Текст книги "Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера"

Задача менеджера № 3:
Когда начальник приходит в только что сформированную команду

Это весьма специфический поворот ситуации, в которой может оказаться менеджер-новичок: все члены команды ему незнакомы и при этом не знают друг друга. Вы никогда прежде не встречались. Вам даже неизвестно, как долго просуществует эта рабочая группа. Вы не набирали этих людей сами. Насколько вы знаете, никто в команде раньше друг с другом не работал. В сущности, все, что вам известно, – это что у вас в подчинении, скажем, восемь человек, по крайней мере на данный момент. Одни, понятно, более знающие и опытные, другие менее.

Впрочем, не следует считать такое положение вещей чем-то из ряда вон выходящим. Это всего лишь одна из пусковых ситуаций, характерных для стартап-компаний, отделов, рабочих и проектных групп. Такое часто встречается в сфере профессиональных услуг, особенно консалтинговых и ИТ-проектов, на съемках фильмов, в политических кампаниях и прочего.

В данном случае задача менеджера такова: его команда должна очень хорошо и очень быстро выполнить большой объем работы, самоотверженно трудясь на протяжении каждого дня, начиная с этой минуты и в течение всего срока реализации проекта. Это непросто, особенно если учесть, что никто из коллектива никогда прежде не работал вместе. Помимо членов своей команды менеджеру, по всей вероятности, придется иметь дело со многими другими людьми, например с внутренними клиентами и поставщиками, которые, скорее всего, тоже не знакомы друг с другом. Возможно, его проинформируют о стандартных операционных процедурах, которые дадут ему общее представление, но никаких внутренних традиций или норм взаимодействия у новой команды пока не выработано. По сути, практически все надо начинать с нуля.

В этой ситуации вы такой же новичок, как все ваши подчиненные, и вам необходимо самому разработать четкую программу собственной адаптации на новом рабочем месте, как и любому новому менеджеру, пришедшему со стороны в уже существующую команду (см. задачу № 2). Но в вашем случае дело несколько усложняется, поскольку предстоящая совместная работа будет новой для всех подчиненных, и притом все они совершенно не знают друг друга.

Что же делать? С чего начинать?

Если вас назначили менеджером только что созданной команды, у вас нет никакого багажа. Ничего еще не испорчено. Вам предоставляется отличный шанс начать все с чистого листа.

И вот вам первый полезный совет. Ни в коем случае не начинайте с клича: «Ну что, друзья, дружно за дело!» На первый взгляд, этот призыв вдохновляет. Знающие, опытные профессионалы готовы засучив рукава с головой погрузиться в работу. Но, к сожалению, когда люди с энтузиазмом берутся за дело при отсутствии четкой координации, они обычно движутся каждый в своем направлении. И довольно скоро обнаруживается, что они мешают друг другу, дублируют одну работу, оставляя пробелы в другой, или невольно выбирают способы, мешающие эффективному сотрудничеству с остальными членами группы. В первый же рабочий день вам следует убедиться, что каждый сотрудник точно знает свое место в команде и место своей команды в масштабах всей компании. Первым делом вам надо достичь взаимопонимания всех членов группы, включить их работу в единый план, подготовить к движению в одном направлении.

Менеджеры, оказавшиеся в такой ситуации, часто спрашивают меня, существует ли способ ускорить этот процесс. Многие пытаются найти обходной путь к достижению этой цели, сосредоточив внимание в основном на человеческом факторе, – например, приглашают команду в бар или ресторан, организовывают в обеденное время совместные походы по магазинам, играют вместе в гольф или теннис или по выходным совершают пробежки в парке. Некоторые сотрудники довольно скоро обнаруживают, что им нравятся одни и те же фильмы, что они любят фитнес или предпочитают проводить время в семье и тому подобное. Людей может объединять наличие или отсутствие детей, то, что они родились в одном городе, привычка проводить отпуск в одном и том же месте и многое-многое другое.

