Текст книги "Любопытный – значит успешный: книга о том, как владение информацией позволяет владеть миром"

По сути, создание истории и любопытство сопутствуют друг другу. Именно интерес заставляет нас каждый день выходить в мир, задавать вопросы о том, что происходит вокруг, о людях, о том, почему они поступают так, как поступают. Рассказывая истории, мы тем самым излагаем те открытия, которыми мы обязаны нашему любопытству.

История – это репортаж с линии фронта любопытства. Рассказывая истории, мы сообщаем о том, что узнали, о приключениях – своих или тех, кто нас окружает, – о людях, которых мы встречали. В свою очередь, ничто так не разжигает любопытство, как хорошо рассказанная история. Любопытство заставляет дочитывать книгу, которую мы не можем отложить. Оно скрывается в стремлении узнать, сколько правды, а сколько вымысла в только что просмотренном фильме.

Любопытство и создание истории связаны между собой. Они питают друг друга. Новизну истории дает точка зрения повествующего. Я выпустил фильм под названием «Всплеск» о том, как человек влюбляется в русалку. Я снял «Аполлон-13», реальную историю о том, как три астронавта оказались в безвыходной ситуации на аварийном космическом корабле. У меня вышел фильм «Восьмая миля» о белом рэпере. Еще в одном моем фильме, «Гангстер», речь идет о торговце героином в Нью-Йорке времен войны во Вьетнаме. Но несмотря на название, эта история не о гангстере, а о возможностях, таланте и решимости. А «Восьмая миля» вовсе не о рэпе, а о том, как преодолевать унижения, об уважении и об изгойстве. «Аполлон-13» повествует не об аэронавтике, а о возможностях человека, об умении справиться с паникой, чтобы спастись. А «Всплеск», конечно, не о русалках – хотя в Голливуде мне тысяча человек сказала: «Мы не можем выпустить фильм о русалке!» «Всплеск» – о любви, о том, как встретить своего человека и никого не слушать. Я не хочу снимать фильмы о притягательных русалках и смелых астронавтах, о дерзких наркодилерах или мытарствующих музыкантах. По крайней мере я не хочу снимать предсказуемые сюжеты исключительно об этом. Я не хочу рассказывать истории, которые вызывают восторг своими спецэффектами, взрывами или постельными сценами. Я хочу рассказывать самые лучшие истории, которые запоминаются и находят отклик в сердцах, которые заставляют зрителей думать и иногда помогают взглянуть и на свою жизнь по-новому.

И чтобы найти такие сюжеты, поймать вдохновение, почувствовать искру творчества, я задаю вопросы. Что это за история? Это комедия? Миф? Приключения? Какова ее тональность? Почему герои истории столкнулись с трудной ситуацией? Что их связывает между собой? Что делает историю эмоционально правдивой? Кто рассказывает эту историю, и какова точка зрения этого человека? В чем его проблема? О чем он мечтает? И самое важное – о чем эта история?

Сюжет – это то, что происходит, но не то, о чем идет речь. Не думаю, что хорошо бы выполнял свою работу, если бы не был любопытным. Думаю, я бы снимал тогда не очень хорошие фильмы. Я продолжаю задавать вопросы до тех пор, пока не произойдет что-нибудь интересное.

Мой дар – знать достаточно для того, чтобы задавать вопросы, и уметь увидеть, когда получается что-то интересное. Самое лучшее в любопытстве то, что совершенно не важно, кто ты, кем работаешь и чем увлекаешься. Оно для всех работает одинаково, если им правильно пользоваться. Не нужно быть Томасом Эдисоном, Стивом Джобсом или Стивеном Спилбергом – ведь находчивым, изобретательным и интересным можно всегда стать, будучи любопытным. Любопытство не только помогает решать проблемы, независимо от того, в чем они заключаются. Есть приятный бонус: любопытство бесплатно. Не нужно курсов и тренингов, специального оборудования или дорогой одежды, не нужно ни смартфона, ни скоростного интернет-соединения, ни полного собрания энциклопедии Британника (Encyclopaedia Britannica) (об отсутствии которого я всегда немного сожалел). Любопытство рождается вместе с тобой, и не важно, сколько ударов будет ему нанесено, оно всегда остается рядом, готовое пробудиться.

