Текст книги "Нейробиология перемен: почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех"

3. Перемены и переход

Концепция перемен включает в себя два понятия, разницу между которыми важно осознавать. С одной стороны, есть перемены фактические и структурные – те преобразования, которые вы осуществляете. Их олицетворением может быть детальный письменный план изменений, где указаны конкретные измеримые цели, этапы и сроки. А еще есть внутренний переход – психологическая реакция на изменения, включающая в себя эмоции, которые вы переживаете в связи с переменами, и объясняющая вашу готовность осуществлять эти перемены. Такой процесс перехода, больше связанный с биологической сущностью человека, требует не исполнения, а, скорее, внутренней настройки, коррекции.

Перемены в сравнении с переходом

Доктор Вильям Бриджес, автор книги «Время перемен», утверждает, что очень часто руководители организаций допускают серьезную ошибку, фокусируя внимание только на разработке и выполнении плана перемен, но оставляя без внимания или надлежащего контроля вопросы психологического перехода.

Я считаю, что невнимание к психологическому переходу является той самой причиной, по которой столь многие инициативы заканчиваются неудачей. Любые преобразования требуют, чтобы люди присоединились к ним и участвовали в них. Никакой подробный план перемен не может быть успешно осуществлен, если люди, призванные его выполнять, делают это с неохотой, а то и вовсе настроены против.

Хорошая новость заключается в том, что так бывает не всегда. При надлежащем анализе и планировании руководители могут подготовиться к успешному осуществлению перехода – этой внутренней перестройки и, что еще важнее, помочь своим подчиненным сделать то же самое.

Матрица трудностей перемен: разрушение и адаптация

На опыте самых разных перемен, свидетельницей которых я была за годы работы, могу сказать, что на результат влияют четыре основных фактора. Первые два – это разрушение и адаптация.

• Уровень разрушительной силы. В какой степени перемены нарушают привычный образ жизни служащих? В некоторых случаях повседневная работа нарушается полностью, а иногда влияние перемен оказывается незначительным.

• Продолжительность адаптации. Сколько времени требуется для адаптации к переменам, акклиматизации, привыканию к ним? К некоторым переменам можно приспособиться очень быстро (за несколько часов или дней), к другим нужно привыкать месяцами, а то и годами. Таким образом, возникает еще одна ось в системе координат.

Эти два фактора позволяют нам графически распределить разные типы перемен по квадрантам. Перемены, которые в малой степени нарушают привычный образ жизни и к которым можно быстро приспособиться, попадают в левый нижний, или зеленый, квадрант. Например, если вы меняете в своей организации освещение на более экологичное или меняете поставщика, служащие могут даже не заметить этих изменений.

Матрица разрушений и адаптации

Если перемены попадают в нижнюю правую (желтую) зону, они не вызывают значительных разрушений в привычном образе жизни, но потребуют выносливости, потому что период акклиматизации грозит затянуться. Примером может служить неторопливая подготовка к новым законодательным нормам, которые возымеют действие через два года.

В левую верхнюю зону (оранжевую) попадают перемены достаточно разрушительные, но к которым можно легко и быстро приспособиться. Например, переход на новую разновидность персонального органайзера типа Microsoft Outlook или Google Suite. Такого рода перемены почти неизбежно оказывают влияние на коммуникации, планирование совещаний и управление временем и могут в значительной мере нарушить привычный стиль работы. Обычно подобные перемены осуществляются за выходные дни, хотя этому могут предшествовать месяцы подготовительной работы.

Наконец, в правую верхнюю зону (красную) попадают перемены, которые оказывают сильное разрушительное воздействие и к которым нужно долго приспосабливаться. В число примеров входит полная ревизия продуктов и услуг организации или слияние с компанией, которая имеет совершенно иную систему ценностей, структуру руководства и т. д.

Эта матрица дает возможность быстрой оценки происходящих перемен. Например, в отделе технического обеспечения и хозяйственного обслуживания решили, что нужно отремонтировать автомобильную парковку или поменять краны в туалетах. В зависимости от ситуации эти перемены могут попасть в зеленую зону, однако, если парковочных мест и туалетов не хватает, такие перемены могут сильно нарушить привычный образ жизни для сотрудников (уровень разрушительной силы) на много дней (быстрота акклиматизации), отчего эти изменения попадут в оранжевую зону.

