Текст книги "Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений"

Групповое взаимодействие – естественная черта человеческого поведения, но создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности представляет собой нелегкую задачу. Многие руководители организаций справедливо полагают, что кооперация в группах зависит от результатов, ожидаемых от их деятельности. Иными словами, деятельность групп во многом зависит от того, принимаются ли группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы.

Еще один важный фактор эффективной групповой деятельности – степень взаимосвязанности членов группы между собой. Сплоченность групп, о чем упоминалось выше, является основным условием высокой интеграции между членами групп, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становится удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление внутригруппового контроля и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов труда, принятых в качестве устойчивой социальной нормы.

Очевидно, что кооперация между членами группы, взаимопомощь при достижении целей тем значительнее, чем сплоченнее группа.

У членов сплоченной группы весьма развиты чувство ингруппы, ингрупповой фаворитизм (поддержка своей группы в любых, даже самых сложных ситуациях). Члены сплоченной группы эффективно работают просто в силу самого членства в данной группе (принадлежность к ней расценивается как вознаграждение). Они рассматривают себя как неотъемлемую часть коллектива организации, что положительно сказывается на работе организации.

Факторы, влияющие на сплоченность группы в организации. Чтобы добиться повышения эффективности деятельности групп в организации, ее руководители должны учитывать многие факторы. Например, чтобы исключить чувство фрустрации[3]3
  Состояние неудовлетворенности, глубокой печали, психологического ступора.


[Закрыть] у членов группы, им следует учитывать потребности отдельных индивидов, обеспечивать поддержание высокого уровня идентификации в группе и групповую сплоченность. На уровень групповой сплоченности оказывает влияние большое количество факторов.

Среди так называемых внутренних факторов на сплоченность группы больше всего влияют те, которые связаны с членством в группе, т. е. с условиями включения индивида в группу: численность группы (как правило, у малых групп больше возможностей для создания сплоченного коллектива), постоянство состава группы, психологическая совместимость, но самое главное – идентификация каждого члена группы с группой, сильно развитое чувство ингруппы.

Помимо внутренних выделяют внешние факторы, влияющие на уровень сплоченности, из которых самым значимым следует считать рабочее окружение группы, т. е. вид и сложность целей-заданий, которые представляются в форме решаемых задач; физическое окружение группы (условия труда, место работы, пространственная дифференциация членов группы и др.); система коммуникаций в группе, технологии.

Руководитель, добиваясь повышения эффективности деятельности группы, должен, используя внутренние и внешние факторы влияния, создавать и поддерживать функционирование групп с высокой степенью внутреннего контроля и сплоченности. В то же время сильные и сплоченные группы могут представлять опасность для организации, если их цели не совпадают с целями организации. Так, в организации может сложиться творческая, но крайне честолюбивая коалиция из руководителей среднего звена управления, которая будет стремиться к достижению своих групповых целей, что противоречит основным целям организации.

Когда в организации появляется развитая и сплоченная группа, перед руководством встает ряд серьезных проблем, решение которых связано с изменением установок и других видов группового поведения. При этом весьма важно, чтобы руководитель в организации еще в период формирования групповых норм поведения, установления властных отношений, а также системы группового контроля мог участвовать в формировании основных характеристик группы.

Сильная и сплоченная группа может формировать негативные установки у членов группы, устанавливать отношения превосходства, неприязни и даже ненависти к другим группам или отдельным представителям других групп. Так, если групповая сплоченность базируется на одинаковых или близких статусах, квалификации, возможностях контролировать деятельность представителей других групп (на основе проведения экспертизы), это может привести к серьезным конфликтам с другими группами в организации в результате реализации установок на победу, на принижение других членов организации, желание возвыситься над другими группами и т. д.

Важной характеристикой эффективной работы группы является дух кооперации, который сплачивает членов группы таким образом, что они работают вместе как единая команда, цементируя взаимодействия между членами группы. Это может быть достигнуто на основе веры в действенность и полезность усилий и действий группы; чувства общности группы; принятия групповых ценностей и норм; чувства доверия и защищенности; участия всех членов группы в выработке групповых решений; свободного обмена информацией; открытого выражения чувств, пристрастий и предпочтений; разрешения конфликтов всеми членами группы; низкого уровня абсентеизма, управленческих ошибок, отказов от работы, отказов от проявления активности.

Культурные основы группового поведения. Эффективное управление в организации достигается, если руководство организацией учитывает влияние психологических и социальных факторов на характеристики социальных групп. Многие исследователи социальных групп в организации сходятся на принятии типологии культуры, существующей в группах. Эта типология включает в себя следующие составляющие.

1. Гомогенизированная групповая культура характеризуется одинаковыми групповыми статусами. Это означает, что в группе отсутствует признанный групповой лидер и единый групповой центр. Для нее характерна разобщенность членов группы, т. е. все члены группы действуют разрозненно, автономно. Автономное поведение выражается в эгоизме, когда члены коллектива не считаются с мнением других, не реагируют на групповое давление. Следствиями функционирования норм и ценностей гомогенизированной культуры следует считать слабое влияние руководства группы на поведение ее членов, а также незначительную заинтересованность и слабое участие членов коллектива в решении групповых задач.

2. Институционализированная групповая культура характеризуется тем, что каждый член группы имеет четко обозначенные роль и статус, знает направления изменения своего статуса и ролевых требований. Лидерство в такой группе полностью определяется структурой организации и официальным статусом, а ее деятельность максимально регламентирована, т. е. практически исключается самоуправление в группе, и деятельность членов группы контролируется посредством официальных норм. При этом участие членов группы в принятии управленческих решений минимально, а все групповые действия являются организованными, плановыми и официальными.

