Текст книги "Нейробиология команд: как запрограммировать сотрудников на взаимодействие"

10. «Чувство мы» и «командный ритм»

Ученые обнаружили еще два мощных неврологических фактора эффективности групп и команд, получивших названия «чувство мы» и «командный ритм». Давайте исследуем обе концепции.

Концепцией конфлюэнции, то есть стирания границ между индивидуальным «я» и окружающими, ученые интересуются многие годы. Но лишь недавно смогли исследовать соответствующий неврологический компонент. Мы становимся частью коллектива или группы, и тогда наше «я» сменяется на «мы». Этот феномен тесно связан с системой зеркальных нейронов, а также с активностью медиального отдела предлобной коры головного мозга. Позиционируя себя как часть группы, мы отрешаемся от своей индивидуальности, что создает основу для кооперации и условия для формирования «чувства мы». Нейробиологи из Женевского университета обнаружили, что если перед группой поставить задачу, требующую кооперации, это иным образом влияет на систему нейронов, нежели в том случае, когда аналогичная группа получает задание, требующее от участников соперничества. Когда люди осознают себя частью одной команды, их зеркальные нейроны быстрее реагируют на успехи и ошибки коллег. В группе же, где члены соревнуются между собой, мозг каждого остается на эгоцентричной точке зрения и медленнее реагирует на ошибки.

Еще одно исследование, проводившееся учеными из Амстердамского университета, привело к аналогичным результатам. Участникам предлагалось, реагируя на стимул, предпринимать определенные действия, иногда в одиночку, а порой и в паре. Быстрее всего успеха добивались те, кто находился в позитивных и дружелюбных отношениях с напарником, по сравнению с ситуацией, когда напарники друг с другом соревновались. Это означает, что те команды, участники которых видят себя частью коллектива и состоят в кооперативных отношениях со своими коллегами, быстрее и эффективнее выполняют задачи, потому что их система зеркальных нейронов быстрее реагирует на события.

Вторым компонентом является «командный ритм», как его назвал Рональд Стивенс, ученый из Института мозговых исследований при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Имитируя реальные условия работы команд в современных организациях, он провел многочисленные эксперименты, в ходе которых команды активно участвовали в решении сложной задачи. Стивенса и его помощников интересовал вопрос о том, каким образом достигается нейронная синхронизация и как она меняется в процессе выполнения проекта с участием нескольких человек.

Они использовали электроэнцефалографические шлемы для измерения мозговых ритмов у членов команд, которые выполняли две разные сложные задачи, требующие максимального сотрудничества для преодоления препятствий и решения как ожидаемых, так и неожиданных проблем. Одну из групп составляли будущие морские офицеры, проходившие подготовку в училище подводников ВМС США.

Как и в исследованиях, проводившихся Ури Хассоном, ученые обнаружили, что мозговые ритмы членов команд значительно отличались до начала выполнения задач, но, когда группа начинала работать сообща, частоты выравнивались, что свидетельствовало о достижении нейронной синхронизации.

Поскольку субъекты исследования решали постоянно меняющиеся сложные задачи, ученым удалось собрать информацию о том, что происходило в мозгу каждого участника в разные моменты. Было обнаружено, что работа над поставленными задачами разбивалась на пять различных видов деятельности:

• идентификация проблемы;

• формирование возможных решений;

• обмен идеями;

• согласование какого-то одного решения;

• преодоление неожиданно возникающих препятствий.

Нейронная синхронизация при выполнении разных типов задач

Ученые обнаружили, что каждая стадия решения задач имела уникальную нейронную «подпись», позволяющую различать фазы. На каждой стадии формировалась нейронная синхронизация, сигнализировавшая, что участники достигли пика производительности, которая терялась, когда команда сталкивалась с затруднениями, заставлявшими ее членов менять подход.

Стивенс называет эти периоды адаптивных изменений нейродинамическими реорганизациями и утверждает: «Общий командный ритм может быть утрачен, когда испытания команды становятся слишком сложными для ее опыта. Команде нужно перестроить взаимосвязи, чтобы выйти на новый общий ритм, соответствующий новым условиям выполнения задач».

Пример: глобальная технологическая компания

Размер организации: крупная

«Наша команда была сформирована в рамках общей стратегии управления переменами, призванной помочь нашему американскому отделению компании без проблем совершить переход на новую IT-платформу. Руководители высшего звена призвали добровольцев выступить в качестве „агентов перемен“, чтобы они первыми на себе испытали новые системы и процессы, а потом помогли разобраться во всем этом своим коллегам, тогда первые месяцы массового перехода удалось бы пережить с минимальными затруднениями.

