Текст книги "Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие"

3. Динамика развития групп

Прежде чем мы углубимся в изучение мозговых структур, связанных с деятельностью групп и команд, важно понимать некоторые особенности развития групп. Уже более 50 лет исследования Брюса Такмана считаются авторитетным источником в плане изучения групповой динамики. Его модель развития групп, предполагающая пять стадий, прошла проверку временем, потому что изначально опиралась, пусть и неосознанно, на биологические принципы сотрудничества между людьми.

Такман изучал всевозможные типы групп и обнаружил, что все они проходят через пять стадий развития. В организациях эти стадии выглядят следующим образом.

1. Стадия формирования. Члены группы встречаются и узнают, над чем им предстоит сообща работать. На этой стадии соблюдаются формальности, поскольку люди приноравливаются друг к другу, каждый пытается выяснить свою роль в коллективе и в процессе решения задач.

2. Стадия шторма. Члены группы начинают излагать свой взгляд на существующие проблемы. По мере обнаружения разногласий во взглядах или в подходах к решению задачи возникают конфликты – и это естественный, нормальный и даже полезный элемент для данной стадии. Лидерам команд не следует пытаться приводить группу в состояние фальшивой гармонии. Позволять закрепляться токсичным нормам поведения тоже нельзя. Конфликты в команде мы подробнее рассмотрим в следующих главах.

3. Стадия урегулирования. На этой стадии конфликты удается разрешить. Члены команды начинают ощущать себя сплоченной группой. Это достигается благодаря пониманию того, что достичь своих целей можно только в том случае, если собрать в кулак все свои сильные стороны. Каждый начинает яснее понимать, каким образом он может внести свой вклад в общее дело.

4. Стадия результативности. Создав атмосферу открытости и доверия, команда успешно решает поставленные перед нею задачи. На этой стадии зачастую возникают новые полезные конфликты по мере того, как люди делятся своими идеями по поводу улучшения продукта или процесса. Разногласия приветствуются, поскольку все нацелены на достижение успеха. Члены команды также меньше думают об иерархии власти в команде и больше о взаимодействии с позиции взаимного уважения и доверия.

5. Стадия завершения. Это стадия завершения работы над проектом и роспуска команды. Члены команды анализируют свой опыт, празднуют достигнутые успехи, оценивают результаты (например, составляют окончательный отчет) и по мере необходимости разрабатывают план дальнейших действий.

Важно помнить, что Такман проводил свои исследования в 1960-е и 1970-е годы, когда большинство испытуемых составляли белые мужчины. В недавнее время Мария Уорд и Кирстин Менджес, ученые из университета Айовы Джилл Скотт-Кавизелл, обратили внимание на то, что в современных организациях реже встречается завершающая стадия, поскольку команды, как правило, по завершении работы не распускаются, а переформатируются, принимаясь за новые проекты и набирая новых членов. Эту стадию трансформации можно считать практически перезапуском стадии формирования, поскольку членам команды нужно заново притираться к новым участникам и вносить коррективы в соответствии со стоящими перед ними свежими задачами.

Характеристики стадий по Такману

4. Модель Такмана сегодня

За долгие годы мне приходилось работать со многими командами, и я нахожу, что модель Такмана является превосходным инструментом для понимания и поддержки развития трудовых коллективов. Эти линейные стадии хорошо заметны в тех группах, которые одновременно начинают и заканчивают свою деятельность, поскольку каждая стадия очень четко отделена от других. Выделяют следующие типы таких групп:

• команда, сформированная для реализации конкретного проекта;

• группа добровольцев, помогающая преодолеть последствия стихийного бедствия;

• группа организаторов крупного мероприятия типа конференции или концерта;

• команда шефов-старшекурсников, помогающих первокурсникам обустроиться в общежитии;

• строительная бригада, нанятая на строительство нового жилого дома.

Даже более устойчивые группы, которые и составляют большинство современных организаций, проходят стадии модели Такмана, но с определенными поправками. Когда сотрудник покидает коллектив и на его место приходит кто-то новый, команда откатывается назад в своем развитии, поскольку ей требуется перенастройка. Например, член команды уходит на другую работу, в этом случае оставшимся приходится решать, как они будут эффективно работать в меньшем составе. И даже когда на замену выбывшему приходит новый человек, могут потребоваться недели и месяцы, прежде чем он сможет стать эффективным и полноправным членом команды.