Однако, как показывает опыт, если члены вновь созданной команды, стараясь создать сплоченный коллектив, изначально фокусируются на общих интересах вне работы, им обычно не удается достаточно быстро понять, насколько успешной будет их совместная деятельность. То, что объединяет нас в личной жизни, зачастую на удивление мало говорит о том, сможем ли мы эффективно вместе работать. По сути, налаживание и укрепление связей, базирующихся на внеслужебных интересах, нередко только мешает людям решать проблемы и преодолевать трудности, возникающие в ходе рабочего процесса.

Существует и другая стратегия, называемая тимбилдингом[3]3
  Тимбилдинг – термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Прим. ред.


[Закрыть]. Она заключается в том, чтобы помочь членам новой команды найти общий язык. Например, чтобы лучше познакомиться, вся команда в какой-то день едет строить дом, или в полном составе отправляется на эстафетный пробег, или, скажем, выполняет упражнение на развитие доверия (один человек, повернувшись спиной к другому, падает ему на руки). Подобные мероприятия, без сомнения, имеют право на существование, но, следует признать, они зачастую отвлекают людей больше, чем приносят пользу. Стоит ли выбирать такой длинный обходной путь? Лучше с самого начала сделать так, чтобы люди сосредоточились на совместной трудовой деятельности. Иными словами, каждый должен узнать других членов команды прежде всего с точки зрения того, каковы они в работе.

В первый же день, на первом же общем собрании, представившись команде и описав свой подход к управлению, предложите коллективу познакомиться, сфокусировавшись на теме «Каков я в работе».

• Каждый должен кратко описать себя по следующему плану: «Я буду работать тем-то. У меня есть опыт в том и том. Я могу выполнять такие-то задания. Я работаю так и так, у меня есть вот такие рабочие привычки. Я надеюсь вносить вот такой вклад в общее дело». Первым как лидер группы выступаете вы. Расскажите команде о себе, а затем предоставьте шанс сделать то же самое всем остальным.

• Вышеописанный метод принесет больше пользы, если люди немного подготовятся. Дайте каждому время провести краткую самооценку, и только потом пусть берут слово.

• Некоторые организации используют довольно сложные инструменты самооценки, и многие осознают ее пользу. Из чего вытекает хороший первый вопрос: «Вы когда-нибудь занимались самооценкой? Если да, что нового вы узнали о себе, что поможет другим более успешно работать с вами в одной команде?»

• Что нужно знать членам команды о том, как вы работаете, чтобы эффективнее трудиться сообща? Тут я обязан предостеречь каждого, кто участвует в процедуре самооценки: будьте максимально искренни. Не старайтесь выглядеть тем, кем на самом деле не являетесь. Но постарайтесь представить себя с наилучшей стороны. Не нужно приукрашивать, но следует оценивать себя по высоким стандартам. Это прекрасная возможность честно сказать новым коллегам: «Я знаю, что мне довольно трудно постоянно оставаться сосредоточенным и организованным, поэтому, пожалуйста, помогите мне в этом. Прошу вас обязательно сообщать мне, если я не оправдаю ваших ожиданий. И по мере возможности давайте мне советы, как избавиться от недостатков. Я непременно постараюсь ими воспользоваться». Ни в коем случае не следует говорить ничего подобного: «Я довольно неорганизованный человек, поэтому сразу предупреждаю, что в этом плане от меня не стоит многого ожидать».

• Лучше всего сначала предоставьте каждому человеку провести краткую самооценку. Затем, если есть время, разбейте людей по парам (и одну тройку, если в команде нечетное количество членов) и попросите их проинтервьюировать друг друга на основе их самооценки. А после этого пусть люди из каждой пары помогут друг другу представиться остальной группе.