Эти „агенты перемен“ служили также первой линией технической поддержки для конечных пользователей, а также прошли специальную подготовку и могли помочь своим коллегам без особых проблем преодолеть период реформ в их гуманитарном аспекте. Они создали свою систему коммуникации, используя передовые инструменты конференц-связи для обмена знаниями и более эффективного решения всех возникающих вопросов.

Старший директор отделения заметил улучшения в плане коллаборации между сотрудниками сразу же после внедрения новых систем. Коллеги постоянно спрашивали друг у друга: „Вы сталкивались с такой-то проблемой? Как вы с ней справились?“ Понимание новых процессов требовало немалых усилий, но благодаря деятельности агентов перемен это были коллективные, командные усилия, так что никто не чувствовал себя наедине со своими проблемами.

Когда рядовых исполнителей наделяют повышенным статусом с соответствующим уровнем полномочий, это одновременно позволяет уменьшить нагрузку на менеджеров, которым в противном случае пришлось бы в самый острый период масштабных реформ брать огонь на себя. Если работник испытывает трудности с освоением новой процедуры или новой системы, ему психологически легче обратиться за помощью к своему коллеге, нежели к начальнику. Это позволило создать настоящую сеть обмена знаниями; раньше ничего подобного в нашей организации не существовало, во всяком случае в таком масштабе.

Успех этой программы побудил руководство распространить данную концепцию на все осуществляемые в организации реформы. То, что замышлялось как разовая акция, превратилось в постоянно действующую стратегическую программу деятельности неформальных лидеров, прозванных „амбассадорами“. Они помогают освоиться на новом месте новичкам, только что поступившим на работу, участвуют в организации и совершенствовании тренингов и выполняют множество других вспомогательных функций».

Ученые считают, что самыми эффективными оказываются те команды, которым удается быстро найти общий ритм и которые быстро справляются с любыми нарушениями ритма, восстанавливая синхронность. Важно отметить, что синхронность мозговой активности отличается от так называемого группового мышления, которое заключается в том, что в чересчур сплоченных и однородных командах игнорируются идеи или данные, способные поставить под сомнение принятые в группе нормы или сложившуюся гармонию. Если групповое мышление – это сознательный выбор определенных норм поведения, что легко можно наблюдать со стороны, то нейронная синхронность являет собой внутреннее состояние, которое можно обнаружить только с помощью специальных приборов и которое открывает для нас совершенно новое понимание того, что отличает наиболее результативные команды.

Из главы 15 мы узнаем о том, что разнообразие идей, стилей и квалификаций на самом деле способствует повышению результативности работы команды… если, конечно, команда сумеет этим правильно воспользоваться.

11. Командные фракталы

Занимаясь изучением нейробиологии команд, я не могла не обратить внимания на еще одно исследование. Ученые из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, из Университета штата Аризона и Техасского технического университета использовали фрактальный анализ для изучения нейробиологических особенностей команд. Фракталы описывают динамические системы и имеют в основе определенную пространственную или геометрическую модель, которая повторяется на различных уровнях организма. Примером служит дерево, где геометрия разветвляющегося ствола повторяется в отдельных листьях, у каждого из которых есть основной стебель и прожилки.

Другими примерами служат реки, раковины, кровеносные сосуды и ураганы.

Примеры фракталов

Как свидетельствуют эти примеры, фракталы изобилуют в природе. Но они могут также создаваться искусственно, когда люди используют математические уравнения для имитации природных фракталов. Такие искусственные фракталы вы можете обнаружить в заставках на экранах, световых шоу и в изобразительном искусстве. Ричард Тейлор, физик из Орегонского университета, обнаружил, что картины Джексона Поллока содержат в себе фрактальные узоры, возможно, объясняющие, почему столь многие люди находят гармонию в его, казалось бы, хаотических картинах и почему их так влечет к ним.

Наша реакция на фракталы, как правило, весьма предсказуема. Электроэнцефалограммы и тесты на электропроводимость кожи, позволяющие измерить активность нервной системы, свидетельствуют, что фракталы оказывают на нас успокаивающее воздействие. Исследования Тейлора показывают, что наблюдение за фракталами, наиболее близкими к тому, что можно видеть в природе (так называемые среднесложные фракталы), снимает стресс на 60 процентов быстрее, чем наблюдение за другими повторяющимися узорами. Это также воздействует на мозг, переводя мозговые волны в альфа-диапазон, являющийся индикатором состояния бодрости и расслабленности. Это влияние имеет место даже тогда, когда люди видят фракталы в течение одной минуты. Есть данные, что эти среднесложные фракталы оказывают на мозг не менее сильное успокаивающее воздействие, нежели музыка.