Именно поэтому Общество управления трудовыми ресурсами (SHRM) оценивает издержки текучести кадров в 50–250 процентов годовой зарплаты работников плюс премии. Ведь требуется время, чтобы новый человек набрал скорость и вышел на оптимальную продуктивность.

Если во времена наших родителей, когда люди работали на одном месте десятилетиями, непрерывная текучесть кадров не была такой уж проблемой, то теперь работники остаются на одном месте в среднем 3,5–4 года, а в некоторых организациях и того меньше.

Это означает, что большинство современных команд зацикливаются на стадиях формирования – шторма – урегулирования и редко достигают стадии результативной работы. Из-за этого команды не могут выйти на уровень эффективной коллаборации и истинного новаторства. Нет нужды говорить, что это может обходиться организациям в миллионы долларов убытков за счет снижения производительности труда, а также за счет утечки лучших кадров и издержек невовлеченности служащих. Такую ситуацию идеально иллюстрирует наш следующий пример.

Пример: глобальная технологическая компания

Размер организации: крупная

«Я работаю в управлении кадрами глобальной технологической компании. Вице-президент по производству любит заниматься реорганизацией управления, используя это как главный инструмент в решении любых проблем. То, что в коллективе за год меняется пять или шесть менеджеров, для нас обыденное явление. Вице-президент не совсем осознает, какие негативные последствия имеет эта постоянная перетасовка. Поначалу служащие старались изо всех сил. Это одна из ведущих мировых компаний, работать здесь престижно, и зарплаты хорошие. Но с течением времени все усложняется, это приводит к снижению уровня вовлеченности и повышению текучести кадров. Вот слова одного из служащих: „Я не могу здесь сосредоточиться на работе. Мне все время приходится приспосабливаться к новому боссу или новой команде, а как только пыль начинает оседать, нас снова куда-то перемещают. Уже больше года я не могу по-настоящему погрузиться в работу над проектом“.

Еще одно мнение: „Я знаю, что многие мечтают работать здесь. Но если присмотреться, то можно заметить очень высокую текучесть кадров. Новички приходят восторженные, но с течением времени узнают то, что знаем мы, проработавшие дольше: тут нет смысла слишком напрягаться, потому что все равно никакого прогресса не добьешься“. А вот еще: „Они как будто нарочно стараются не платить нам премии. На вознаграждение могут рассчитывать только лучшие из лучших, а без содействия босса это вообще невозможно. Но кто станет за тебя хлопотать, если у нас четвертый раз за год меняется руководитель? Несколько моих коллег ушли в другую компанию, и я уже дважды ходил туда на собеседование“.

Мы стараемся донести до вице-президента эти проблемы, но он убежден в своей правоте, да и финансовое положение компании пока достаточно стабильное. Если ситуация не изменится, будем продолжать терять лучшие кадры, что со временем превратится в проблему, потому что становится все труднее заменять ценных сотрудников новыми талантами».

Хотя этот пример может показаться крайностью, но на самом деле такая ситуация более распространена, чем можно подумать, особенно в быстроразвивающихся отраслях или организациях. В приведенном выше случае лидер ведет постоянную реорганизацию. Но даже если мы говорим о более эффективном руководителе, то в настоящее время работники не задерживаются в компании надолго, поэтому и существует проблема текучести кадров, это надо иметь в виду, даже если замена уходящих работников новыми пока осуществляется относительно легко.

Сравнение развития команд в двух организациях

Предприятия, где команды навечно замыкаются в укороченном цикле формирование – шторм – урегулирование, подвергают своих работников чрезмерному стрессу, что может привести к конфликтам и неэффективному принятию решений и в конечном счете к увольнению сотрудников. Лучшие работники зачастую находят этот хаос раздражающим и непродуктивным, поэтому стараются найти работу в более стабильных организациях.

Чтобы избежать этого, руководители компаний и тим-лидеры должны в большей мере задумываться над тем, как помочь своим командам стать более сплоченными. Продвинутые лидеры предпринимают конкретные шаги в этом направлении и выделяют людям время на притирку. Кроме того, они применяют методы тим-билдинга и тренинга, чтобы ускорить развитие своих групп.

5. Путь к дисфункции

Модель Такмана рисует относительно гладкий, линейный процесс движения к высокопроизводительной стадии, однако в современных условиях эта линейность очень часто нарушается. Более того, именно самые ранние стадии предопределяют траекторию развития группы, именно лидер группы в огромной степени влияет на будущее вверенного ему коллектива.

