Текст книги "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей"

4. «Пилите, Шура, пилите! … или еще немного о делегировании»

Говорят, что лучшее средство для того, чтобы научиться руководить – веревка. Которой крепко-крепко нужно привязать руки обучаемого к туловищу. Чтобы человек был вынужден ничего не делать своими руками, а все делегировать. Жесткий способ, но стопроцентный – другого-то выхода нет…

Суть руководства, менеджмента в том, что задачи выполняются посредством других людей. Делегирование – основная и постоянная работа руководителя. И чем больше делегируется и меньше выполняется самостоятельно – тем лучше руководитель. При делегировании ставится задача, предоставляются необходимые полномочия для ее выполнения и, по возможности, передается вся или часть ответственности за результаты выполняемой задачи. Делегировать можно разово – конкретную задачу, например, закупить канцтовары для офиса. Или на постоянной основе: вменить в обязанности периодические закупки канцтоваров.

Выгоды делегирования – компания выполняет намного больше важных задач, больше чем способен сделать один, пусть даже гениальный руководитель, справляется с более масштабными задачами – теми, которые не под силу одному лишь руководителю, быстрее решаются многочисленные задачи… Минусы делегирования – выше требования к профессионализму руководителя, ведь «самому сделать легче», а вот научить человека, правильно поставить задачу, обеспечить мотивацию, проконтролировать сложнее. Правда в случае «сделать самому» выполняется одна задача. В случае делегирования результат можно умножить на количество подчиненных. А время, затраченное на обучение подчиненного возвращается многократно – каждый раз, когда подчиненный выполняет сам эту работу… Риски делегирования – руководитель может неправильно поставить задачу, подчиненный может ее неправильно понять, руководитель может выбрать не того подчиненного для выполнения задачи, подчиненный может не суметь выполнить задачу или выполнить ее неправильно, руководитель может не научить подчиненного, подчиненному может быть безразлична задача и тогда он может ее не выполнить, выполнить позже, чем нужно, выполнить некачественно.

Что обязательно делегировать? Все, что в данной ситуации может сделать ваш подчиненный (пусть даже с Вашей помощью). Что нельзя делегировать? Награждение и наказание других подчиненных (коллег), неприятные и щекотливые поручения, то, для выполнения чего у подчиненного недостаточно полномочий и ресурсов. Можно ли делегировать то, что подчиненный не умеет делать или делает недостаточно хорошо? Не только можно, но и нужно – ведь только таким образом можно научить подчиненного. Не бойтесь делегировать подчиненному то, что он еще никогда не делал. В конце-концов помните, что ковчег был построен любителем, а профессионалы построили Титаник…

Делегирование «на пользу» – всегда, когда оно сделано правильно. Делегирование может принести вред только тогда, когда исполнителю не делегировали вместе с полномочиями еще и ответственность. Или не полностью делегировали (помните, у Райкина: «К пуговицам претензии есть?»). Хорошей иллюстрацией того, что может произойти, если полномочия были делегированы, а ответственность – нет, является классический эксперимент, который провели американские социологи. Они выбрали 200 участников эксперимента, на их взгляд «репрезентативную выборку», изображающую разные слои населения США. Участники должны были изучить совершенно новый для себя предмет, после чего обучить другого участника. После обучения проводили «экзамен». Проходил «экзамен» нестандартно: «экзаменуемый» сидел с подключенными электродами, «экзаменатор» управлял рубильником, наказывая «экзаменуемого» за каждый неправильный ответ все более мощным электрическим разрядом, начиная с 9 вольт, заканчивая 360. За происшедшим наблюдал сидящий рядом ученый, управляющий экспериментом. Когда «экзаменуемый» просто кричал, «все было в порядке»… когда тот первый раз терял сознание, «экзаменатор» смотрел на ученого, который комментировал, что летальный исход наступить не должен, все под контролем… После чего эксперимент продолжался. Страшно, но факт: из 200 «экзаменаторов» 180 продолжали включать рубильник до финальной отметки в 360 вольт. И лишь 20 на каком-то этапе отказались продолжать эксперимент. Естественно, на самом деле «экзаменуемый» был актером, а «электрический стул» был не настоящим. Но «экзаменаторы» были уверены в реальности происходящего. У них в руках были полномочия – рубильник. А ответственность лежала полностью на ученом, сидящем рядом и контролирующем эксперимент…

Есть ли единственный верный подход к делегированию? В принципе, да. Делегируя обязательно обеспечить четкое понимание исполнителем задачи и ожидаемого результата, убедиться в способности выполнить эту задачу (научить, если требуется), убедиться в том, что исполнитель знает зачем-почему-ради чего и с какой стати она/она будет выполнять эту задачу. А также, обеспечить необходимые полномочия и ресурсы для выполнения задачи. Если чего-либо из перечисленного нет – получаете неполный, или не тот результат, или вообще его не получаете. И наоборот, если не получаете – значит налицо проблема/отсутствие одного из перечисленных факторов.