Когда я работаю с руководителями предприятий над разного рода инициативами реформ, то использую эту матрицу, чтобы оценить степень влияния ожидаемых перемен на работников. Это хороший предсказатель того, насколько сильным будет сопротивление намечаемым переменам.

Значительную роль в том, как служащие реагируют на перемены, играют еще два фактора: осознанный выбор и желание.

• Осознанный выбор. Служащие сами выбирают путь перемен или перемены навязываются им?

• Желание. Насколько служащие хотят этих перемен или они им навязываются?

Эти два фактора являются наиболее значительными, поскольку формируют ключевые психологические аспекты установок.

Матрица мотивации служащих

Факторы выбора и желания влияют на наши эмоции, установки и мотивацию, о чем, я уверена, вы знаете из собственного опыта. Гораздо легче ладить с переменами, которые вы сами выбираете или которых желаете, даже если они вызывают больше разрушений или требуют более долгой акклиматизации. Эти два фактора можно использовать как систему координат, где вместо «больше» или «меньше» используются «да» или «нет».

Матрица выбора и желания

Когда вы желаете перемен и выбираете их («да» и «да»), то, скорее всего, будете радоваться переменам и переживать их с энтузиазмом. Например, вы хотите получить какую-то работу и принимаете сделанное вам предложение. Матрица вашей мотивации будет выглядеть так, словно вы бежите к своей цели и празднуете победу. Даже несмотря на то, что эта новая работа может нарушить привычный образ жизни и акклиматизация может занять немало времени, ваша мотивация может оставаться очень позитивной. Вот почему для понимания перемен нужны обе матрицы.

Если вы хотите перемен, но выбор не за вами, тогда вы, скорее всего, воспринимаете их как неожиданную, но благоприятную возможность. Именно так я чувствовала себя, когда компания, в которой я работала, была приобретена LinkedIn. Хотя это был не мой выбор, я была очень рада случившемуся, потому что мне очень нравилась та компания, которая купила нас, и я по-настоящему восхищалась их генеральным директором. Матрица моей мотивации выглядела так, словно я бодрым шагом шла к своей цели, радуясь этому неожиданно представившемуся мне шансу.

Следующий квадрант – перемены нежеланные, но выбранные вами – понять довольно сложно, и, скорее всего, сюда попадает какая-то осознанная жертва, то, что вы «должны» сделать скрепя сердце. Например, вы соглашаетесь на понижение в должности, чтобы вас не уволили, или на переезд, потому что это может открыть для вас новые возможности. Такого рода переменам радоваться труднее, и мотивация ниже, так как вам приходится терпеть новые условия или против желания принимать их. Вы как будто плететесь вперед, чувствуя некоторую обиду или разочарование, но пытаетесь извлечь пользу из сложившейся ситуации.

Наконец, в четвертом квадранте находятся перемены, которые вы не выбирали и которые вам нежеланны («нет» и «нет», а иногда даже «Только не это!»). Ясно, что в отсутствие естественной мотивации вы, вероятно, будете испытывать внутреннее сопротивление по отношению к навязанным вам переменам, в результате чего другим придется толкать или тащить вас силой. Если вы очень негативно относитесь к переменам, вы будете активно сопротивляться им, упираясь ногами.

Когда вы начинаете оценивать предполагаемые перемены в соответствии с этими четырьмя критериями – уровень разрушительной силы, продолжительность адаптации, осознанный выбор и желание, – выясняется, что это гораздо более эффективный способ предсказания того, в каких случаях люди (служащие, клиенты, избиратели и т. д.) будут больше сопротивляться переменам. Это также позволит глубже понять, насколько опытными должны быть в этих вопросах руководители и менеджеры, чтобы помочь подчиненным пройти через все эти испытания. Неопытный или неэффективный менеджер может с относительной легкостью руководить своим подразделением в условиях зеленых или желтых перемен. Но если речь идет о более разрушительных реформах или вам приходится иметь дело с людьми, не желающими что-либо менять и активно этому сопротивляющимися, тогда вам нужны гораздо более основательные лидерские качества и навыки.

Такого рода оценка помогла техническому директору одного из крупнейших научно-исследовательских университетов мира полностью пересмотреть свой подход к переменам. Он был приглашен для осуществления крупномасштабных реформ в обеспечении IT-технологиями всего университета. Кроме того, он унаследовал команду опытных профессионалов, которые исполняли свои обязанности уже много лет.