3. Автократичная групповая культура характеризуется обязательным наличием жесткого формального или неформального лидера. Автократичный лидер выглядит всемогущим: только он контролирует поведение членов группы, вознаграждает или наказывает инициативу работника в соответствии со своими целями и интересами. Члены группы согласуют с лидером практически каждое свое ответственное действие. Участие рядовых членов группы в принятии управленческих решений не приветствуется, все замыкается на лидере.

4. Целенаправленная групповая культура характеризуется тем, что все члены группы принимают и усваивают свои ролевые требования, основанные на потребностях группы и лидера. В рамках этой культуры лидер представляется как наиболее авторитетный член группы, эксперт или референтная личность. Основа подчинения лидеру – признание его личностных качеств, наличия особых знаний, навыков и способностей. При этом большое значение имеет ориентация на общие цели, и инициатива членов группы поощряется в тех случаях, когда служит общей пользе. В ходе исполнения ролей члены группы проявляют высокую степень самостоятельности и активно участвуют в принятии групповых решений.

Наибольшего эффекта группа достигает в состоянии команды. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Команда – это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Признаки команды. Команда характеризуется рядом признаков, основные из которых следующие:

• команда состоит из двух человек или более;

• члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

• команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;

• для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне ее – с другими командами и группами;

• команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

• команда периодически оценивает свою эффективность.

Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.

Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. Данное положение наглядно подтверждают примеры спортивных команд и оркестров. Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глубоких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а следовательно, решить задачу в установленные жесткие сроки.

Различия между командой и группой. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы – ее самоцель, процесс оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.

Очевидно, что команды и группы – частично совпадающие социальные образования, и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой «одиночек».

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например, при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Ниже, в табл. 3.2, суммированы внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы – в команде или группе.

Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты.

Причины этого заложены в самом подходе – решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению.

Таблица 3.2 – Внутренние и внешние факторы выбора варианта работы

Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

Командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом, и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например, при выполнении существенно нового вида деятельности в творчестве или спорте.

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Рисунок 3.1 – Кривая развития команды

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности (псевдокоманды), до команды высшего качества (рис. 3.1).

Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды законом синергии, когда общий результат получен не только с помощью простого суммирования, а за счет сложения многих качеств работников. Чем выше профессиональный уровень работников, их компетенции и мобильности, тем выше уровень взаимодействия и взаимодополняемости в процессе достижения конечного результата. Поэтому суммирование работников в команде дает более высокий результат, чем простое сложение. Условно это выглядит так.

1. Рабочая группа 1 + 1 = 2.

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информацию, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

2. Потенциальная команда 1 + 1 = 2.

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6–12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не возникает условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

3. Реальная команда 1 + 1 = 3.

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4. Команда высшего качества 1 + 1 + 1 = 9.

Не все команды достигают этого уровня – когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

• высоким уровнем навыков командной работы;

• разделением лидерства, ротацией ролей;

• высоким уровнем энергетики;

• своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);

• заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга;

Созвучны с этой и другие модели развития команды. Для простоты изложения они сведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 – Фазы развития команды

Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды:

• общее видение, придающее значение выполняемой деятельности;

• способность действовать в жестких временных рамках;

• высокий уровень коммуникативной компетентности;

• деятельность за границами «зоны комфорта»;

• периодические проверки качества работы;

• общая вовлеченность;

• самостоятельная разработка путей достижения цели;

• совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Остановимся более подробно на том, что же есть эффективная команда вообще.

Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996).

Цели эффективной команды. Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет.

Covey (1996) считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды); управленческом (работа с менеджерами); социальном (межгрупповом); организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).

С ним согласуется и список целей, предложенный Howell (1990). Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна:

• прояснить и согласовать обязанности каждого;

• развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях;

• выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности;

• быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.

• задавать стандарты качества.

Качества эффективной команды. Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд.

Koehler (1989) выявил три такие характеристики:

1) эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации;

2) они знают, что хотя для каких-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению;

3) члены такой команды способны не только понять, но оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.

May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя:

• успешность выполняемой деятельности;

• формирование позитивного социального окружения;

• вербальное подкрепление и поощрение;

• интерпретацию и разрешение проблем, связанных со стрессом в ходе выполнения работы.

Продуктивность эффективной команды. Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов.

McCullough (2006) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверение в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90–120 дней, тем не менее эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют интерес.

• миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды;

• следует изменить парадигмы менеджмента;

• необходима новая методология;

• важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды;

• обязателен «мощный старт» – поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.

Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:

1) разделяющий стиль лидерства;

2) пересечение обязанностей;

3) определенность цели;

4) отлаженность коммуникации;

5) сфокусированность на будущем;

6) сфокусированность на задачах;

7) наличие творческих талантов;

8) быстрая реакция.

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Далее, в ходе рассмотрения такого метода командообразования, как практический тренинг, будет показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде.

Не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому эффективность команды зависит и от таких вещей, как уполномочивание (empowerment), необходимые навыки и личное участие каждого.

Уполномочивание. Этот термин давно стал притчей во языцех как мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в связи с этим упоминают четыре категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о некоем воодушевлении – каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.

Необходимые навыки. Было бы наивно предположить, что любая группа индивидов сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она определяется не столько личностными особенностями каждого, сколько обладанием определенных навыков. McCullough (2006) выделяет пять таких навыков:

1) навыки участия (в совместной деятельности);

2) управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч);

3) продумывания процесса;

4) разрешения проблем;

5) представления результатов/презентаций.

Simmons (1993) предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он подразделяет их на базовые действия и базовые установки (подразделение не совсем понятно, по-видимому, из-за несогласованности в терминах). Он говорит, что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды, такие как ориентированность на будущее, рассмотрение и осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на будущее. Помимо действий существуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.

Личное участие. Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.

Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с помощью табл. 3.4.

Таблица 3.4 – Полюса неэффективности и эффективности команды