Грег Гайзен и Лори Осборн из Денверского университета пересмотрели модель Такмана и определили, что стадия шторма является поворотной, после нее путь к урегулированию может быть двояким: хорошим или плохим. Они пишут: «Способность команды эффективно решать разногласия и конфликты предопределяет, придут они к хорошему урегулированию или к плохому». Плохое урегулирование характеризуется следующими особенностями:

• члены команды разбиваются на фракции или группировки;

• люди избегают конфликтов, либо игнорируя их, либо прикрываясь фальшивой гармонией;

• члены команды говорят о своих коллегах, но никогда не обращаются друг к другу напрямую;

• если какие-то члены команды выказывают озабоченность состоянием группы, их либо игнорируют, либо им предлагают просто терпеть;

• лидеры команд либо не осознают наличие проблем, либо сводят их суть к личностным разногласиям.

Группа может выкарабкаться из состояния плохого урегулирования, но это требует значительных и сосредоточенных усилий со стороны лидера, который пытается перевести команду на новые рельсы вовлеченности и взаимодействия. Чем дольше в коллективе сохраняется плохое урегулирование, тем сложнее дается процесс перемен и тем больше времени он потребует, поскольку многие действия входят в привычку и члены команды скатываются в состояние так называемой заученной беспомощности, т. е., по сути, отказываются от попыток что-либо изменить или даже от каких-либо надежд на лучшее.

Урегулирование, хорошее или плохое, как этап развития группы

Пример: фирма, оказывающая финансовые услуги

Размер организации: средняя

«Я занимаю свою должность вот уже два года. Мне было поручено перестроить работу отдела обучения и развития персонала, в том числе перевести четырех работников в другие подразделения и заменить их новыми, увеличив штат. В итоге число сотрудников отдела выросло с 10 до 17. Новые люди обладают множеством хороших качеств, но знания особенностей этой деятельности им не хватает. Сказывается недостаток опыта работы в финансовых структурах и навыков проведения учебных занятий и разработки учебных программ.

Постоянный приток в команду новых членов и уход опытных сотрудников привели к тому, что возросли затраты времени на стадиях формирование/шторм и было гораздо труднее добраться до стадий урегулирование/результативность. За этот двухлетний период мы пересмотрели все наши функциональные тренинги, запустили серию программ профессиональной переподготовки, а также программ развития лидерских качеств для менеджеров всех уровней, от линейных до вице-президентов, и начали заниматься оценкой качеств менеджеров высшего звена в масштабе всей организации. Мы уже целых шесть месяцев полностью укомплектованы и постоянно повышаем планку в смысле результативности и эффективности работы.

Одно время у нас было трое сотрудников, которые своим негативным поведением сильно вредили работе коллектива. Сотрудник № 1 – настоящий эксперт в вопросах бизнеса, но при этом отличается наплевательским отношением к своим обязанностям. Его сильная сторона – количество, но не качество работы. Он пассивно-агрессивен и очень вспыльчив. Мы слишком долго ему попустительствовали. Сотрудник № 2 был агрессивен по отношению к коллегам и продержался у нас всего лишь 60 дней. Сотрудник № 3 был невероятно креативен, обладал изумительными техническими навыками, но ему недоставало сосредоточенности и постоянства. Он был очень неровен в отношениях с коллегами и не мог с должным постоянством выдавать требуемые результаты.

В конечном счете руководство в моем лице сумело задать нужную тональность и улучшить атмосферу в коллективе. Я старался разобраться в динамике нашей группы, уделял больше времени индивидуальной работе с людьми (это было нелегко, у меня 12 непосредственных подчиненных) и коллективным беседам по вопросам формирования команды, чтобы мы лучше узнали сильные и слабые стороны каждого. Я сосредоточился на том, чтобы своими эмоциями задавать нужный эмоциональный тон. Среди прочего, когда я был чем-то разочарован, то ясно давал это понять, но одновременно старался посылать и позитивные сигналы».

Порочные нормы и привычки поведения подрывают эффективность команд во всех отраслях и во всем мире. Патрик Ленсиони, ведущий эксперт по командам, выделил наиболее распространенные дисфункции в своей книге «Пять пороков команды». Первый порок – отсутствие доверия, которое проявляется из-за боязни открыть свои слабые места и уязвимые точки. Второй порок – боязнь конфликта, из-за чего члены команд пытаются сохранять видимость согласия, что препятствует нормальным конструктивным дискуссиям. Третий порок – отсутствие обязательств, поскольку члены команд либо до конца не понимают цели процесса, либо не соглашаются с ними. В результате, какие бы решения ни принимались, никто не спешит их выполнять. Четвертый порок – избегание ответственности, вызываемое тем, что члены команды чувствуют себя неловко, когда вынуждены отчитываться друг перед другом за свое поведение или работу. Пятый порок – невнимание к результатам, обусловлен тем, что члены команды интересуются больше своими личными целями и статусом, нежели коллективным успехом.