За три года ему пришлось реализовать несколько важных инициатив, большинство из которых были весьма разрушительными по своим последствиям как для его команды, так и для тех людей, которым его услуги предназначались. Сопоставив эти четыре фактора, он сделал важные выводы, которые помогли ему правильно рассчитать время и разработать методику осуществления каждой из этих инициатив. Он также смог определить, кому какой тренинг нужен для успешной реализации этих проектов.

4. Кривая перемен

Кривая перемен – это классическая модель, выдержавшая испытание временем. Я нахожу ее полезным инструментом, когда помогаю руководителям понять эмоциональный аспект перемен.

Первоначальной основой для кривой перемен стали исследования Элизабет Кюблер-Росс, которая занималась вопросами смерти. Она обнаружила, что, сталкиваясь с серьезными болезнями, люди проходят через предсказуемые стадии печали и принятия. Некоторые исследователи позже обратили внимание на то, что эту модель можно применять к любым ситуациям, связанным с переменами в личной жизни. К бизнесу эта модель впервые была применена в 1990 году, когда Дотти Перлман и Джордж Такач, изучая изменения в одной из организаций здравоохранения, обнаружили, что работники проявляли те же реакции, которые идентифицировала Кюблер-Росс. Наконец, в 1998 году Дэвид Шнайдер и Чарлз Голдвассер опубликовали в журнале Management Review модель кривой перемен применительно к бизнесу.

Кривая перемен представляет собой графическую иллюстрацию, где горизонтальной осью служит время, а на вертикальной оси располагаются продуктивность и психологический климат трудового коллектива. До того как вы инициируете перемены, ваш коллектив функционирует на своем «нормальном» уровне продуктивности и психологического состояния (у разных групп этот уровень изначально разный). Затем коллектив проходит через четыре стадии.

Исследования кривой перемен показали, что, сталкиваясь с переменами, люди проходят через вполне предсказуемый спектр эмоций. Управление переменами в значительной мере зависит от того, насколько вы подготовлены к этим эмоциям и в какой мере обладаете терпением и эмпатией к людям, переживающим эти изменения.

Кривая перемен

Поначалу эмоции негативно отражаются на продуктивности и моральном духе, но с течением времени людям удается справиться с этим, и перемены постепенно превращаются в новую норму. Вот общая модель:

• Стадия 1: объявлены перемены, нарушающие статус-кво. Это может привести людей в состояние шока и отрицания. Работники пытаются поставить перемены под сомнение или даже игнорировать их. Вы можете услышать, как они говорят: «Не могу поверить, что они это делают», «Они все равно это до конца не доведут». Возможны и вопросы типа: «Как это отразится на мне?»

• Стадия 2: перемены наталкиваются на гнев и сопротивление. На этой стадии люди понимают, что перемены не выдумка и что они продолжаются, и начинают злиться. Комментарии могут быть такими: «Это плохой план, и он не сработает», «За что они так с нами?», «Это несправедливо» и «Мне это не нравится».

• Стадия 3: неохотное принятие. В нижней точке кривой люди начинают признавать: перемен не избежать. Вы с большой вероятностью услышите комментарии типа: «Раз уж это происходит, мне лучше присоединиться». В этот момент вы можете заметить, что люди пытаются торговаться, искать компромиссы, которые сделали бы перемены более приемлемыми. Они могут делать предложения такого рода: «А что, если вместо этого мы сделаем то?»

• Стадия 4: приверженность переменам. Люди продолжают смиряться с переменами, понимая, что без этого все равно не обойтись, и все больше вовлекаются в происходящее. Если вы видите признаки вовлеченности и слышите комментарии типа «Думаю, это может получиться», значит, люди уже начали принимать перемены как должное. Поскольку работники уже на стороне перемен, они проявляют все больше креативности, вносят свои рационализаторские предложения о том, как эти перемены лучше осуществить. Они могут проявлять нетерпение, желая, чтобы перемены происходили еще быстрее. Такая приверженность сохраняется до полного завершения преобразований. После этого люди могут испытывать воодушевление по поводу достигнутого, и вы услышите: «Мы это сделали» и даже «Как же мы раньше обходились без этого?». В конечном итоге все успокаиваются до тех пор, пока не будет объявлена следующая реформа.

Кривая перемен является картой психологического процесса перехода, и в этом смысле без нее не обойтись. Невозможно игнорировать негативные чувства, порождаемые переменами. Хороший руководитель может лишь сокращать длительность и ослаблять интенсивность негативных этапов, потому что мы биологически запрограммированы сопротивляться переменам. Лидерам зачастую нужна помощь в подготовке к этому процессу, поскольку они сами могут быть обескуражены реакцией подчиненных. В разделе IV мы рассмотрим те навыки, которыми нужно овладеть руководителям и менеджерам, чтобы процесс перемен и перехода оказался успешным.

