряд иллюстраций – доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд;

10. Добейтесь того, чтобы руководители постоянно личным примером демонстрировали поведение, которое должно считаться нормальным. И с искренним недоумением, живо реагировали на поведение сотрудников, которое не соответствует этим нормам. Параллельно можно создавать героев – награждать, поощрять публично (даже иногда преувеличивая их заслуги) тех, кто следуя этим нормам, добился важных для бизнеса результатов;

11. Замечайте тех, кто следует за Вами. Замечайте все, что делается правильно. Поощряйте это. И только это. Не замечайте тех, кто не следует и то, что неправильно, не говорите об этом;

12. Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, что хотите от персонала;

С чего начать?

Как обычно, с целей. Решите, чего вы хотите достичь. Зачем Вам заниматься корпоративной культурой. Что Вы ожидаете получить в результате? И только после этого имеет смысл начинать что-либо.

Что это нам даст?

То, что становится нормой, движимо ценностями и убеждениями, не нуждается в контроле и дополнительных стимулах. Как только Вы внедрите основные ценности, нормы поведения, убеждения, компанией будет легче управлять, будет легче договориться, и гораздо меньше станет производственных конфликтов, вызываемых зачастую конфликтом ценностей и разным пониманием определенных основополагающих вещей.

Сколько это стоит?

Дорого. В первую очередь потому, что это длительный процесс. Во вторую очередь потому, что львиная доля успеха зависит от высшего руководства компании. Именно руководитель расставляет приоритеты, показывая, что в настоящий момент наиболее важно, направляя деятельность, изменения, усиливая что-то (в случае если даете позитивную обратную связь) или ослабляя (если не даете обратной связи и не уделяете вопросу внимания-значения.

Существует «Закон моделирования» – все подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя и вышестоящих руководителей как «модель» или эталон поведения. То, как себя ведет руководитель, воспринимается как НОРМА поведения. И подчиненные всегда (как поняли, как умеют, как могут) копируют руководителя, иногда даже не осознавая этого, или на словах выступая против руководителя.

Поэтому руководитель должен определить, что он хочет увидеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ понимается «Я действую точно так, как хочу, чтобы действовали мои подчиненные». Если я хочу, чтобы они считали невозможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, я никогда не позволю этого сделать себе! Более того, буду акцентировать на этом внимание подчиненных. Если я хочу, чтобы они делегировали задачи и полномочия своим подчиненным, а не тянули все на себе, я делегирую все им, наделяю полномочиями, верю в них, помогаю им поверить в себя, помогаю на первоначальном этапе почувствовать их ответственность за результат, помогаю выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не принимая часть или всю задачу обратно!), терпимо отношусь к их ошибкам, но стараюсь сделать так, чтобы они больше не повторялись… Если я хочу, чтобы они не делегировали свою работу подчиненным, я тоже выполняю всю работу сам… Если хочу, чтобы они отчитывались о выполнении работы, и сам оперативно сообщаю им о результатах работы бизнеса в целом и некоторых результатах своей работы…

Довольно высока и цена ошибки – если Вы начнете декларировать ценности и нормы не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными – разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм…Фактически, начиная внедрять корпоративную культуру не приготовив механизмы ее внедрения, можно легко внедрить совершенно противоположное желаемому. В любом случае, знайте, что персонал примет не те ценности и нормы, о которых они слышат, а те, которые они видят в своих руководителях и коллегах!

Еще два важных момента, касающиеся использования личного примера как инструмента изменения подчиненных:

а) еще никогда курящим родителям не удавалось объяснить ребенку, что курить нельзя/плохо/не нужно… Ребенок обычно верит тому, что он видит, а не тому, что слышит…

б) делая то и так, как требую, чтобы поступали они, я лучше понимаю, в чем возникают трудности и вовремя могу им подсказать или помочь. К тому же, требую уверенно, зная, что это возможно, законно, не голословно…

Для того, чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов культуры, пригласите хорошего консультанта, проведите тренинг-мастерскую по разработке элементов корпоративной культуры. Но за Вас и руководителей компании тренер-консультант эти изменения не сделает.

И еще один важный момент. Для Вас важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести (и периодически проводить) Корпоративную Встречу – The Big Event, в которой будут участвовать все сотрудники компании, или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания. Мой опыт проведения подобных мероприятий показывает, что и 50, и 100 и 200 человек (желательно не больше!) могут прекрасно работать на такой Встрече как одна команда: обсуждая общие ценности, цели, принципы работы компании… А в итоге, считая их своими, понимая их одинаково и приняв их в повседневную работу…

Вопросы автору можно задать по электронной почте: bz@solutions2b.com.

А теперь позвольте позадавать несколько вопросов ВАМ!

Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских Экспресс-тестов, которые помогут менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу. Публикуемые тесты – это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная «линейка» для оценки качества Вашей работы и работы функции. Они также могут послужить хорошим «контрольным списком» (check-list) в процессе разработки и реализации изменений в компании.