Что касается последовательности действий при делегировании – на своих семинарах даю следующую схему: последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» – количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать;

Шаг 2: Определение исполнителя – того, кто сможет справиться с задачей;

Шаг 3: Постановка СМАРТ-задачи перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности;

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно;

Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения;

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий;

Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя;

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется – контроль процесса);

Шаг 9: Если требуется – коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях – сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату;

Шаг 10: Измерение финального результата;

Шаг 11: Предоствление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз;

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям;

Самый лучший пример делегирования описан Марком Твеном. Помните, как Том Сойер красил забор? Учитесь, уважаемые руководители. Перечитайте этот классический пример, который пока не превзошел ни один гуру менеджмента. Еще один пример хорошего делегирования – данная статья. Автор материала нашел хороших консультантов, задал правильные вопросы, четко очертил сроки. И получил на выходе массу полезного материала, который нужно было лишь «причесать». Умаляет ли это заслуги автора? Отнюдь! Скорее наоборот, свидетельствует о его профессионализме как руководителя.

За плохим примером делегирования ходить далеко не надо: пусть каждый из нас вспомнит случай, когда что-либо делегированное не было выполнено. И проанализирует, исходя из написанного выше, почему?

Посредственные примеры делегирования описаны в ряде сказок: пойди туда не знаю куда… например. В этом случае только сильная «мотивация» помогла выполнить поручение. Но в реальной жизни даже сильная мотивация не поможет – в отличие от сказки. В примере «двое из ларца, одинаковых с лица» – переборщили с ответственностью – когда плоды полностью пожинались самими исполнителями. Позволю еще себе напомнить пример из «Золотого теленка». В ситуации «пилите, Шура, пилите…» явно были завышены ожидания исполнителя, за что делегировавший вскоре поплатился…

В общем, не все так гладко с делегированием, как хотелось бы. Но, несмотря на это, стоит в делегировании следовать примеру поручика Ржевского из старого пошлого анекдота:

«– Поручик, скажите, как Вам удается пользоваться таким успехом у дам?

– Очень просто. Вижу даму, подхожу и делаю конкретное непристойное предложение…

– Фу, поручик. Ведь так можно и по морде получить!

– Бывает, конечно, и по морде. Но чаще, все-таки …»

5. Как держать руку на пульсе и построить работающую систему контроля в компании?

Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса…

Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений – нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях…

Сегодня мы лишь слегка «копнем» вопрос, который волнует каждого руководителя. И который в очень значительной мере определяет успех любого бизнеса.

Для начала позвольте предложить Вашему вниманию некоторые результаты, к которым может привести некачественная система контроля:

Страшно? Тем тяжелее осознать, что все эти беды делаем мы сами. И тем важнее это осознать и изменить. По опыту работы с различными компаниями, среди основных ошибок в системе контроля, которые могут привести к столь плачевным последствиям:

• при определении того, что должно контролироваться, не принимается во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях такие стратегия и цели отсутствуют);

• часто встречаются крайности: тотальный контроль либо практически полное отсутствие контроля;

• контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;

• контроль осуществляется лишь «на выходе», т. е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;

• контролируется в основном количество, а не качество. Контролируется то, что легче контролировать;

• нечетко поставлены цели, определены стандарты и нормы, описаны критерии, что означает сложность или невозможность объективного контроля;

Что такое контроль?

Контроль – это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого… Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немножечко шире.

Зачем он нам? Чего мы хотим? Каковы цели и задачи контроля?

Есть такое расхожее выражение: «Держать что-то под контролем». Это означает – иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов. Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.

Совершенно верно, контроль начинается «с мыслью о том, что должно быть в конце». Прежде всего, мы должны четко определить, чего мы хотим – желаемый результат. Формализовать его в виде цели или целей. СМАРТ целей. Измеримых целей. Причем должно быть понятно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого необходимо понять, каким образом можно достичь этого результата – описать процесс достижения результата. После этого необходимо определить, от чего в первую очередь зависит достижение этого результата.

Результат зависит:

а) От всех ресурсов, которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация…

б) …и, в первую очередь, от человеческих ресурсов;

в) От технологии, то есть того, как ресурсы будут обрабатываться/использоваться для достижения результата;

г) От наличия/отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.

Таким образом, для того, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результатах, но и о перечисленных выше факторах а-г, которые влияют на этот результат. И обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали результату.

Когда контролируем?

Контроль – это действия, которые предпринимаются для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если Вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как Вы желаете, можете контролировать только результаты. И в крайне редких случаях, когда результат Вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если такой абсолютной уверенности нет, стоит контролировать что-то еще.

Контроль возможен:

– «на входе», то есть контроль результатов (сравниваем полученные результаты с запланированными, желаемыми). На этом этапе уже поздно что– либо менять, можно лишь констатировать факты. И принимать решения. Причем, не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;

– «в процессе», то есть, определяем нормы, стандарты, формализуем технологии и проверяем соблюдение всех этих норм, стандартов, требований, технологий. Если они соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;

– «на входе»: мы контролируем все ресурсы, которые участвуют в процессе, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.

Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?

Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля – это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане или при производстве компьютера или автомобиля. Творческие процессы (например, разработка программного обеспечения, разработка маркетинговой стратегии или рекламного слогана, разработка дизайна изделия, в конце концов, подготовка отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще практически невозможно контролировать «в процессе». На мой взгляд, если и имеет смысл использовать контроль в процессе, то только при использовании супердорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).

Самый простой вариант контроля – контроль на выходе, когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но, в случае использования такого контроля, мы получаем информацию слишком поздно для того, чтобы что-либо изменить-исправить. Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и определить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, просто чтобы дать обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.

Контроль на входе самый экономный – в том смысле, что мы стараемся предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мы тщательно отбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве работы этого персонала и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

Кто должен иметь такую возможность – кто должен контролировать?

В идеале, владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на достижение или не достижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше возможно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером. Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так – он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы не уверены на 100 % в заинтересованности исполнителя, мы (руководители) должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер – сам исполнитель!

Контроль – обратная связь

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять-улучшать свою работу. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе (что для руководителя очень важно), но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе…

Но при предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек «Лидер – это торговец энтузиазмом!».

Что нужно контролировать, а что нет?

Нужно контролировать все, что важно. Понимая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей), и лишь наиболее важное контролируется вышестоящими руководителями. Также понимая при этом что, если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к «контролю на входе») в результате, ему придется «латать дыры» дополнительным контролем.

Когда без контроля можно обойтись?

В том случае, если результат не важен или менее существенен, чем минимальное время, которое необходимо потратить на контроль.

В то же время, переход с контроля процессов к контролю «на входе» и контролю результатов (возможно даже выборочному), поможет сэкономить массу времени и средств.

Можно ли контроль чем-нибудь заменить? И нужно ли так делать?

Мы уже говорили о том, что исполнитель, заинтересованный в результате, сам будет лучшим контролером. Таким образом, контроль можно заменить построением качественных систем отбора, компенсации, стимулирования, правильного делегирования и созданием соответствующих элементов корпоративной культуры. Однако на самом деле, все это не заменит контроль, а лишь переложит его на плечи самих исполнителей, то есть сделает возможным качественный самоконтроль. Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты/показатели.

Почему мы говорим о СИСТЕМЕ контроля?

Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес – это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов. Бессмысленно беспокоиться о качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующе высокое качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии «в процессе», если не контролируется качество ресурсов: как говорится «garbage in – garbage out». Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой/квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели для достижения которых важен уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т. п. Гораздо эффективнее будет создать систему показателей (balanced scorecard) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к «контролю на выходе»).

Как должна выглядеть такая Система показателей?

Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху-вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне бизнеса, после чего на уровне подразделений, отделов, а потом – на уровне отдельных исполнителей. Например, система показателей на уровне бизнеса/компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год или квартал или месяц (или чаще, в зависимости от специфики компании):

На уровне подразделения в той же компании система показателей может включать: (на примере Службы Безопасности)

Показатели вполне могут быть и другими, главное, чтобы они были, соответствовали тому, что важно для компании, и использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).

И, наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля:

1) Определить цели, с которыми создается система;

2) Определить направления, которые важны для бизнеса, определить систему показателей (показатели, единицы измерения, периодичность измерения), которые важно измерять в каждом направлении.

3) Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям;

4) Назначить ответственных за измерение показателей;

5) Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять исполнителям постоянную/периодическую обратную связь;

6) Определить вместе с исполнителями факторы/ресурсы, от которых зависит достижение сформулированных целей;

7) Определить, как будут обеспечиваться-контролироваться эти факторы и ресурсы «на входе»;

8) Разработать требования «на входе» и инструменты для определения соответствия этим требованиям;

9) Назначить ответственных за контроль на входе;

10) Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять эти изменения/улучшения (в противном случае система очень скоро станет формальностью)

Краткое знакомство с системой контроля закончено. Мы постарались обсудить некоторые наиболее важные вопросы практики контроля.

Понимая, что это система контроля – очень сложный и критически важный для любого бизнеса вопрос, автор готов ответить на любые Ваши вопросы по указанным ниже телефонам и электронной почте.

Вопросы автору можно задать по электронной почте: [email protected].

А пока позвольте позадавать вопросы ВАМ!

Мы предлагаем Вашему вниманию тест из серии авторских Экспресс – тестов, которые помогут менеджеру по персоналу комплексно оценить и качественно перестроить свою работу. Это не просто инструмент для содержательного экспресс-анализа выполняемой работы, но и отличная «линейка» для оценки качества Вашей работы и работы функции. Они также могут послужить хорошим «контрольным списком» (check-list) в процессе разработки и реализации изменений в компании.