5. Хьюстон, у нас проблема

Хотя кривая перемен является полезной моделью, она не объясняет полностью, каким образом происходят перемены в современных организациях.

Во-первых, она не учитывает четыре вышеупомянутых фактора: уровень разрушительной силы, продолжительность адаптации, осознанный выбор и желание. Из-за этого кривая перемен не описывает всего спектра эмоций, испытываемых работниками. Например, когда перемены объявлены, сотрудники могут ощущать воодушевление и надежду, если это то, чего они хотят. Если же они не желают этого или это не их выбор, то могут проявлять недовольство и разочарование. Кроме того, работники зачастую переживают стресс, тревогу, растерянность и даже депрессию во время осуществления перемен.

Первая половина кривой проблематична, поскольку людям свойственно фокусироваться на прошлом и потерях, которые могут быть вызваны переменами. Это биологическая реакция (подробнее обсудим ее в следующей главе, посвященной нейробиологии перемен), естественный и нормальный компонент нашего инстинкта выживания. Это не то, что человек может преодолеть или переломить в себе. Я часто говорю руководителям: «Они не упрямые. Они просто люди».

Когда достигается нижняя точка кривой, наблюдаются три разновидности «смирения», которые не фиксируются стандартной кривой перемен. Во-первых, работники могут прекратить сопротивление и просто уйти. Во-вторых, руководители, изумленные неожиданно резкой реакцией подчиненных, могут смириться и решить прекратить осуществление перемен, вместо того чтобы проявить некоторое терпение и дождаться разворота событий. В-третьих, работники могут пережить внутренний психологический перелом и покориться переменам, эмоционально смириться с ними.

Эмоции переходного периода

Такой психологический перелом происходит благодаря тому, что люди поворачиваются лицом к будущему и начинают искать потенциальные приобретения вместо потенциальных потерь. Это важнейший поворотный момент, потому что он вызывает более позитивные чувства, такие как любопытство и воодушевление, которые сохраняются до конца периода перемен. Приняв перемены как данность, люди начинают задавать больше вопросов. Руководители же сталкиваются с тем, что приходится повторять сказанное неделями ранее, но тогда работники эту информацию попросту отвергали, а теперь они ее внимательно слушают.

Вторая причина, почему стандартная кривая перемен не показывает реальную картину, заключается в том, что в одно время мы можем переживать множество различных изменений. Работники зачастую движутся одновременно по нескольким кривым перемен, причем могут находиться на разных стадиях. Например, вы только начинаете привыкать к новой системе электронной почты, когда вам говорят, что у вас будет новый начальник, или во время вашего переезда на новое место работы либо перехода в другую команду вам сообщают, что компания собирается менять свою политику. Вам никто не даст аккуратно дойти до конца одной кривой перемен, если нужно начинать новый путь, – это было бы слишком большой роскошью. А что происходит, когда к одним переменам вы уже начинаете привыкать, выражая чувство надежды и воодушевления, и в это время появляются новые перемены, которым вы внутренне сопротивляетесь? Это как-то отразится на ваших чувствах по отношению к первым переменам? Судя по моим наблюдениям, ответ утвердительный, однако существующие модели перемен оставляют это без внимания.

Далее, кривая перемен подразумевает, что все перемены переживаются одинаково всеми членами коллектива. Но мы уже видели, что эта модель не принимает в расчет ряд ключевых факторов: уровень разрушительной силы, продолжительность адаптации, осознанный выбор и желание. Разве не разумно предположить, что если вы желаете перемен и сами их выбираете, то ваша эмоциональная реакция будет отличаться от реакции человека, который их не желает и не выбирает?

И наконец, кривая перемен не учитывает индивидуальную пропускную способность человека по отношению к переменам. У каждого из нас свои границы возможного, у каждого свой порог чувствительности, позволяющий выдерживать перемены и продолжать нормально функционировать. Если вы только что родили ребенка, вряд ли в этот период времени найдется место для каких-то еще новых перемен в вашей жизни. Если вы только что поменяли место работы, это, наверное, не самое лучшее время, чтобы заниматься ремонтом кухни.