Глава 2
Начальник полиции, киномагнат и отец водородной бомбы: думать, как другие

«Любопытство есть неповиновение в наичистейшем виде».

Владимир Набоков¹

Работники полиции приказали мне спустить штаны. И тут я задумался, куда же я вляпался.

Это было 30 апреля 1992 года, я был в Паркер-Центре, знаменитом здании в центре Лос-Анджелеса, где на тот момент располагалось главное управление Департамента полиции Лос-Анджелеса. Я многие месяцы шел к тому, чтобы там оказаться и поговорить с Дэрилом Гейтсом, легендарным начальником полицейского управления Лос-Анджелеса, который известен тем, что придумал современное спецподразделение SWAT и показал полицейским по всей стране принципы действия полиции, как вооруженного соединения.

В Лос-Анджелесе в 1980-е и начале 1990-х не было никого сильнее шефа Гейтса. Меня завораживала его власть и сама личность человека, который был способен сосредоточить в своих руках и использовать такой ресурс. Такой тип влияния был для меня чем-то совершенно непонятным. Я не рассматриваю мир, как иерархию, цепочку подчинения. Я не хочу контролировать сотни подчиненных и не отношусь к своей жизни и работе, как к возможности укреплять свою власть и пользоваться ею. Я не особенно люблю отдавать приказы и следить за тем, чтобы меня уважали или боялись, для того, чтобы эти распоряжения исполнялись. Но в мире полно тех, кто предпринимает шаги, чтобы получить власть, и на самом деле, в любом типичном рабочем коллективе таких людей много, и, пожалуй, без них не обойтись.

При всем восхищении, которое внушает такое влияние, я испытываю перед ним и определенную настороженность. Мне в самом деле интересно понять этот тип личности – как режиссеру, как человеку и как гражданину. С шефом Гейтсом получился отличный любопытный разговор, он яркий пример человека автократичного склада.

Три месяца я пытался пробиться в плотный график Гейтса, заходя через ассистента, секретаря, одного сотрудника полиции, другого. Наконец, в начале 1992 года его аппарат назначил мне ланч с Гейтсом – на четыре месяца вперед.

И вот 29 апреля 1992 года, накануне назначенной мне встречи, снимают обвинения с четверых сотрудников полиции, которые избили Родни Кинга, что было заснято на пленку. По всему Лос-Анджелесу начались массовые протесты.

Я проснулся в четверг утром, 30 апреля, – беспорядки, с поджогами и мародерством, продолжались всю ночь. В Лос-Анджелесе такого хаоса не было 30 лет, со времен восстания в Уоттсе в 1965 году. Полиция Лос-Анджелеса оказалась в центре этого хаоса, будучи его причиной и одновременно той силой, которая должна была его остановить. Шеф Гейтс олицетворял силовой подход, из-за которого и произошло избиение Родни Кинга.

Когда я пришел к Паркер-Центру, здание было заблокировано. Снаружи были бетонные заграждения и полицейское оцепление с несколькими блок-постами на пути ко входу. Меня спросили: «К кому вы идете?» Я ответил: «К шефу Дэрилу Гейтсу».

Я показал удостоверение. В холле – еще одно оцепление. Двое копов меня обыскали. Они попросили спустить брюки. Досмотр с раздеванием до трусов, конечно, не очень улучшил мое и без того неспокойное отношение к полиции, но мне нужно было встретиться с Дэрилом Гейтсом, ведь я добивался этого больше года. Когда досмотр закончился, два полицейских меня сопроводили до лифта и проследовали со мной на шестой этаж.

Паркер-Центр был взбудоражен. В этом здании работают те, кто бережет наш покой в кризисных ситуациях, но в этот момент казалось, что они сами потрясены.