Тейлор утверждает, что наши биологические системы в чем-то сходны с этими среднесложными фракталами и что, начиная от кровеносных сосудов и нервов и заканчивая структурами в наших глазах, мы являем собой живой, дышащий пример природного фрактала. Поэтому и находим фракталы такими успокаивающими. Как выражается Тейлор, «ваша система зрения в каком-то смысле запрограммирована на понимание фракталов. Антистрессовое влияние фракталов объясняется физиологическим резонансом, который возникает в организме, когда фрактальная структура самого глаза соответствует тому, что видят ваши глаза».

Исследователей, которые использовали фрактальный анализ для изучения команд, заинтересовал другой аспект связи человека с фракталами. Они утверждают, что команды в рамках организации воспроизводят фрактальную природу сложных и взаимосвязанных систем. Например, члены команды, работающие вместе, имитируют разные подразделения предприятия, работающего как единое целое, но в другом масштабе, так же как листья подражают дереву. Ученые использовали ЭЭГ для изучения активности мозга членов команд, состоящих из шести человек и выполняющих сложную задачу, а после этого сопоставляли на разных уровнях анализа характер мозговых волн с наблюдаемым прогрессом команд и информацией, получаемой от самих их членов.

Было обнаружено, что мозговые ритмы членов команд проявляют фрактальный характер на многих уровнях масштабирования (сравните ветви дерева с прожилками листа). Исследователи смогли увидеть, как невидимый характер мозговой активности проявляется на уровне наблюдаемого воочию характера социального взаимодействия. Как они сами об этом пишут, «выявленные факты поддерживают концепцию команд как тесно взаимосвязанных динамических систем. С учетом того что фрактальные и мультифрактальные свойства признаны маркерами здоровья физиологических систем, можно утверждать, что те же самые свойства могут также использоваться для оценки общего состояния „здоровья“ команды (т. е. ее способности адаптироваться и реагировать на меняющуюся среду)».

Они далее указывают, что фрактальный анализ может стать полезным инструментом для оценки здоровья команды и даже позволить предсказывать периоды дисфункций, с тем чтобы к ним можно было заблаговременно подготовиться.

Если рассматривать открытия этих ученых в единстве с находками Тейлора, становится ясно, что, когда команда действует легко и слаженно, мы, как индивиды, чувствуем разницу. Лично я испытываю меньше стресса и больше удовольствия, повышается уровень моей увлеченности и продуктивности. И я не одна такая.

Работая с разными командами в качестве консультанта, я вижу разницу в состоянии их здоровья. Мой организм ощущает это на биологическом уровне еще до того, как поступают данные, подтверждающие это.

Эти открытия – свидетельство того, что я утверждаю уже много лет: организации представляют собой живые системы, состоящие из биологических существ. И отношение к людям и командам должно учитывать нашу биологию, а не идти с ней вразрез. Как это сделать, мы разберем в следующей части книги.

Так что же это означает для команд? То, что мы биологически запрограммированы работать в группах и что наш мозг должен находиться в гармонии с мозгом других людей, чтобы обеспечить максимально эффективную коммуникацию, взаимосвязь и сотрудничество. Более того, как раз это мы видим в особенно успешных и результативных командах. Их члены быстро приходят в состояние нейронной синхронности, они учатся, наблюдая друг за другом, естественным образом проявляют эмпатию и эффективно перестраиваются, когда возникают разного рода затруднения и барьеры.

Но если мы самой природой запрограммированы на это, тогда почему команды так часто терпят неудачи? Дело в том, что на их работу влияют также и другие аспекты нашей биологии, еще более мощные, и, когда они начинают действовать, нам становится физически невозможно работать с полной отдачей. Этот вопрос мы исследуем в следующем разделе.

Персональный практикум

Поразмышляйте над тем, как нейробиология команд проявляла себя в вашей жизни, в прошлом и настоящем.

• Вспомните случаи, когда, как вам кажется, вы переживали синхронизацию нейронной активности с другими людьми, будь то в профессиональной или личной жизни. Каким был для вас этот опыт?

• Как вы могли бы использовать систему зеркальных нейронов в целях имитационного обучения и развития эмпатии в команде?

