Текст книги "Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера"

Как существенно улучшить регулярное общение с сотрудниками: четкая структура и высокая содержательность

Итак, вы хотите наконец прекратить свои мучения? Хотите перестать постоянно бороться с проблемами? Успешно один за другим преодолевать кризисы? Получать максимальную отдачу от всех подчиненных? Быстро овладеть, казалось бы, невероятно сложным искусством налаживания правильных отношений руководителя с сотрудниками?

Я уже не первый год учу менеджеров тому, что делают самые преуспевающие их коллеги, – выстраиванию и поддержанию постоянного, регулярного диалога с каждым подчиненным, что позволяет:

• максимально четко доносить до сотрудников свои ожидания;

• отслеживать эффективность и обеспечивать постоянную и откровенную обратную связь;

• оказывать сотрудникам поддержку: направлять, инструктировать и помогать выявлять и устранять проблемы;

• сделать отчетность реальным процессом, а не лозунгом;

• признавать заслуги и вознаграждать подчиненных в соответствии с их реальными достижениями.

Вот и все. Вам нужен четко структурированный и содержательный диалог с каждым сотрудником. Но, конечно, как это часто бывает, самое важное кроется в деталях.

Это означает, что встречи тщательно планируются и проводятся в соответствии с детальной, хорошо организованной и продуманной программой. И ни в коем случае на них не должен звучать ваш монолог. Вам необходимо создать условия для свободного обмена мнениями.

Во-первых, помните, что первый, кем вам надо каждый день управлять, – это вы сами. Обязательно отведите для этого специальное время. Я рекомендую тратить на себя минимум час в день. Отнеситесь к этому времени как к ежедневной прогулке, и пусть оно станет для вас священным. Ни в коем случае не тратьте этот час на «пожаротушение». Используйте его для предотвращения беды, до того, как станет понятно, как идут дела – хорошо, плохо или нормально.

Во-вторых, вы должны каждый день управлять всеми своими сотрудниками. В идеальном случае менеджер ежедневно лично общается с каждым подчиненным, совершая свою управленческую «прогулку» ежедневно с кем-то, кто работает под его началом. Однако если у вас больше четырех-пяти подчиненных, то придется ежедневно делать выбор, потому что, скорее всего, ежедневно встречаться со всеми по очереди у вас не получится.

Итак, чтобы наладить личное общение с сотрудниками на должном уровне, нужно сделать несколько шагов.

1. Выделите на это минимум час в день.

2. Сконцентрируйтесь на трех-четырех сотрудниках в день.

3. Подготовьтесь к общению заранее и убедитесь, что подчиненные тоже придут подготовленными.

4. Беседуя с каждым, придерживайтесь постоянного формата, скорректированного с учетом индивидуальных особенностей конкретного собеседника.

5. Всегда начинайте разговор с приоритетов, с вопросов, требующих развернутого ответа, и задания, которым сотрудник занимается в данный момент.

6. Подумайте: может, имеет смысл беседовать стоя, с блокнотом в руке, чтобы разговор был лаконичным и сосредоточенным на одной цели.

7. Не превращайте диалог в монолог.

8. Обязательно беседуйте с каждым сотрудником не реже раза в две недели.

9. Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задержитесь или, наоборот, придите раньше, не заставляйте подчиненных подстраиваться под ваш график.

10. Если вы управляете сотрудниками, работающими удаленно, общайтесь с ними по телефону, строго соблюдая те же правила, которыми руководствуетесь при личном общении.

Сколькими людьми можно управлять таким образом? Со сколькими получится вести диалог постоянно? Тут многое зависит от самого менеджера. Но не обманывайте себя: если вы не в состоянии регулярно поддерживать диалог с сотрудником, вы им не управляете. И этот человек находится в ситуации «спасение утопающих – дело рук самих утопающих». Так, скажем, если у вас в подчинении восемь сотрудников, вы, скорее всего, можете общаться лично с каждым раз-два в неделю. Если ваша группа состоит из шестнадцати человек, задача существенно усложняется.

Если в команде существует иерархическая цепочка, используйте ее. В первую очередь сфокусируйтесь на менеджерах, которые вам подотчетны. Говорите с ними о том, как они управляют своими подчиненными. Каждый день напоминайте им об основах управления, убедитесь, что они регулярно проводят индивидуальные беседы со своими непосредственными подчиненными. И так далее по всей цепочке. Вам необходимо специально обучить соблюдению основ управления менеджеров каждого уровня. В противном случае эта цепочка будет практически бесполезной.