Я пришел в крыло Гейтса, где находилась его приемная и кабинет. Все вокруг были в форме, включая и самого шефа. Он сидел за переговорным столом, вокруг которого были расставлены деревянные стулья с подлокотниками. Он сидел с одного края стола, я устроился с другого.

Гейтс выглядел безмятежным. Внизу город полыхал и содрогался от погромов, через несколько часов мэр объявит чрезвычайное положение, введет комендантский час и запросит подкрепление Национальной Гвардии. В следующий вечер президент Буш-старший выступит с телеобращением о беспорядках в Лос-Анджелесе². Но Дэрил Гейтс сохранял спокойствие.

Он поздоровался со мной. «Что бы вы хотели заказать?» Я так нервничал, что не смог ответить. «А вы что будете, сэр?» – спросил я.

«Я – сэндвич с тунцом», – сказал Гейтс.

«И я тоже». Спустя несколько минут сотрудник принес два сэндвича с тунцом и картошкой на гарнир.

Мы ели бутерброды и картошку и разговаривали. Во всяком случае, Гейтс ел. Я смог проглотить только пару кусочков сэндвича из вежливости.

Пока мы разговаривали, в кабинет ворвался взбудораженный заместитель Гейтса: «Вас снова показывают по телевизору! Городские власти говорят, что вас снимут, они собираются вас уволить!»

Гейтс повернулся ко мне. Он и бровью не повел, ничуть не переменился. Он выглядел совершенно спокойным.

Он сказал – мне и заместителю: «Ни в коем случае. Я пробуду здесь столько, сколько захочу. Они меня не уберут».

Это прозвучало, как нечто само собой разумеющееся, будто он просто спросил: «Как вам сэндвич?»

Ничто не могло поколебать его уверенность в себе. За свою жизнь он множество раз оказывался в сложных, жестких ситуациях. Он не играл, но за его спокойствием стояли секунды, минуты, часы, дни и месяцы работы под непостижимым прессом напряжения и умение владеть ситуацией.

Он выстроил эту власть, эту способность и готовность ее применять. Он чувствовал себя как рыба в воде. Он с абсолютным хладнокровием и невозмутимостью принимал, что его жизнь может в любой момент измениться из-за чего угодно независимо от его воли.

На самом деле городской совет объявил о том, что найдет замену Гейтсу за две недели до того, как начались беспорядки после избиения Родни Кинга. Гейтс и раньше не говорил, когда уйдет с поста, а после погромов и вовсе стал еще более упрямо стоять на своем. Несмотря на то, что он хорохорился во время нашей встречи, спустя полтора месяца он официально объявил об отставке, а еще через две недели покинул свой пост³.

Встреча с Дэрилом Гейтсом получилась странной, незабываемой, потрясающей. Отличная встреча.

Кому-то, наверное, было бы любопытно, почему Гейтс пошел в полицию и как он поднялся по службе, чтобы руководить 8000 человек⁴.

Кто-то, может, задавался бы вопросом, как проходит день на таком посту, чему нужно уделять внимание, как контролировать ситуацию в городе.

Другим, возможно, было бы интересно, как меняется восприятие такого прекрасного города, как Лос-Анджелес, и его жителей, если постоянно приходится иметь дело с преступностью.

Моя же задача была другая. Мне было важно понять личность того, кто носит мундир начальника полиции с такой непоколебимой уверенностью и стоит во главе военного государства в миниатюре.

Что может мне дать подобная встреча?

Прежде всего, она переносит меня из той реальности, в которой я живу, в ту, что, пожалуй, меньше всего на нее похожа. На несколько часов я оказался во вселенной Дэрила Гейтса. Каждый день с самого своего пробуждения и до того момента, когда ему, наконец, удается приклонить голову и уснуть, Гейтс решает вопросы, о которых я, наверное, никогда даже и не задумывался.

У него все иначе – как в общем, так и в мелочах. У него другие цели, приоритеты, ценности, он по-другому одевается, держит себя и общается с окружающими.

Мы с Дэрилом Гейтсом живем в одном городе, оба занимаем влиятельные посты, оба успешны, но наши реальности настолько разные, что вряд ли даже пересекаются. Мы в буквальном смысле смотрим на один и тот же город с разных ракурсов, каждый день.