Первоочередной задачей любой только что сформированной рабочей команды должен стать сбор информации. Лучше всего завершить первое общее собрание составлением списка вопросов, на которые пока не был получен ответ. Подойдите к делу со всей серьезностью, проведите мозговой штурм на тему «Чего мы не знаем из того, что нам нужно знать, для составления хорошего плана будущей совместной деятельности?» с участием всех подчиненных. Естественно, на некоторые из подобных вопросов придется отвечать вам, руководителю группы. Остальные надо распределить между всеми ее участниками. Обмен предварительными ответами на вопросы положит начало для второго общего собрания, которое, как правило, проводится уже через пару дней, а то и через несколько часов после первого. Конечно, одни вопросы так и останутся без ответа, а другие со временем станут неактуальными. Но второе собрание только что сформированной команды непременно должно быть посвящено теме «Что полезного мы узнали за это время?».

С самого начала следует четко определить роль каждого члена рабочей группы и распределить обязанности. Зачастую менеджеру дают сотрудников, изначально предназначенных для занятия конкретной должности. Скажем, в вашей новой команде есть нападающий, защитник и полузащитник, но нужен вам вратарь. В любом случае, вряд ли вам позволят самому отбирать всех членов команды, а иногда даже некоторых. Впрочем, если у вас есть такая возможность, не всегда удается найти идеальных кандидатов. Словом, чаще всего приходится довольствоваться тем, кто есть.

Задача лидера команды состоит в том, чтобы выяснить, как максимально эффективно использовать каждого игрока и обеспечить наиболее результативную совместную работу группы. Это означает, что вам надо провести тщательную «инвентаризацию» талантов и умений каждого члена команды и только потом распределить роли и обязанности. Какую информацию вы можете заранее получить о каждом новом подчиненном? Резюме, рекомендательные письма, оценки предыдущих проектов, анализ результатов работы в прошлом? В идеале менеджер должен заблаговременно ознакомиться со всеми материалами, которые, впрочем, не всегда доступны. В этом случае стоит подумать о личных беседах в стиле интервью с каждым новым подчиненным в промежутке между первым и вторым собраниями команды. Вам нужно как можно быстрее понять, с кем вы имеете дело, каким человеческим капиталом обладаете.

К третьему собранию вы должны иметь четкое представление о распределении ролей и обязанностей в вашей группе. Предельно ясно объясните каждому, какую роль он будет играть. Кто какие задачи будет выполнять, каковы конкретно его обязанности, в каких проектах или их частях он будет участвовать. Кто что будет делать, как, где и когда.

И, конечно, вы будете регулярно лично встречаться с каждым сотрудником и подробно рассказывать о своих ожиданиях, беседовать о ходе работ, обеспечивать обратную связь, выявлять и устранять недочеты и ошибки, следить за трудовыми достижениями и при необходимости корректировать ситуацию. А если возникнет потребность в обсуждении, в котором должны участвовать все, организуете общее собрание.

Задача менеджера № 4:
Когда в уже существующую команду приходит новый человек

Конечно, большинство менеджеров понимают, что приход в команду нового человека многое изменит для всех остальных ее членов, для кого-то больше, для кого-то меньше. И конечно, это означает серьезные перемены для нового члена рабочей группы. Однако не всегда очевидно, насколько значительными эти изменения могут быть для самого менеджера.

А между тем появление в команде даже одного-единственного нового человека (назовем его Новичком) может в корне изменить динамику всей группы. Сама перспектива такого события непременно вызовет целый каскад мощных реакций. Возможно, не таких серьезных, как при смене руководителя, но все равно очень и очень сильных. Подчиненных будет интересовать: надолго ли он или на время? Кем он станет – звездой или неудачником? Окажется ли этот человек одиночкой или найдет друзей? Примет ли новый сотрудник мою сторону или кого-нибудь другого? Как скажется его появление в команде на моих позициях?