И помните: сколько бы человек вам ни подчинялось, вы несете ответственность за управление ими, поэтому должны каждый день выбирать, как использовать свое рабочее время.

Содержательность общения с подчиненными предполагает насыщенный и значимый в настоящий момент разговор, учитывающий конкретную ситуацию и особенности собеседника, четко нацеленный на выполнение поставленных задач.

Говорите о том, как сейчас идут дела. Что нужно сделать? Каковы будут следующие шаги? А после этого? Описывайте свои ожидания четко, ярко и поэтапно.

• Регулярно напоминайте каждому подчиненному об общих стандартах эффективности.

• На основе передовых методик разработайте стандартные операционные процедуры[1]1
  СОП (SOP – Standard Operation Procedures) – документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые осуществляются для выполнения той или иной работы. Прим. ред.


[Закрыть] и обучите им всех членов своей группы.

• По мере возможности используйте планы и поэтапные контрольные списки.

• Сосредоточьтесь на конкретных действиях, входящих в сферу контроля человека, с которым вы разговариваете.

• Отслеживайте, оценивайте и документируйте индивидуальную эффективность сотрудников в письменной форме.

• Постоянно контролируйте подчиненных, давайте им при этом регулярную, откровенную обратную связь как наставник.

• Отслеживайте реальные результаты и поощряйте людей, исходя из того, насколько их фактическая эффективность отвечает вашим ожиданиям.

Задавайте правильные вопросы.

• Какой помощи вы от меня ожидаете?

• Каков ваш план? Что вы намерены предпринять?

• Сколько времени потребует этот этап? А следующий?

Внимательно слушайте ответы.

• Оценивайте, насколько хорошо сотрудник понимает требования, предъявляемые к выполняемой им работе.

• Обращайте особое внимание на недочеты и недостатки его подхода.

• Продолжайте задавать вопросы. Помогайте сотруднику.

• При необходимости корректируйте первоначальный план беседы.

• Никогда не забывайте, что ваша главная задача – научить сотрудников понимать каждый свой шаг, каждое действие именно так, как от него ожидается, чтобы он точно знал, что должен делать и как.

Кроме того, регулярные личные беседы с подчиненными дают отличную возможность ответить на вопросы по мере их возникновения. Внимательно следите за всем, что пытается донести до вас собеседник на протяжении диалога. Учитесь всему, чему учатся ваши подчиненные на своем рабочем месте. Совместно вырабатывайте дальнейшую стратегию. Давайте советы, поддерживайте, мотивируйте и даже время от времени вдохновляйте того, с кем разговариваете. Вместе регулярно обдумывайте потенциальные препятствия и угрозы, сделайте выработку тактики действий в непредвиденных ситуациях неотъемлемой частью любого рабочего плана. Предвосхищайте и готовьтесь. Учите и практикуйтесь.

Так, действуя сообща, вы начнете быстрее и точнее определять, что можно сделать, а что нельзя, какие ресурсы необходимы, какие проблемы могут возникнуть, какие ожидания обоснованны и разумны, какие цели и сроки достаточно амбициозны и что именно следует считать успехом, а что неудачей.

Будьте начеку на каждом этапе пути. Проверяйте, не надвигаются ли какие-либо угрозы, не назрели ли трудности. Может, ваш собеседник столкнулся с какими-то несерьезными проблемами, которые можно решить тут же, пока они не переросли в значительные? Может, нужно привлечь дополнительные ресурсы или предпринять что-либо еще? Каких коллег стоит привлечь, чтобы как можно быстрее исправить ситуацию?

Что меняется? Что может измениться? Что может измениться в ближайшее время? Пусть вас не смущает, что в современном мире все постоянно меняется. Тут от нас ничего не зависит. Неопределенность – это новая форма определенности, не так ли? Но, когда меняются приоритеты, меняются и ожидания. Это лишь очередное подтверждение того, что сегодня чрезвычайно важно постоянно рассказывать подчиненным, что им надо делать и как. В конце концов, кто кроме вас ответит человеку, который работает под вашим началом, на следующие вопросы:

• Какие приоритеты сместились и изменились сегодня?