Вот что дал мне Дэрил Гейтс: он совершенно перевернул мою точку зрения.

* * *

Мы все в ловушке собственного образа мыслей и подхода к людям. Мы так привыкаем видеть мир таким, каким мы его видим, что начинаем думать, что он именно таков.

Для тех, кто зарабатывает тем, что находит и рассказывает интересные истории на кино– и телеэкранах, подобные шоры могут быть опасны. Кроме того, так ведь скучно.

Пожалуй, для меня очень важно каждый день «включать» любопытство еще и для того, чтобы смотреть на мир глазами других людей, так, как я иначе не смог бы его увидеть. Напоминание, насколько иначе мир представляется другим людям, очень просветляет. Чтобы рассказывать интересные и разнообразные истории, необходимо уметь охватить эти точки зрения.

Взять, к примеру, хотя бы несколько фильмов из тех 17, над которыми мы с Роном Ховардом вместе работали – я как продюсер, а он как режиссер.

Например, «Ночная смена», в которой персонаж Майкла Китона заправляет бизнесом девушек по вызову из нью-йоркского морга, или «Родители», герой которого Стив Мартин пытается маневрировать между работой и отцовскими обязанностями. Или «Обратная тяга» (Backdraft), об отваге пожарных и умении за долю секунды принимать решение, и «Игры разума», история математика Джона Нэша, лауреата Нобелевской премии, страдавшего шизофренией. А также «Гринч – Похититель Рождества» с Джимом Керри, который воплотил на экране придуманного Доктором Сьюзом Гринча, и «Фрост против Никсона», драматичная история телевизионных интервью с экс-президентом Ричардом Никсоном.

В этих шести фильмах мир показан глазами беспутного сотрудника морга, забавного, но самокритичного отца семейства, команды бесстрашных пожарных, блестящего математика, страдающего психическим заболеванием, мультяшного злодея, хитрого тележурналиста и потерявшего позиции бывшего президента.

Это идеальное разнообразие характеров, широкий спектр ракурсов, истории, в которых есть и комедия, и героика, и трагедия; это фильмы, где действие происходит в Принстонском университете в годы холодной войны или в горящем небоскребе в восьмидесятые, в холодильной камере нью-йоркского морга или среди американских загородных пейзажей. Казалось бы, между ними нет ничего общего, но они не только выпущены одной компанией, Imagine, – их сняли мы с Роном.

Именно так я хотел работать в Голливуде всегда. Я не хочу снова и снова выпускать один и тот же фильм с немного измененными персонажами, даже неосознанно⁵.

Так какое это имеет отношение к моему разговору с главой Департамента полиции Лос-Анджелеса Дэрилом Гейтсом?

Любопытство. Не знаю, как остальные в кинобизнесе не дают себе засохнуть, но мой секрет – любопытство, и в частности, мои сеансы любопытства. Разнообразие в мою работу и жизнь привносит именно оно.

Это инструмент, которым я пользуюсь, чтобы находить разных персонажей и истории, которые я смогу создать сам. Некоторые могут представить себе Дэрила Гейтса. Мне же необходимо встретиться с кем-то вроде него. Чтобы увидеть, как мир выглядит для него, я должен побыть с ним рядом. Мне нужно задавать ему вопросы и не только слушать, как он отвечает, но и видеть, как меняется при этом выражение его лица.

У моих сеансов любопытства eсть важное правило. Пожалуй, оно даже несколько парадоксальное: я никогда не устраиваю их с целью найти идею будущего фильма. Я разговариваю потому, что мне интересна тема или собеседник. Благодаря таким беседам я накопил запас жизненного опыта и точек зрения.

На самом деле отправной точкой к новому фильму или идее часто становится не разговор, а наоборот. Идея фильма или телешоу может появиться у кого-то в Imagine, у режиссера или сценариста, либо у меня, а возможности идеи открываются благодаря какому-нибудь из сеансов любопытства, который состоялся у меня несколько лет назад. Да, от этих бесед во многом зависело многообразие и богатство материала снятых за сорок лет фильмов, но изначально шоу или картины из таких разговоров не вырастают.