Поскольку вы менеджер, наверняка вам будут известны ответы на некоторые из этих вопросов, по крайней мере предварительные. В конце концов, вы, должно быть, сказали свое слово при выборе его кандидатуры. Следовательно, изначально он вам пришелся по душе. Но остерегайтесь классической ошибки руководителя, связанной с наймом новых сотрудников: не обманывайте себя, думая, что человек, с которым вы проводили собеседование, окажется точно таким, каким вы его тогда увидели. Даже если процесс приема на работу проводился предельно тщательно, понятно, что Новичок изо всех сил старался предстать перед вами, своим потенциальным боссом, в самом выгодном свете. Он с максимальной доступной ему убедительностью говорил все, что вам как руководителю хотелось услышать. И кто станет его в этом винить? Но и это еще не все. Чем больше Новичок понравился вам в процессе отбора, тем больше надежд вы на него возлагаете и теперь чуть ли не мечтаете о том, чтобы вакантную должность в вашей команде занял именно он. Кроме того, возможно, поначалу вы действительно будете видеть в новом сотруднике многое из того, что вам хочется видеть, и при этом проигнорируете сигналы, свидетельствующие об обратном. Я наблюдал подобное много раз. Что ж, такой «медовый месяц» вполне естественен. Постарайтесь только не остаться с разбитым сердцем, когда окажется, что Новичок всего лишь человек и ничто человеческое ему не чуждо. Не вините его, если он не окажется самоуправляемым супергероем, способным мгновенно решить все ваши проблемы. Таких людей просто не существует.

Каким бы потрясающим ни был новый сотрудник, поначалу – обещаю вам – его придется контролировать намного жестче и дольше, чем вы предполагали. Будьте готовы к тому, что придется очень много с ним работать. И не ждите, пока он сам начнет задавать вопросы. Помните: человек может не понимать, в какой мере он нуждается в поддержке при адаптации к новой работе в новой команде. И даже если он это понимает, то далеко не всегда обращается за помощью.

Большинство работодателей предлагают только минимальные программы ознакомления сотрудников с новой рабочей средой, хотя, надо признать, некоторые преуспели в этом больше других. И как правило, меньше всего поддержки получают сотрудники, которых переводят в другое подразделение или команду внутри одной организации. Но даже в самом лучшем случае в компаниях с весьма эффективными программами тренингов и введения в курс дела после завершения формального процесса найма вся дальнейшая работа отдается на откуп менеджеру из отдела по работе с персоналом. Именно тут обычно и начинаются серьезные проблемы. Новичка можно простить за то, что он решил, будто в вашей организации процесс адаптации новых сотрудников отлажен и эффективен. А вот вам как менеджеру прощения нет. Убедиться в том, что Новичок прошел весь этот путь от начала до конца и окончательно влился в трудовой процесс, – ваша ответственность. И уж конечно, если это не так, вам же первому потом будет хуже.

Короче говоря, если вы трудитесь не в армии США, где программа введения в курс дела напоминает военно-тренировочный лагерь, всецело рассчитывать на формальный процесс адаптации не стоит. С первого дня появления в вашей команде Новичка вы должны взять на себя полную ответственность за то, чтобы люди отнеслись к нему доброжелательно, и за обеспечение всей необходимой поддержки и наставничества, которые позволят ему как можно быстрее стать полноценным членом команды.

Кстати, это не означает, что вы можете переложить эту ответственность на одного из своих помощников и заместителей. Менеджеры очень часто говорят мне: «О да, я очень внимательно слежу за тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вливались в наш коллектив. Этим специально занимается один из моих помощников».

Полезная подсказка: если вместо вас этим «занимается» кто-то другой, значит, вы не слишком внимательно относитесь к этому аспекту управленческой деятельности. Ознакомление каждого нового сотрудника, который будет подчиняться непосредственно вам, с его работой и обязанностями – это ваша задача. Можете начать с рассказа о том, что ваш подход к управлению базируется на регулярном, постоянном и структурированном личном общении с каждым членом команды. И сразу же составьте график таких встреч с Новичком. На начальном этапе, скажем, по две каждый день – в начале и в конце рабочего дня.

О чем же следует говорить на этих встречах, чтобы максимально быстро и эффективно ввести нового сотрудника в курс дела? Идите по списку целей начального уровня обучения.