Пять пороков команды по Ленсиони

Команды, которым присущ хотя бы один из этих пороков, рискуют. Снижается вероятность достижения поставленных целей и уровень вовлеченности работников, одновременно повышается текучесть кадров. Поскольку эти пороки могут сочетаться, нередки команды, в которых есть несколько таких пороков, а то и все пять.

6. Коллаборация, координация и кооперация

Степень сотрудничества членов одной команды может меняться по интенсивности и сложности. Необходимо понимать разницу между координацией, кооперацией и коллаборацией, занимающими разное место на шкале сотрудничества, и сознавать, что для каждой степени взаимодействия есть свое время и место.

Копаясь в источниках информации, я обнаружила много разнообразных определений этих общих понятий, которыми мы пользуемся ежедневно. Каждое из них было по-своему полезным, но все оставляли желать лучшего. Многие сформулированы кабинетными учеными, которые, возможно, не сталкивались с типичными проблемами повседневной работы в коммерческих, государственных и некоммерческих организациях. На основе анализа этих исследований я создала новую модель, которая точнее отражает ситуацию, имеющую место в реальных организациях всего мира. Давайте разберем эти понятия и различия между ними.

1. Координация – организованные усилия индивидов или групп, направленные на достижение согласованности или синхронизацию индивидуальных действий каждого. Происходит обмен необходимой информацией и ресурсами, что помогает достигать целей. Иными словами, люди координируют (согласуют/синхронизируют) свои действия (например, IT-отдел обновляет компьютеры, а отдел хозяйственного обслуживания меняет столы), чтобы добиться большей эффективности, но при этом они остаются совершенно независимыми друг от друга.

2. Кооперация – скоординированные усилия группы из двух или более человек, нацеленные на выполнение назначенной каждому из них части согласованного общего процесса или коллективной задачи. Люди зависят друг от друга, поскольку цель у них одна. Они кооперируются, чтобы выполнить свою часть общей задачи так, как запланировано. Например, IT-отдел кооперируется с бухгалтерией и отделом доставки, чтобы гарантировать, что новые компьютеры будут приобретены и доставлены вовремя.

3. Коллаборация – истинное сотрудничество группы из двух или более человек, которые общими усилиями пытаются достичь одной общей цели. Члены коллектива взаимозависимы, поскольку уникальный вклад каждого необходим для достижения поставленной цели. Они трудятся сообща, и конечный результат достигается – это итог усилий каждого. В качестве примера можно привести группу из нескольких человек или подразделений, которые сообща пытаются изменить корпоративную культуру.

Коллаборация жизненно необходима для успеха современных организаций, однако это один из наименее понимаемых навыков. Мне часто приходится слышать слово «коллаборация» при работе с организациями всего мира, но люди чаще всего используют этот термин, имея в виду координацию.

Коллаборация – особый акт сотворчества, и результат зачастую непредсказуем и недостижим без индивидуального вклада каждого участника. Еленко Драгисич, автор книги «Инстинкт коллаборации» (The Collaborative Instinct), пишет: «Если коллаборация не изменяет вас, значит, это не коллаборация. Коллаборация невозможна без какого-то рода организационного просветления».

Уровни сотрудничества в командах

Я обнаружила, что во многих организациях вместо того, чтобы четко разделять эти три вида сотрудничества, рассматривают коллаборацию как зонтик, содержащий в себе кооперацию и координацию. Некоторые группы и команды в своей повседневной деятельности могут оперировать только в одном или втором режимах. Но все чаще от команд требуется умение переходить с одного уровня на другой безболезненно, бесшовно.

Это означает, что командам часто приходится переключаться туда-сюда между целями, намерениями и требуемыми наборами навыков, что может быть затруднительно, в то время как мы должны на протяжении дня выполнять множество различных задач. На 9 часов утра может быть запланировано совещание, предполагающее координацию усилий с другим подразделением. Затем нужно отправляться на следующее совещание, где необходимо кооперироваться с другими группами. А после этого следует начинать работу над проектом, где нужна полная коллаборация.