Экспресс-Тест «Управляем ли мы корпоративной культурой?»

©2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый из 10 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Можете ли Вы перечислить все элементы, которые входят в понятие корпоративной культуры и объяснить причину, по которой для Вас и компании важно ими управлять?

ДА/НЕТ

2) Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы для нас важны в нашем персонале?

ДА/НЕТ

3) Если Вы ответили «Да» на второй вопрос, то измеряли ли Вы реальную картину – каковы сегодня ценности, нормы поведения, убеждения, стереотипы персонала Вашей компании?

ДА/НЕТ

4) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системы стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

ДА/НЕТ

5) Есть ли у Вас четкое видение желаемой корпоративной культуры и план действий по формированию/изменению корпоративной культуры компании?

ДА/НЕТ

6) Учитываются ли при изменении системы стимулирования, отбора, продвижения, оценки исполнения и контроля, обучения, информационных систем возможные последствия для корпоративной культуры? Корректируются ли перечисленные системы для обеспечения желаемых последствий для корпоративной культуры?

ДА/НЕТ

7) Есть ли в компании корпоративные легенды, описывающие чье-то «правильное и ценное» поведение, которое позволило компании и самому герою легенды получить важные результаты?

ДА/НЕТ

8) Является ли руководитель «живым примером правильного и ценного поведения» для сотрудников?

ДА/НЕТ

9) Объясняются ли во время программы адаптации/ориентации новым сотрудникам ценности, убеждения, нормы поведения в компании?

ДА/НЕТ

10) Есть ли в компании элементы наглядной агитации (информационные стенды, плакаты, внутренний сайт и т. п.) с прописанными декларируемыми ценностями, верованиями-убеждениями и нормами поведения?

ДА/НЕТ

Комментарии к тесту

Если у Вас получилось 9-10 ответов «Нет», ничего страшного, в основном компании не уделяют внимания управлению корпоративной культуры;

Если у Вас от 2 до 7 ответов «Да» – Вы всерьез задумались над возможностью использования корпоративной культуры для воздействия на персонал. Давайте объединим наши усилия?

Если у Вас получилось 8–9 ответов «Да» – то, скорее всего, следует еще раз искренне ответить на вопросы теста, заново обдумав каждый вопрос.

Если у Вас 10 ответов «Да» – либо в компании все настолько хорошо с корпоративной культурой и Вы в совершенстве освоили эти невидимые рычаги управления персоналом. Либо…?

Почему собака виляет хвостом, радуясь нам? Мы ее этому учили? Заставляли? Почему птицы осенью улетают на юг? Их кто-то стимулирует? Награждает, платит за это? Наверняка, нет. Такое поведение для них естественно. НОРМАЛЬНО.

Нужно ли человека стимулировать, чтобы он вел себя «нормально»? Например, чтобы чистил с утра зубы?

В момент принятия сложных решений человек не перечитывает инструкции, он принимает решение исходя из своих ЦЕННОСТЕЙ, исходя из того, что он считает важным.

В каком случае мы спорим, отстаивая свою точку зрения? Когда в чем-то УБЕЖДЕНЫ, во что-то действительно ВЕРИМ.

Корпоративная культура состоит из множества элементов. Но основными элементами корпоративной культуры, управляющими поведением персонала, являются ценности, нормы поведения и убеждения.

Как подсистема, система корпоративной культуры определяется воздействием таких других подсистем как:

• стратегия компании;

• кадровая политика;

• система планов компании;

• система стимулирования;

• системы контроля и оценки исполнения;

• содержание работы (дизайн должности сотрудника – поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании);

• система компенсации;

• система обучения;

• система аттестации (оценки исполнения);

• оперативное руководство;

и, в свою очередь, корпоративная культура оказывает значительное практическое воздействие на все подсистемы компании.

Кстати, если Вы не управляете корпоративной культурой в Вашей компании, это еще не значит, что ею никто не управляет…

А теперь, как всегда, сделайте выводы по вашим ответам на тест, и ЗАЗЕМЛИТЕ их в план конкретных действий!

15. Как изменять незримое: «Операция на душе» = изменение корпоративной культуры компании

Совместимы ли “душа” и “бизнес”?

Есть ли у Вашей компании душа? Существуют ли для Вас такие понятия, как “вера”, “ценности”, “культура”? В наше время такие слова священники, наверное, употребляют реже, чем руководители. У любой компании, даже, если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на КАЖДОЕ решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение КАЖДОГО сотрудника компании – от вахтера до директора.

Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это “нечто” и есть корпоративная культура их компаний.

Как может повлиять корпоративная культура на прибыль компании?

Представьте себе дорогой ресторан, залогом успеха которого является высокое качество обслуживания. Но при этом, официанты ресторана не считают качественный сервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с менеджментом ресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономил продуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, кто заходит в ресторан минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду и вещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогих ресторанов меньше, чем за полгода превратился в убыточный из-за подобной ситуации. Для того, чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана наняло нескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всех сотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, пока сотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудники ресторана старались его обойти и действовать “так, как было заведено”.

Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как там действительно “заведено”, и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительное материальное стимулирование, а также терять еще бóльшие суммы на некачественных товарах и обслуживании, на потерянных заказах или клиентах.

В компании “Артур Андерсен” самым ценным было удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой фактор успеха любой аудиторской компании. Причем эти ценности не были декларативными или формальными, они ценны для всего персонала компании. (Это же их, кстати, и погубило). Норма поведения персонала – сверхурочная работа, если это необходимо для выполнения заказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, ее поддерживает система стимулирования, отбора персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. Руководство компании поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т. д. В этом примере мы видим полное соответствие корпоративной культуры целям и ключевым факторам успеха компании. К тому же, все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Что такое корпоративная культура и что она в себя включает?

Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить, или описать определенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение – это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, которое сложилось в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых “ритуалов”. Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании, и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию. Компания “Х” (тут и в некоторых других примерах настоящие названия компаний не упоминаются, поскольку проблемы культуры компаний являются очень “интимным” вопросом и ни одна из компаний не дала согласие на упоминание своего названия) является достаточно молодой компанией, которая работает на рынке с 1993 года, и в первые годы достаточно быстро развивалась. За эти годы персонал компании, который фактически работал тут с первых дней существования, сформировал некоторую корпоративную культуру со своими нормами, ценностями, отношением и ритуалами. Когда на одну из должностей компании пригласили человека, который до этого работал в Государственной Комиссии по Ценным Бумагам – государственном учреждении, новый человек продержался там всего два-три месяца, успев за это время поссориться со своими коллегами и успев практически завалить свой участок работы. Это произошло не потому, что человек оказался не способным, а потому, что там, где он работал, было “иначе заведено”: он получал четкие формализованные приказы или задания, нормой для работы в его отделе было четкое выполнение заданий, но ни в коем случае не проявление собственной инициативы и выполнения чего-то сверх того, что было приказано. В его отделе ценилось общение между сотрудниками, с коллегами и непосредственным руководством, для того, чтобы обмениваться информацией, быть в курсе дел и иметь теплые дружеские отношения. Именно на такое общение нормально было тратить большую часть рабочего дня. В новой компаний, в которую пришел человек, было принято ответственное и инициативное отношение к работе. Нормой было то, что каждый человек определял, что он должен делать для того, чтобы его направление приносило компании наибольшую прибыль. Ценным было обеспечение прибыли компании и высокое качество обслуживания клиентов. Несмотря на высокий профессионализм, знание своего дела, человек не смог работать эффективно в новой компании, поскольку ее культура, которая была привнесена из предыдущей компании, абсолютно не совпадала с культурой компании “Х”.

Корпоративная культура – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы – те, которые продекларованы и задокументированы, и неформальные – те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.

Система ценностей определяет, что такое “хорошо”, а что такое “плохо” для компании и для сотрудника. Для того, чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Поверья и убеждения – это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:

• Человеческую природу;

• Природу бизнеса;

• Продукты и услуги компании;

• Рынок компании;

• Клиентов (в том числе потребителей);

• Конкурентов;

• Бизнес-партнеров;

• Собственников или акционеров;

• Компанию;

• Организацию процессов в компании, подразделениях, командах;

• Масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;

• Профессионализм в работе (знать или учиться?);

• Персональную работу/задания;

• Стандарты качества;

• Руководство;

• Мотивацию;

• Других сотрудников;

• Самих себя (как сотрудников и личностей).

Например, сотрудники компании «Моторола» верят в то, что качество должно и может быть очень высоким (6 сигма – меньше одной миллионной, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен границами их страны). Руководство большинства компаний, которые работают в сфере телекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, которые работают в подобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет от развития Интернет, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера, а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.

Нормы поведения – это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как:

• Общение;

• Получение или определение цели/задачи;

• Процесс работы;

• Командная работа;

• Использование рабочего времени;

• Использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;

• Обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

• Отчетность;

• Обучение и профессиональное развитие;

• Обмен информацией;

• Получение, использование и предоставление обратной связи;

• Инициатива;

• Креативность;

• Инновационность, гибкость;

• Активность или пассивность поведения.

Чтобы показать влияние норм, обратимся к наиболее типичным примерам. В некоторых компаниях “нормальным” считается работать пассивно, то есть не выявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, “не высовываться”. В другой компании может быть “ненормальным” поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В МакДональдз, к которому мы уже все привыкли, формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным – открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.

Традиции – это определенные привычки сотрудников. Мы говорим о традиции, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы) сотрудники делают не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция – для того, чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время, в основном, традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы – это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника, или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом “нормируют” поведение сотрудников.

Легенды – это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, “ценное” поведение т. д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.

Герои – это лица, которые работают или работали на предприятии, и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании – максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации). В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис, или с честью решил конфликт с клиентом и т. д. Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги “Доски почета” и считают, что это эффективное средство мотивации.