Любопытство подстегивает меня следовать за своими увлечениями и помогает не отставать от событий в науке, музыке, поп-культуре. Важны не только сами события, но и отношение к ним, взгляды на происходящее и все, что им сопутствует. В 2002 году я выпустил «Восьмую милю» о хип-хопе в Детройте. Мне тогда исполнился 51 год. Искра вспыхнула, когда я увидел выступление Эминема на церемонии вручения премии Video Music Awards. Я следил за творчеством хип-хоп-музыкантов уже два десятка лет, и желание снять фильм о мире хип-хопа возникло у меня в 1980-х, когда я познакомился с Чаком Ди из Public Enemy, Слик Риком, Beastie Boys и Расселом Симмонсом, который основал лейбл звукозаписи Def Jam. Замысел «Восьмой мили» кристаллизовался, когда продюсер Джимми Айовин пригласил Эминема в офис, и мы втроем обсуждали, каким могло бы быть кино про хип-хоп. Эминем целых сорок минут фактически молчал. Наконец я сказал ему: «Включайся! Что скажешь? Жги!» Он посмотрел на меня, а потом рассказал историю своей жизни, историю о том, как он рос в Детройте. Его рассказ был положен в основу фильма.

Что может быть дальше от бурного, злого, взрывного и мощного мира рэп-музыки, чем хладнокровный и упорядоченный, четко выстроенный мир агентурной разведки? Как раз во время съемок «Восьмой мили» мы параллельно запускали телесериал «24 часа» с Кифером Сазерлендом в роли Джека Бауэра, агента отдела по борьбе с терроризмом, чья задача – предотвращать атаки на США.

Мы не ожидали, что настолько поймаем дух времени. Первый сезон «24 часов» уже был в производстве, когда случилась трагедия 11 сентября 2001 года (премьера первой серии была отложена на месяц по этическим соображениям). Мне нравился замысел сериала, и была близка подача в режиме реального времени, когда час сериала соответствует часу жизни Джека Бауэра. Я, кроме того, обладал знаниями для съемок такого сериала: многие десятилетия я увлекался миром разведки и агентурных операций. Я устраивал встречи с двумя директорами ЦРУ (Уильямом Колби и Биллом Кейси), с агентами израильской разведки, с британскими спецслужбами MI5 и MI6, с человеком по имени Майкл Шойер, бывшим сотрудником ЦРУ, который в 1996 году создал и курировал подразделение под кодовым названием Alec Station – секретную службу, занимавшуюся поиском Усамы бен Ладена еще до атак 11 сентября⁶.

И я был потрясен тем, какие колоссальные объемы информации могут держать в уме сотрудники разведки, как на высших постах, так и на передовой. Они много знают о том, как на самом деле устроен мир, а их мир при этом скрыт. Они знают о взаимосвязях и отношениях, которые для остальных из нас – тайна, и принимают решения, исходя из этой секретной информации, часто в самых экстренных ситуациях.

К тому времени, как появился сериал «24 часа», я уже многие годы интересовался разведкой и пытался понять мотивацию сотрудников этих служб и их психологию. Я много знал об этом мире и понимал, что он может стать отличной базой для захватывающей истории. В этом и заключается долгосрочная польза таких разговоров: то, чем я интересуюсь, задает для меня цепочку информации из контактов и связей, не хуже, чем сеть информаторов, которую рисуют сотрудники разведки. Потом, когда подворачивается нужный сюжет, у меня в мозгу щелкает. Благодаря своему любопытству я открыт и к такому персонажу, как Джек Бауэр в сериале «24 часа», и к полной его противоположности, молодому рэперу Джимми Смиту в «Восьмой миле», которого сыграл Эминем.