Подобное случилось со мной: компания, в которой я работала, была приобретена тогда, когда я занималась ремонтом кухни и одновременно ухаживала за больной матерью. Если бы генеральный директор LinkedIn Джефф Винер позвонил мне и спросил, подходящее ли это для меня время, я сказала бы ему, что предпочла бы подождать несколько месяцев. Моя личная пропускная способность перемен уже исчерпана, спасибо, больше не надо.

Но этого не случилось, и мне пришлось справляться с таким количеством перемен, которое не укладывалось ни в какие рамки. Для меня это был очень трудный период как в физическом, так и в эмоциональном смысле.

В моем примере приобретение компании, ремонт кухни и мамино здоровье – все это были перемены, которые имели высокий уровень разрушительной силы и требовали длительной адаптации. Но личную пропускную способность можно легко заполнить множеством мелких перемен. Сколько должно быть желтых перемен, чтобы сказать, что их слишком много? И что случится, если вы добавите к этому красные или оранжевые перемены?

Помимо личной пропускной способности у каждого есть свой особый стиль – индивидуальная манера переживания перемен. Согласно исследованиям Криса Мусселвайта, реакции людей можно обозначить точкой на шкале, демонстрирующей ваше отношение к переменам в целом.

Шкала стилей перемен

На одном конце спектра мы видим консерваторов, которые осторожно относятся к переменам и имеют свойство сопротивляться неизвестности. Перед лицом перемен им нужно много информации и времени, но при этом они стабильны, надежны и последовательны. Серьезным глубинным сдвигам консерваторы предпочитают постепенные перемены и преобразования, сохраняющие существующую структуру. Они задают хорошие вопросы и удерживают людей от импульсивных решений, планируя перемены так, чтобы они обеспечили как можно более мягкий психологический переход.

На другом конце спектра новаторы, которые любят риск и комфортно чувствуют себя в условиях перемен. Будучи людьми творчески мыслящими, они часто предлагают перемены просто по прихоти: «А давайте так попробуем». Новаторы играют роль визионеров и часто придумывают новые способы ведения дел. Однако им часто нужна интеллектуальная поддержка, когда дело доходит до реализации идей. Они предпочитают, чтобы перемены были быстрыми и радикальными, ломающими существующую структуру.

В середине мы видим прагматиков, которые принимают перемены, поскольку считают их абсолютно необходимыми. Они практичны и разумны, но не всегда до конца преданы переменам. Располагаясь между консерваторами и новаторами, прагматики часто играют роль посредников между этими двумя группами, обеспечивая сотрудничество и общение. Они желают, чтобы перемены служили определенной цели и принимают необходимость изменения существующих структур.

В большинстве организаций мы можем наблюдать сочетание названных типов, и это касается даже быстро растущих IT-стартапов, где более высокий процент новаторов. (Если хотите узнать больше подробностей об определении стиля перемен по Мусселвайту, обратитесь на сайт DiscoveryLearning.com.)

Каждый человек по-своему переживает перемены. Разве у новаторов внутренний психологический переход будет таким же, как у консерваторов? И я наблюдаю эту разницу в своей работе.

Все эти вопросы сошлись воедино, когда я консультировала руководителей онлайнового туристического агентства. Руководство хотело упростить практику рекрутинга, так чтобы все сто рекрутеров использовали одинаковые стратегии и процедуры. Вице-президент, занимающийся вопросами рекрутинга, разработал план перехода всех рекрутеров на общую модель поведения. План был хорошо разработан, и компания вложила 100 000 долларов в этот процесс и сопутствующий тренинг. Когда началась реализация этой реформы, рекрутеры испытывали типичные эмоции перехода. Они принимали новые процедуры и приспосабливались к ним, однако директор по кадрам более осторожно относился к переменам и пришел в замешательство, когда услышал жалобы.

Как ни объяснял ему вице-президент, что это нормальная часть процесса, недовольство директора по кадрам только усиливалось с каждой новой жалобой. Очень скоро 90 % рекрутеров сумели перестроиться и прекрасно справлялись, но одна небольшая группа, в которую входило менее десяти человек, продолжала упорствовать. Они регулярно жаловались директору по кадрам, который сам настороженно относился к переменам и ничего не понимал в особенностях эмоционального перехода, а потому придавал этим жалобам слишком большое значение. Закончилось тем, что директор по кадрам отказался от этой инициативы, сказав, что она не работает. Это не только стоило компании денег и времени, но и подорвало ее конкурентное преимущество.