Для координации необходимы лишь базовые навыки коммуникации и планирования (хотя многим и это дается с трудом), кооперация же требует более четкого процесса с точки зрения выполнения поставленных задач и отчетности, а для коллаборации нужен еще более продвинутый набор навыков: построение доверительных отношений, вовлечение служащих в творческую и инновационную деятельность и наличие продуманного процесса разрешения неизбежных конфликтов, которые возникают между участниками, вовлеченными в эту наиболее сложную форму сотрудничества.

Однако я обнаружила, что большинство организаций не проводят необходимое обучение и тренировки, чтобы помочь командам выработать навыки, необходимые для успешного сотрудничества. Кроме того, лидеров команд зачастую выбирают на том основании, что они являются превосходными исполнителями на индивидуальном уровне. Но чаще всего умение работать самостоятельно не делает их хорошими руководителями в среде, которая требует коллаборации. Более того, исследования показывают, что самые лучшие индивидуальные исполнители зачастую не способны стать эффективными командными лидерами, потому что они неизбежно и бессознательно используют членов группы для осуществления своего ви́дения, вместо того чтобы, максимально задействуя сильные стороны других участников, действительно общими усилиями творить что-то новое.

Очень важно, чтобы организации выбирали лидеров команд на основе их умения создавать такую среду, где другие могли бы эффективно сотрудничать. Это означает, что руководитель должен забыть о том, что он эффективный исполнитель, и стать скорее посредником, координатором, чтобы с такой позиции помогать другим членам команды строить более доверительные и уважительные отношения, разрешать конфликты и в духе сотрудничества заниматься творческой и новаторской деятельностью. Оказывается, лучшие лидеры команд обладают так называемым коллаборативным интеллектом (CQ) – способностью мыслить вместе с другими и умением ценить то, как люди по-разному формулируют для себя вопросы, обрабатывают информацию и генерируют идеи. Неудивительно, что лучшие члены команд также имеют высокий CQ.

Как пишут Дона Маркова и Энджи Макартур в своей книге «Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает» (Collaborative Intelligence: Thinking with People Who Think Differently), «лидеры, которые понимают, что люди воспринимают и обрабатывают информацию по-разному, открывают перед собой и своими компаниями большие возможности, объединяя разнообразные интеллектуальные активы в рамках одной организации». Эффективные руководители команд знают, что именно на них лежит ответственность за создание среды и условий для того, чтобы совершенно непохожие друг на друга члены одного коллектива могли сойтись вместе и заниматься таким сложным, но одновременно и благодарным делом, как сотрудничество.

Вспоминая модель Такмана, мы можем теперь понять, что стадия результативности включает в себя разные типы результативной работы. Для одних групп это подразумевает координацию, для других – координацию и кооперацию. Но для многих современных групп, тех, перед которыми ставится задача значительным образом продвинуть вперед свою организацию, возникает необходимость достичь коллаборации.

Эта книга как раз и сосредоточена на высшей форме сотрудничества, потому что я по своему опыту работы знаю, что именно в режиме коллаборации осуществляется важная стратегическая работа. И именно здесь команды сталкиваются с наибольшими затруднениями.

Предполагаю, что эти трудности связаны с тем, что в процессе коллаборации мы действуем вопреки человеческой биологии. Изучая нейробиологию команд, я нашла очень интересные и удивительные ответы на многие возникающие вопросы. Именно нейробиология помогает понять причины происходящего и в том случае, когда мы достигаем пика производительности, работая вместе, и в тех случаях, когда у нас ничего не получается.

Персональный практикум

Выделите несколько минут на то, чтобы поразмыслить над своим опытом работы в командах за последние несколько лет.

• Подумайте о том, как и когда ваша команда проходила через сформулированные Такманом стадии формирования, шторма, урегулирования, результативности и завершения/трансформации. Демонстрировали ли члены коллектива какие-то характерные формы поведения при прохождении этих стадий? Как долго длилась каждая стадия?

• Поразмышляйте над примерами хорошего и плохого урегулирования, которые имели место в команде, где вы работали. Каковы отличия одного опыта от другого? Чем, по вашему мнению, был обусловлен тот или иной путь?

• Определите, с какими из пяти пороков команды, сформулированных Ленсиони, вы сталкивались и когда.

• Проанализируйте разницу между координацией и коллаборацией. Каким образом, на ваш взгляд, различение этих понятий может помочь вам лучше работать в той команде, частью которой вы являетесь?