Благодаря разговору с Дэрилом Гейтсом 30 апреля 1992 года, в городе, охваченном огнем и беспорядками, я сразу же узнал этот уже встречавшийся мне типаж, когда мне предложили быть продюсером картины Клинта Иствуда «Дж. Эдгар» (J. Edgar) о карьере директора ФБР Джона Эдгара Гувера. Его сыграл Леонардо Ди Каприо. Если бы тогда, двадцать лет назад, я не попытался вникнуть в историю Гейтса, не уверен, что я бы полностью понял суть параноидального контроля Гувера, которую Иствуд и Ди Каприо так хорошо передали атмосферой, актерской игрой и даже световым решением фильма.

Чтобы снимать кино, я должен предлагать свои идеи. Это я отчетливо понял еще во время одной из первых бесед, когда работал в Warner Bros. и взял за правило заводить хотя бы одно новое профессиональное знакомство каждый день.

Я был сотрудником юридического отдела уже примерно год, когда мне удалось добиться встречи с Лью Вассерманом. На том этапе, в мои двадцать с небольшим, это было выдающимся достижением, не меньшим, чем спустя десятилетия окажутся для меня встречи с Джонасом Солком и Эдвардом Теллером.

Вассерман возглавлял MCA и играл важнейшую роль в развитии кинематографа того времени, в становлении кассовых зрелищных фильмов, фильмов-событий. Когда я пришел к нему в 1975 году, у него за плечами был огромный опыт, он работал в MCA с 1936 года. Под его руководством студия заключала контракты с такими звездами, как Бетт Дэвис, Джеймс Стюарт, Джуди Гарленд, Генри Фонда, Фред Астер, Джинджер Роджерс, Грегори Пек, Джин Келли, Альфред Хичкок и Джек Бенни⁷.

На студии Universal Pictures у MCA вышли фильмы «Челюсти» (Jaws), а позднее – «Инопланетянин» (E. T. The Extra-Terrestrial), «Назад в будущее» (Back to the Future) и «Парк юрского периода» (Jurassic Park).

В тот момент, когда я пришел на встречу к Вассерману, он был, без сомнений, самым влиятельным человеком в кинематографе. А я, конечно, занимал последние позиции. Потребовались многие месяцы проработок, чтобы мне удалось заполучить хотя бы десять минут его времени. Я на регулярной основе разговаривал с его ассистентом Мелоди. В один момент я сказал ей: «А что если я просто приду к вам?» Так я и сделал, подыграл себе личным присутствием.

Когда я, наконец, встретился с Вассерманом, я не волновался и особенно не боялся. Я был в восторге. Для меня это была возможность научиться чему-то у человека, который, по сути, начинал свой путь в кино с еще более скромных позиций, чем я – он был билетером в кинотеатре. А ведь фактически кинобизнес придумал именно он. Конечно, думал я, я смогу у него что-то почерпнуть.

Вассерман нетерпеливо слушал, как я вещаю о своем намерении стать продюсером, и вдруг оборвал меня на полуслове.

«Послушай, приятель, – сказал он. – Ты каким-то образом пробился сюда. Ты очень заинтересован. Я это вижу. Но если и есть какие-то способы стать продюсером, например, деньги или знакомство с теми, у кого они есть, связи, друзья в киноотрасли, работающие со звездами или сценаристами, то из всех этих вариантов у тебя нет ни одного. Ты не можешь ничего купить. Ни сценария, ни книги. Ты никого не знаешь, и за тобой никто не стоит. У тебя нет рычагов. У тебя, по сути, ничего нет. Но есть единственный способ стать в этой отрасли кем-то, кем угодно, – предложить что-то свое. У тебя должно быть что-то свое».

Затем Вассерман взял со своего письменного стола блокнот и карандаш. Он шлепнул карандаш и блокнот передо мной.

«Вот желтый блокнот. Вот карандаш № 2. Возьми карандаш и блокнот и иди напиши что-нибудь. Ты должен принести идею. Потому что больше у тебя ничего нет».

Я был потрясен и изумлен. Вассерман был первым человеком из кинобизнеса, который обратился ко мне и помог пробиться через все хитросплетения кинематографа, просто сказав: «Вот что ты, Брайан Грейзер, можешь сделать, чтобы стать продюсером и вырасти за пределы юридической службы. Пиши. Иначе это только болтовня».