• На чем нужно сосредоточить внимание сегодня?

• Чего от него ждут сегодня?

Только и всего. Все это непременно позволит вам вырваться из порочного круга. И сделать повседневное общение с сотрудниками гораздо более продуктивным. Это простые основополагающие принципы менеджмента, но практиковать их нужно постоянно, последовательно и в высшей степени дисциплинированно.

Список людей

Как бы последовательно и дисциплинированно ни проводились эти встречи с глазу на глаз, вы быстро поймете, что в их ходе необходимо учитывать особенности конкретного собеседника. Каждый человек уникален. Что отлично срабатывает с одним, вполне может оказаться бесполезным с другим. У каждого из нас уникальные потребности и ожидания.

Я провожу много времени, помогая менеджерам выяснять, как найти подход к каждому. Диалоги с разными сотрудниками должны сильно отличаться друг от друга. Разниться будет практически все: почему вы говорите с этим человеком, что вы ему говорите, как, где, когда и насколько часто.

На более поздних, продвинутых этапах моих семинаров я учу менеджеров использовать инструмент под названием «Список людей». Это перечень всех ключевых фигур, с которыми вы в настоящее время должны поддерживать постоянный диалог. Он может включать в себя вашего босса или нескольких начальников, коллег и партнеров из других групп и подразделений, как в рамках вашей компании, так и за ее пределами. Но в первую очередь в него непременно должны входить все ваши подчиненные. Любой, кто считает вас своим руководителем, заслуживает места в этом списке и обязан оставаться в нем до тех пор, пока работает под вашим началом.

Непременно составьте такой список. Настоятельно рекомендую начать прямо сейчас. Кто те ключевые фигуры, с которыми вы должны постоянно поддерживать диалог в настоящий момент? Ваш шеф? Коллеги и партнеры? Это может быть кто угодно, но все ваши подчиненные – обязательно.

• Чтобы составить список, воспользуйтесь простой электронной таблицей. Введите имена в крайнем левом столбце.

• Справа от каждого имени сделайте следующие пометки: когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы говорили?

• Теперь поставьте этой последней беседе отметку за структуру и содержательность. Какой балл вы бы поставили? 5? 4? 3?

• В следующей колонке ответьте на несколько вопросов относительно каждого включенного в список человека. О чем вам следует поговорить с ним в следующий раз? Когда и где вы намерены провести очередную беседу? Что нужно сделать, чтобы подготовиться к встрече заранее?

Это и будет ваш «Список людей».

Задавайте эти вопросы и отвечайте на них каждый день до тех пор, пока регулярное личное общение не войдет у вас в привычку. В дальнейшем список наверняка будет меняться. Подход к его использованию будет постоянно эволюционировать, чтобы соответствовать вашим потребностям. Но никогда не прекращайте задавать перечисленные выше вопросы и отвечать на них. Никогда не прекращайте вести «список людей». Невозможно перерасти основы менеджмента. Как бы дисциплинированно вы ни придерживались всех правил, как бы мощно и быстро ни развивались ваши управленческие навыки, вы сделаете себе огромное одолжение, если будете каждый день задавать себе эти вопросы и отвечать на них. «Список людей» станет надежным якорем, который не даст вам отойти от основополагающих принципов эффективного управления.

Нет такого понятия, как продвинутый менеджмент

На семинарах по продвинутому менеджменту я предлагаю слушателям, опытным управленцам, решать разные задачи. Мы поочередно останавливаемся на примерах из практики реальных сотрудников, которыми эти менеджеры управляют. «С какими подчиненными у вас возникает особенно много трудностей?» – спрашиваю я слушателей семинара и прошу описать самые сложные случаи, с которыми им приходится сталкиваться.

И раз за разом люди приводят одни и те же примеры – числом 27. Это может быть сотрудник-«суперзвезда», которого руководитель боится лишиться, подчиненный-бездельник, к которому никак не удается найти подход и мотивировать, люди с неправильным отношением к работе или никак не желающие поладить друг с другом. Так, внимательно наблюдая за менеджерами до, во время и после тренингов, я выявил наиболее часто встречающиеся и самые сложные задачи современного менеджмента и описал самые эффективные поэтапные решения, с помощью которых управленцы справляются с этими вызовами.