• Припомните ситуации, когда лидеру команды, в которой вы работали, удавалось создать общее чувство «мы». Что он конкретно делал и говорил, чтобы помочь сформировать такую взаимосвязь между сотрудниками?

Нейробиология безопасности и принадлежности

Психологическая безопасность – это чувство уверенности в том, что команда не будет высмеивать, отвергать и наказывать никого за точку зрения, которую он высказывает, за вопросы, которые задает, или за ошибки, которые совершает. Это убежденность всех членов в том, что они могут без опаски идти на риск в межличностных отношениях. Речь идет о таком климате в команде, который характеризуется межличностным доверием и взаимным уважением, где люди не боятся быть собой.

Эми Эдмондсон, Гарвардская школа бизнеса, «Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний»

12. Поворотный пункт

Мы запрограммированы самой природой на то, чтобы работать вместе в группах и командах. Когда этот процесс организован правильно, формируются успешные высокопроизводительные команды, служащие образцом продуктивности, эффективности и новаторства. Это лучшее проявление хорошего урегулирования и пиковой результативности. Но часто случается и плохое урегулирование, в результате чего группа становится дисфункциональной и вынуждена переживать тяжелый внутренний разлад. Каким путем пойдет команда, зависит от того, что происходит на стадиях формирования и шторма.

Стадии формирования и шторма предопределяют два пути урегулирования

Когда члены команды лучше узнают друг друга и вступают в первоначальный конфликт, он может оказаться здоровым и полезным, если в коллективе формируются некоторые очень важные элементы, предопределяющие дальнейшую восходящую траекторию. И нейробиология здесь тоже играет свою роль. Мы, конечно, запрограммированы на взаимосвязь, но для этого все-таки должны быть некоторые предпосылки: безопасность, принадлежность, инклюзия и доверие.

Безопасность

Биологическая природа человека очень сильно проявляет себя. Если присмотреться ко всем нашим внутренним структурам, становится очевидно, что мы запрограммированы выполнять три главные функции. Рассмотрим их подробнее.

1. Выживание. Это потребность в пище, воде и крыше над головой. Недавние глобальные конфликты и природные катаклизмы дали понять, насколько первоочередными являются эти потребности. Люди готовы совершать настоящие подвиги, чтобы приобрести и защитить пищу, воду и кров, поскольку наша базовая потребность заключается в том, чтобы остаться в живых. Когда окружающая обстановка не столь критична, эти потребности приобретают форму безопасности рабочих мест, потому что именно за счет заработной платы мы получаем пищу и кров. Поэтому все, что подрывает наше чувство безопасности рабочего места, например новое начальство, предстоящая аттестация или назначение в новую команду, может спровоцировать эти первобытные инстинкты.

2. Принадлежность. Это наша потребность быть частью сообщества и формировать значимые отношения с другими людьми. Она тесно переплетена с потребностью выживания, поскольку наши шансы выжить ощутимо возрастают, когда мы являемся частью племени. Целые структуры в анатомическом строении человека предназначены для понимания других и вступления с ними во взаимоотношения. И на эмоциональном уровне нас влечет к отношениям. Мы изо всех сил стараемся найти сообщество, к которому хотели бы принадлежать, и весьма чувствительны к тому, какое место занимаем в этом сообществе, потому что на биологическом уровне понимаем, что выпадение из группы может быть очень опасным.

3. Самореализация. Когда две первые потребности удовлетворены, наша последняя и, возможно, самая сильная потребность заключается в том, чтобы максимально реализовать себя, свой потенциал и осуществить свое призвание. Это «ищущая» часть человеческой природы, и она отличает нас от всех других живых организмов на планете. Наш мозг запрограммирован на то, чтобы искать новые уровни и пути роста, это позволяет снова и снова испытывать чувство успеха и держаться подальше от тягостного ощущения неудачи.

Кто-то из вас может узнать в этой классификации упрощенную версию иерархии человеческих потребностей по Маслоу, впрочем, так оно и есть. Хотя Маслоу выделял пять уровней, я считаю, что сведение потребностей к трем категориям придает всей системе больше ясности, в том числе в плане приоритетов, и это вполне согласуется с теми проблемами, с которыми нам сегодня приходится сталкиваться в организациях.

Работа в команде тесно связана со всеми тремя фундаментальными человеческими потребностями. Когда вы являетесь членом команды, это может либо усиливать ваше чувство безопасности рабочего места, либо угрожать ему. В ходе вашей работы с другими это может создавать дополнительное чувство принадлежности или, наоборот, исключенности. И зачастую наша работа в команде тесно связана с желанием максимально реализовать свой потенциал через профессиональный рост и развитие.