Я пробыл у Вассермана не более десяти минут, но казалось, что мы говорили целый час. Эти минуты разговора полностью изменили мой взгляд на кинематограф, сокрушили мою совершенно юношескую точку зрения.

Вассерман донес до меня мысль о том, что поскольку единицей обращения в Голливуде являются идеи, то и у меня должен быть некий свой запас. Он свел все к тому, что, если я не имею положения или денег, я должен полагаться на свое любопытство и воображение, как источники этих идей. Мое любопытство было дороже денег, потому что денег у меня не было.

Я не взял желтый блокнот и карандаш Вассермана. Конечно, я занервничал и положил их обратно в его кабинете. Но поступил я в итоге так, как он мне велел – стал активно включать свое любопытство, чтобы генерировать идеи.

* * *

Что нужно, чтобы быть великой супермоделью уровня Кейт Мосс и чем это отличается от пути классного адвоката, такого, как Глория Оллред?

Чтобы фильмы получались правдивыми и настоящими, нужно знать мир с разных сторон, знать те его уголки, где все устроено совсем не так, как в Голливуде. Как я уже пытался показать, я сознательно использую любопытство, чтобы перевернуть свой собственный взгляд на вещи. Я общаюсь с людьми из других отраслей и других компаний – с физиками, медиками, моделями, бизнесменами, литераторами, юристами – и пытаюсь узнавать о тех умениях и чертах характера, которые необходимы в той сфере, к которой они относятся.

Но если полезно менять свое мировоззрение людям вроде меня, киношникам, рассказчикам, то представьте, насколько мощным толчком это может стать для тех, кто занят в других областях.

Вам бы хотелось, чтобы врач мог смотреть на ситуацию вашими глазами: вам важно, чтобы понимали ваши симптомы и могли назначить то, что вам необходимо. Желательно, чтобы доктор интересовался новыми подходами к лечению заболевания и уходу. Вам нужен тот, кто готов прислушиваться к коллегам и ученым, к их точке зрения, которая может опровергнуть привычные и удобные методы работы с пациентами. Медицина знает много примеров таких сокрушительных переворотов, которые изменили привычные подходы к работе, – начиная от мытья рук и прочих санитарных мер до лапароскопии и роботизированной хирургии, которые позволили спасти миллионы пациентов или значительно улучшить качество их жизни. Медицина – одна из сфер, в которой происходят постоянные и иногда радикальные сдвиги именно из-за интереса к новому, однако и сам врач должен быть готов выйти за пределы своей привычной и удобной трактовки ради того, чтобы эти улучшения пошли на пользу его пациентов.

Способность взглянуть на ситуацию глазами другого человека – важный стратегический инструмент во многих профессиях. Следователям полиции важно представлять, что может дальше сделать преступник; военному командованию необходимо мыслить, на пять шагов опережая армию противника; баскетбольным тренерам хорошо бы быть в курсе плана игры соперников, чтобы что-то им противопоставить. Невозможно заключить международное торговое соглашение, не понимая потребности других стран.

На самом деле все лучшие врачи, следователи, генералы, тренеры и дипломаты умеют смотреть на мир с точки зрения своих оппонентов. Нельзя просто разработать свою стратегию, исполнить ее, а затем сидеть и ждать результатов, чтобы сделать ответный ход. Необходимо предугадывать то, что будет, а для этого нужно обладать умением видеть мир под разными углами.

Тот же навык в совершенно другом контексте создает продукты, которые мы любим. Особый дар Стива Джобса заключался в умении разработать операционную систему, плеер и телефон, которые предвосхищают наши представления о том, как мы хотим работать на компьютере, слушать музыку и общаться, и в конечном итоге – в умении дать нам то, что нам нужно, когда мы даже еще не понимаем этого. Точно так же это относится к удобным в использовании посудомоечным машинам и пультам от телевизоров.