Конечно, благодаря нашим многолетним исследованиям и тренингам мне отлично известно, что с разными задачами лучше всего справляться с применением узконаправленных, специально разработанных для каждого конкретного случая методов. Но вот поразительный факт: почти все проблемы, с которыми сталкивается любой менеджер, даже самые сложные, отлично поддаются воздействию мощного и чрезвычайно эффективного лекарства. Я говорю о постоянном качественном общении.

В этой книге я расскажу вам, как применять основы управления, столкнувшись с двадцатью семью наиболее распространенными задачами менеджмента. Обратите внимание, что они перечислены не в порядке убывания частоты или сложности. Я сгруппировал их в отдельные главы, исходя из объединяющих их проблем.

1. Переход в новое качество, задачи менеджера-новичка.

2. Самоуправление сотрудников, рабочие привычки.

3. Управление эффективностью.

4. Отношение сотрудников к работе.

5. Управление сотрудниками-«суперзвездами».

6. Управление с учетом факторов, не контролируемых менеджером.

7. Потребность в перезагрузке старых взаимоотношений, обновление менеджмента.

В каждой главе я рассмотрю соответствующую тему и наглядно продемонстрирую вам, что бессистемный подход, который большинство менеджеров выбирают при ежедневном общении с подчиненными, практически всегда приводит к сложнейшим проблемам с персоналом, мучительным для любого руководителя. Как же избежать большинства этих сложностей и что надо сделать, чтобы преодолевать их быстро и относительно легко по мере возникновения? Ответ однозначен: менеджеру необходимо постоянно вести четко структурированный, содержательный диалог с каждым непосредственным подчиненным. На примере всех наиболее распространенных задач менеджеров в разных сферах их деятельности я покажу, как они обычно реагируют на эти задачи и как эти типичные реакции нередко только усугубляют проблему. А потом объясню, как сделать общение с сотрудниками структурированным и использовать его для того, чтобы удерживать контроль над ситуацией, а также расскажу о специальных узконаправленных методах, позволяющих со временем вывести диалог с каждым подчиненным на нужный уровень.

Основы управления – это все, что вам нужно.

Глава 2
Задачи менеджера-новичка

Итак, вы новоиспеченный руководитель. Поздравляем! В первый рабочий день вам нужно выполнить две важнейшие миссии.

1. Сразу заявить о себе как о сильном, заинтересованном в эффективной работе руководителе.

2. Понять, кто есть кто и что есть что в вашем подразделении.

Примите к сведению: эти две миссии вам придется выполнять одновременно и, что называется, прямо с порога. На старт, внимание, марш!

Передача лидерства происходит в рабочей среде каждый день, на всех уровнях, в организациях любых форм и размеров. В сегодняшнем стремительно меняющемся мире руководители приходят, уходят и возвращаются снова. Вот почему мы часто относимся к этому явлению как к чему-то само собой разумеющемуся, не обращая на него внимания и в результате упуская огромные возможности.

Даже в нынешней чрезвычайно гибкой рабочей среде, если вы стали моим новым начальником, это будет иметь серьезнейшие последствия, по крайней мере для меня. Став моим новым боссом, вы в одночасье превращаетесь в человека, от которого больше, чем от кого-либо другого, будет зависеть удовлетворение моих основных потребностей и ожиданий на работе. Вы становитесь тем, к кому я буду обращаться практически со всеми мало-мальски сложными проблемами и вопросами, с которыми столкнусь на рабочем месте. Вы станете моим связующим звеном и источником информации. Более того, вы будете ежедневно оказывать огромное, решающее влияние на то, как я буду чувствовать себя на работе. На начальнике лежит ответственность сделать так, чтобы все шло хорошо. Подчиненные, когда им что-то нужно, когда они чего-то хотят или когда что-то идет не так, как надо, первым делом смотрят на вас, своего шефа. Если у них возникла проблема, вы – ее решение.

Итак, вы стали моим новым начальником, и первое, что мне хочется знать, – каким менеджером вы собираетесь быть.

В этом заключается одна из самых веских причин, по которым стоит неукоснительно следовать основополагающим принципам управления. Разве кто-то станет возражать против менеджера, который говорит: «Я собираюсь быть сильным и заинтересованным в эффективной работе руководителем»? Едва ли вам хотелось бы, чтобы ваш менеджер был слабым и безучастным?