Именно поэтому команды сегодня являются самой важной единицей в организациях: когда они организованы правильно, мы можем максимально использовать те мощные аспекты человеческой природы, которые помогают двигаться вперед и добиваться успеха как на индивидуальном, так и на коллективном уровне. Но если команда организована неверно, это может подорвать конкурентоспособность организации и ее шансы на успех.

Триединый мозг… тогда и теперь

Потребность в выживании, принадлежности и самореализации фундаментальным образом заложена в нашей биологии, и в мозгу есть специальные структуры и процессы, предназначенные для обеспечения этих функций и влияющие друг на друга. Одной из моделей, помогающих разобраться во всем этом, стала концепция триединого мозга, впервые предложенная в 1960 году Полом Маклином, врачом и нейрофизиологом из медицинской школы Йельского университета. Он считал, что мозг функционально делится на три слоя.

Самый глубокий фундаментальный слой, получивший название рептильного мозга, содержит структуры, отвечающие за базовые жизненные функции, такие как биение сердца, дыхание, поддержание температуры, то есть те, которые мы не можем контролировать усилием воли. Отчасти на этом уровне осуществляется контроль за важной для выживания стрессовой реакцией «сражайся или беги», вызываемой миндалиной. В миндалине сходятся все основные сенсорные нервы, и она постоянно сканирует окружающий мир, распознавая источники опасности, в том числе любые изменения, которые могут служить предупредительным сигналом об опасности. Называя этот уровень мозга рептильным, Маклин утверждал, что этот фундаментальный уровень присущ всем живым существам.

Триединый мозг

Второй уровень, средний, называется лимбическим, или эмоциональным, мозгом. Маклин полагает, что здесь сосредоточены базовые эмоции, такие как радость, гнев, страх, печаль, отвращение и т. д., присущие всем млекопитающим. Именно поэтому мы способны распознавать эмоции у наших питомцев, у собак и кошек, коров, свиней и овец. Если у вас была собака, вы наверняка замечали, какой взрыв радости она проявляет при вашем возвращении домой с работы или когда обнаруживает во дворе мертвую белку, с которой можно поиграть. Именно поэтому защитники прав животных так стараются обеспечить лучшие условия содержания животных на животноводческих фермах.

Наконец, внешний слой – это неокортекс, или мыслящий мозг. Маклин считает, что он отвечает за навыки мышления высшего уровня, такие как логический анализ и рассуждения, то, что отличает нас от основных животных, за исключением китообразных, у которых тоже есть этот третий слой. Именно на данном уровне мы способны различать наиболее тонкие нюансы эмоций, и именно здесь заложена способность организовать свою жизнь в обществе, с его нормами, правилами и законами. И здесь же сосредоточено наше самосознание.

Ряд ученых обнаружили, что эти слои влияют друг на друга. Когда мы находимся в режиме выживания, рептильный мозг берет верх, фактически заставляя молчать высшие слои. Например, в случае угрозы или ранения все ресурсы организма перенаправляются так, чтобы обеспечить выживание. Наблюдается всплеск гормонов, призванных обеспечить нам большую скорость, силу и физическое восстановление, в то время как самосознание приглушается, чтобы защитить нас от эмоционального шока.

Нейробиолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Метт Либерман обнаружил, что, когда рациональный мозг передает управление низшим слоям, мы утрачиваем от 50 до 75 процентов наших умственных способностей. В буквальном смысле теряем доступ к своему интеллекту, разум оказывается задействован лишь на четверть своих возможностей.

Современные исследования и технологии позволили опровергнуть некоторые утверждения Маклина, однако общая концепция сохраняет свою значимость. Например, некоторые мозговые структуры не ограничиваются одним слоем и могут выходить за рамки категорий, описанных этим ученым. Хотя это вроде бы опровергает гипотезу, что мозг четко разделен на сегменты подобно слоеному пирогу, очень многие исследователи согласны с тем, что эта идея в целом заслуживает внимания как полезный способ донести до масс общее представление о строении мозга. Вот основные выводы, которые я нахожу наиболее полезными.

• У мозга есть разные фундаментальные функции, и для выполнения каждой из них имеются свои структуры и процессы.

• Эти функции согласуются с моделью Маслоу и обеспечивают нашу потребность в выживании, принадлежности и самореализации.

• Проблемы выживания и принадлежности должны быть решены прежде, чем мы сможем надеяться максимально реализовать свой потенциал.