Садясь за руль автомобиля, который раньше водить не приходилось, мы сразу чувствуем, задумывались ли те, кто разрабатывал приборную панель, о том, как будут ею пользоваться будущие владельцы машины. Незаменимый держатель для стакана был разработан отнюдь не инженерами великих европейских марок BMW, Mercedes, Audi. Первые держатели появились, когда Dodge представила свою модель Caravan в 1983 году⁸.

Создатели iPhone, держателя для стакана и удобной в использовании посудомоечной машины сделали нечто несложное, но такое, что раньше никому не приходило в голову: они задали вопросы. Кто будет пользоваться моим продуктом? Как это будет? Чем этот человек отличается от меня?

Успешные предприниматели ставят себя на место своих клиентов. Как и тренеры или генералы, они пытаются представить, что думают их оппоненты, чтобы быть готовыми к конкуренции. Отчасти это подрывное любопытство инстинктивно. Стив Джобс, как известно, недолюбливал фокус-группы и тестирования у потребителей, предпочитая заниматься усовершенствованием продукта, исходя из собственных представлений.

Отчасти за прорывным любопытством стоит дисциплина. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон многие десятилетия собирал 500 топ-менеджеров компании на совещание по воскресеньям. У таких «воскресных совещаний» было две задачи: проанализировать данные о продажах за неделю по каждой секции и подумать о том, что делают конкуренты, что стоит перенять, взять на вооружение. На каждом воскресном совещании Уолтон просил своих подчиненных рассказать о посещениях магазинов конкурентов за прошедшую неделю (в основном это были сети K-mart, Zayre, Walgreens, Rite Aid и Sears).

К этой части собрания Уолтон предъявлял одно строгое требование: разрешалось говорить только о том, что конкуренты делают правильно. Перечислять можно было лишь то, что разумно и хорошо реализовано. Уолтона интересовало, по каким причинам покупатель может предпочесть совершить покупки у конкурентов, а не в Wal-Mart. Ему было не важно, что его оппоненты делают не так, это не представляло для него угрозы. Но он не хотел отдавать им даже недельного преимущества в каких-то новаторских находках, ведь он понимал, что нельзя в одиночку придумать всевозможные удачные решения по управлению магазином. Так зачем пытаться гадать, что в голове у конкурентов, когда можно просто зайти в их магазины?

Отчасти прорывное любопытство опирается на систематический анализ, который находит свое выражение в корпоративных исследованиях и программах развития. Компании H. J. Heinz понадобилось почти три года, чтобы создать «перевернутую» бутылку кетчупа, пока сотрудники исследовательского отдела не выяснили, что потребители неосторожно ставят в холодильник высокие и неустойчивые стеклянные бутылки с кетчупом вверх дном, чтобы выжать все до последней капли. Перевернутая бутылка, придуманная Heinz, имеет силиконовый клапан, который не позволяет продукту проливаться, открывается при нажатии на корпус и закрывается сразу, как только давление прекращается. Пол Браун, инженер из Мичигана, придумавший идею этого клапана, сказал однажды в интервью: «Я представил себя силиконом и подумал, что со мной будет, если меня поместить в форму». То есть в Heinz так стремились понять нужды потребителей, что проследовали за ними из магазина на кухню, а инженер Пол Браун так хотел решить поставленную задачу, что представил себя жидким силиконом⁹.

Производитель потребительских товаров Procter & Gamble, выпускающий такие марки, как Tide, Bounty, Pampers, CoverGirl, Charmin и Crest, тратит больше миллиона долларов в день только на изучение потребительского спроса. Для P&G важно понимать, как мы стираем одежду, убираемся на кухне, ухаживаем за волосами и зубами, поэтому сотрудники ее исследовательского направления проводят по 20 тысяч опросов и экспериментов с участием 5 млн потребителей в год, с тем, чтобы узнать наши привычки и модели поведения. Вот почему стиральный порошок Tide теперь выпускается в мерных капсулах – не нужно ничего насыпать, рассчитывать, и никакого беспорядка. И вот почему теперь можно купить карандаш Tide, которым легко удалить пятна с брюк или юбки на ходу, без необходимости переодеваться¹⁰.