Кажется, что только что назначенный начальник смело может сказать своим подчиненным:

Я ваш новый руководитель и считаю это своей священной обязанностью. Я намерен сделать так, чтобы дела у нас всегда шли отлично. Я собираюсь помочь вам выполнять вашу работу на самом высоком уровне и максимально быстро на протяжении всего рабочего дня. Я нацелю вас на успех на каждом этапе пути. Я четко сформулирую и изложу свои ожидания и помогу спланировать ваши действия. Мы с вами вместе уточним цели, принципы и требования к нашей работе. Я помогу вам разбить большие сроки на более короткие периоды с четкими контрольными ориентирами. Я собираюсь проанализировать стандартные операционные процедуры и начну использовать памятки, контрольные списки и другие инструменты. Я помогу вам отслеживать работу на каждом этапе и научу контролировать, оценивать и документировать свои успехи на всех этапах рабочего процесса. Я помогу вам решать проблемы сразу, по мере их возникновения, а не тогда, когда они усугубляются и разрастаются до опасных масштабов. Я намерен помочь вам находить обходные пути, избегать ловушек и использовать передовые методы. Рассчитывайте на меня. Если вам что-то понадобится, я сделаю все от меня зависящее, чтобы помочь вам это получить. Если вы к чему-то стремитесь, я помогу вам это заслужить.

Я называю это менеджерским спичем под заголовком «Я принес вам благую весть!». Отличное послание для инаугурационной речи на первом собрании рабочей команды.

Возможно, вы думаете, что большинство людей воспримут такие слова как приятное известие. Но помните, что многие рабочие места сегодня по-прежнему охвачены эпидемией недоуправления. Будьте к этому готовы. Спросите себя, поддерживается ли сильный менеджмент культурой этой компании? Или все здесь довольно пассивны и безучастны? К чему приведет ваше решение стать очень сильным, чрезвычайно заинтересованным руководителем, начальником-тренером в рамках нынешней корпоративной культуры? Сможете ли вы органично вписаться в рабочую среду или станете белой вороной?

Менеджеры иногда говорят мне следующее:

Наша организация в высшей степени консервативна. У нас не верят в конфронтацию.

Наша организация передовая и прогрессивная. Мы не хотим, чтобы босс следил за каждым шагом своих подчиненных.

Наша организация очень велика, у нас господствует волокита и бюрократия.

Наша организация очень маленькая, мы тут в принципе как одна семья.

Мы занимаемся в высшей степени технической работой.

Работа, которую мы выполняем, очень творческая.

Среди наших сотрудников много людей старшего возраста.

Наши сотрудники – в основном молодежь.

Наши сотрудники занимаются тяжелым неквалифицированным трудом.

Наши сотрудники – профессионалы высочайшего класса.

Ну и отлично! В любом из этих случаев основы менеджмента остаются основами менеджмента. И что же вам с этим делать? Быть другим. И не делайте из этого секрета: четко и сразу заявите о себе как о менеджере, который серьезно относится к работе и управлению. Если ваше решение быть сильным руководителем делает вас белой вороной, будьте ею. В конце концов, со временем вы, возможно, увидите, что корпоративная культура вполне благоприятствует такому менеджменту. Может быть, при ближайшем рассмотрении окажется, что рядом с вами работает намного больше активных и заинтересованных менеджеров, чем вы думали вначале. А может, вы обнаружите, что ваш пример послужил источником вдохновения для коллег и они тоже изменили свой подход к управлению.

Первым делом следует представиться и четко донести до людей, к какому типу руководителей вы относитесь. Вы должны решительно принять командование на себя, сказав примерно следующее: «Вот каким менеджером я буду. Вот как я работаю. Вот как я намерен вами управлять».

А что дальше?

Для любого только что назначенного руководителя серьезной проблемой становится то, что независимо от предыдущего опыта эта роль для него совершено нова. Вам предстоит вскарабкаться по невероятно крутой кривой обучения[2]2
  Математическое выражение явления, заключающегося в том, что при повторении одних и тех же операций время, расходуемое на единицу труда, сокращается с постоянной скоростью. Прим. ред.


[Закрыть]. Вы должны узнать о своей новой работе все, и, скорее всего, это будет означать, что придется переучиваться всему, что вы уже знаете, научиться видеть все с совершенно иной точки зрения. Вам необходимо познакомиться и выучить роли нового состава. Досконально разобраться в работе каждого подчиненного. А если вы новичок в организации или даже в отрасли, то вам предстоит также исследовать множество дополнительных слоев и аспектов, помимо того, что касается конкретных рабочих заданий и команды. Иными словами, учиться придется очень и очень многому.

Я встречал огромное количество менеджеров-новичков, многих с весьма немалым опытом работы, которых очень пугала эта кривая обучения в новой роли руководителя – по этой причине они не решались сразу брать командование на себя. Один из них, новоиспеченный менеджер сельскохозяйственной компании (я буду называть его Аграрий), признался мне: «Я подумал, что я ведь здесь новичок. Они занимаются своим делом уже много-много лет. Вот я и решил, что первые пару месяцев не стану высовываться, а сначала хорошенько изучу ситуацию и войду в курс дела. Конечно, было проведено несколько собраний, на них меня представили людям как нового менеджера, и я фактически вступил в должность. Но, честно говоря, было совершенно ясно, что мне еще надо очень многое узнать о компании, не говоря уже о моей команде. Надо сказать, мне достался очень опытный и профессиональный коллектив. На наших первых совещаниях все говорили страшно заумные вещи и торопились вернуться к делам. Поэтому я и решил, что должен сначала всему научиться и все изучить и только потом заявлять о себе как о новом руководителе».

И к чему привело это решение?

Аграрий рассказывает: «Признаться, ничего толкового из этого не вышло. Как только я начал изучать новую для меня среду и потихоньку входить в курс дела, у меня возникало все больше и больше вопросов. Я начал чаще вмешиваться в их дела. И поначалу столкнулся с весьма серьезным сопротивлением. Люди пытались поставить меня на место. Мне всем видом показывали, что не моего ума дело, как они выполняют свою работу. Мне потребовалось не так уж мало времени, чтобы в конце концов заслужить их доверие. Но я совсем не уверен, что когда-либо полностью восстановлю свой имидж после такого слабого старта».

Какой бы график адаптации к своей новой роли лидера вы ни выбрали, знайте, что входить в курс дела, ориентироваться в рабочей среде, осваивать новые управленческие функции и отношения вы начинаете с первого дня на рабочем месте. Единственный вопрос, на который следует ответить сразу же: намерены ли вы с самого начала изо всех сил стараться сделать так, чтобы ваше общение с подчиненными было четко структурированным и содержательным? Если первые дни и недели в новой роли не спланированы и не скоординированы должным образом или вы не придерживаетесь упорно ранее выбранного курса, ваши взаимоотношения на новой работе будут базироваться на значительно более слабой основе, и, возможно, такое положение так никогда до конца и не исправится. В этом случае вы не сможете сразу четко определить условия новых отношений: кто есть кто и что есть что, какие существуют основные правила и требования, общие стандарты эффективности и базовые принципы регулярного общения членов команды. А в результате получите множество неприятных сюрпризов и недоразумений. Практически невозможно измерить каскадный негативный эффект такого слабого старта.

Разве кто-нибудь может себе такое позволить?

Главная ошибка Агрария состояла в том, что он решил, будто режим обучения совершенно не согласуется с позиционированием себя как сильного нового лидера команды. Он серьезно ошибся, считая, что, если человеку надо многому научиться, значит, его позиции слабы. Конечно, в этом есть некоторая ирония. Она заключается в том, что в действительности вы не сможете узнать то, что вам нужно, до тех пор, пока фактически по-настоящему не возьмете на себя ответственность и не начнете вникать все глубже в суть дела. Аграрий говорит: «Решив, что уже полностью адаптировался на новом месте, я начал задавать людям множество вопросов. На самом деле я начал входить в курс дела только после того, как стал расспрашивать. Это нужно было делать с первого же дня.

Мне преподнесли чрезвычайно важный урок: если ты новичок, твой уровень знаний таков, что ты просто не имеешь права не учиться у других. И это не позиция слабости, а позиция силы. Очень жаль, что я в первый же день не сказал своей команде: “Вот я каков. Вот как я намерен вами управлять. Моя первейшая задача состоит в том, чтобы все здесь изучить до мельчайших деталей, а в процессе мы с вами лучше узнаем и друг друга. Каждый из вас будет моим учителем”».

Несмотря на то что ваша первоочередная миссия – научиться на новом рабочем месте всему, чему нужно, это ни в коем случае не должно влиять на общую динамику. Поэтому настоятельно рекомендую закончить первое собрание новой команды (на котором вы произнесете речь под девизом «Я принес вам благую весть!») составлением графика личных бесед с каждым ее членом. Помните, что учиться чему-то – это позиция силы. Занимайте ее, открыто провозглашайте и применяйте себе на пользу с самого первого дня в новой роли. Прежде всего вам надо познакомиться со всеми и со всем. Вам нужно войти в курс дела до мельчайших деталей, изучать азы новой работы с первого дня на рабочем месте. Откажитесь от идеи, что менеджеру-новичку надо сначала все узнать, со всем ознакомиться и только потом можно брать бразды правления в свои руки.

В действительности в ходе процесса обучения вы принимаете на себя ответственность за команду. Для этого нужно знать и выполнять несколько правил.

• В каждой беседе с новыми подчиненными задавайте предельно конкретные вопросы. Чем именно вы сейчас занимаетесь? Как вы это делаете? Далее переходите к обсуждению дальнейших шагов. Что вы собираетесь делать дальше? Как? Сколько времени это займет? Почему? Во время следующей встречи продолжите обсуждать эту тему. Что вы уже сделали? Как вы это сделали?

• Наблюдайте за работой сотрудников. Вы узнаете много нового, просто глядя на то, как подчиненные исполняют свои рабочие обязанности. Так вам откроется многое из того, что вы не узнаете никаким другим способом.

• Попросите сотрудников помочь вам контролировать их работу с помощью таких полезных инструментов, как проектные планы, контрольные списки и журналы проделанных работ. Например, они могут сами отслеживать, достигнуты ли намеченные цели и соблюдены ли сроки, установленные проектным планом, делать пометки в контрольных списках и регулярно отчитываться обо всем этом перед вами. А журналы проделанных работ – это своего рода дневники, которые ведут сотрудники, отмечая в них, чем конкретно они занимаются на протяжении дня, в том числе все перерывы и сбои в рабочем процессе. Каждый раз, переключаясь на новый вид деятельности, сотрудник фиксирует время и тип нового задания. Конечно, такой журнал не может заполняться каждую минуту, иначе он будет излишне подробным и его ведение будет занимать слишком много времени. И все же это весьма полезный инструмент контроля для всех, кто пробовал его вести хотя бы неделю. Опыт показывает, что целесообразно просить подчиненных заполнять такие журналы не ежеминутно, а скажем, каждые пятнадцать минут или раз в полчаса.

• Тщательно контролируйте сотрудников в процессе работы. Если подчиненный не несет прямой ответственности за конечный результат, постоянно наблюдайте за его работой в процессе исполнения. Если же человек отвечает за итоговый продукт, проводите неожиданные выборочные проверки. Следить за тем, чем каждый сотрудник занят ежеминутно, безусловно, невозможно, но регулярные избирательные проверки под силу любому менеджеру.

• Собирайте «разведданные». Расспрашивайте клиентов, поставщиков, коллег и других менеджеров об их контактах и взаимодействиях с вашими новыми подчиненными. Но помните: вам надо задавать вопросы о работе, а не о самом сотруднике. Не просите давать оценок и выносить суждений, просите описывать ситуации. Вам нужны не впечатления, а конкретная информация. И не верьте всему, что слышите. Помните: непроверенные мнения третьих лиц – это просто слухи. Однако чем дольше вы будете держать руку на пульсе происходящего в вашем подразделении, тем лучше разберетесь, каким источникам можно доверять, а каким нет. Собирайте информацию постоянно и везде, где только возможно.

Вот так, регулярно беседуя по очереди с каждым членом команды, вы в один прекрасный день станете человеком, который лучше всех знает, кто что делает, где, когда и почему, вам будет известен каждый шаг. Чем больше знаний вы приобретете, тем больше влияния будете иметь. И когда же закончится ваша учеба и вы наконец начнете руководить? Никогда! Менеджмент – это процесс постоянного самообразования и обучения других. Перестав учиться, вы лишитесь морального права кем-либо управлять.