• Общие сведения об организации: ее идеология, миссия, ценности и культура.

• Место вашей команды в организации, работа, которую она выполняет.

• Общие стандарты эффективности, результаты, ожидаемые от подчиненных.

• Системы, практики и процедуры, действующие в компании.

Некоторые из этих сведений новичкам обычно сообщают во время формального процесса ознакомления с новой работой, но не грех повторить все это в деталях несколько раз. Менеджер обязан проводить такие беседы с новыми членами команды лично, чтобы дополнить формальный процесс своим голосом, интерпретацией и своими акцентами. В конце концов, Новичок будет подчиняться именно вам и отчитываться именно перед вами.

Увидев, что Новичок в полной мере усвоил основы, переходите к беседам, которые помогут ему проникнуть в детали того, чем будет заниматься конкретно он. Следующий набор целей обучения должен касаться конкретной работы и заданий. Сначала обсудите сегодняшние проекты, задачи и обязанности команды в целом. Потом объясните, какие проекты, задачи и обязанности ложатся на плечи нового сотрудника, и предоставьте ему необходимую информацию.

• Примеры результатов работы, выполненной в прошлом, и характеристики нынешних проектов.

• Справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные средства, а также ответы на часто задаваемые вопросы.

• Список ключевых персон в вашей команде и вне ее, с которыми ему предстоит сотрудничать.

• Возможность наблюдать за более опытными коллегами и учиться на их примере, практиковаться, выполнять пробные и тестовые задания и использовать собственные проверенные методики.

• Перечень всех основных игроков в команде и за ее пределами.

Конечно, всю эту информацию новый сотрудник со временем получит в ходе работы, однако намного правильнее знакомить его с ней систематически, в соответствии с четким планом и использованием всех учебных ресурсов, доступных в вашей организации.

Обратите особое внимание на следующий момент: если предполагается, что Новичок будет управлять другими людьми, необходимо во время первых же личных встреч четко донести до него мысль, что вы ожидаете от него сильного, активного, крайне вовлеченного менеджмента. Объясните в деталях, что это значит.

Вы ожидаете, что Новичок будет управлять своими непосредственными подчиненными с применением тех же передовых методов управления, которые используются вами, в частности вести с ними регулярный, постоянный, четко структурированный диалог.

Вы ожидаете, что при личном общении с подчиненными Новичок будет четко описывать свои ожидания, тщательно отслеживать эффективность их работы и помогать им получать необходимое и желаемое на основе фактических результатов их трудовой деятельности.

Управленческие обязанности Новичка должны стать для него приоритетом номер один. Иными словами, они должны также входить и в число ваших главных приоритетов до тех пор, пока вы окончательно не убедитесь, что новый сотрудник полностью вошел в курс дела как в отношении собственной работы, так и в отношении общения с подчиняющимися ему людьми. С этого момента вы обязаны управлять тем, как управляет Новичок, точно так же, как руководите любым другим менеджером, работающим под вашим началом. На первых порах обучения можно поприсутствовать при некоторых личных беседах Новичка с сотрудниками, чтобы быстрее и лучше понять, в какой конкретно помощи он еще нуждается.

Используйте четкий план адаптации к новой рабочей среде, детальные цели обучения и вспомогательные материалы, ежедневно проводите с новыми сотрудниками одну-две беседы с глазу на глаз, и вы удивитесь, как быстро люди вникают в суть дела, вливаются в коллектив и начинают работать в полную силу. В процессе вы продемонстрируете новому сотруднику истинные чудеса четко структурированного, содержательного диалога. Даже если вы будете встречаться всего раз в день в течение первых трех недель, это непременно войдет у Новичка в привычку.

Наряду с основными целями, включенными вами в план введения нового сотрудника в курс дела, Новичок получит еще и достаточно много учебных материалов. И, следовательно, ему предстоит активно заниматься самообучением. Делать это он будет в промежутках между встречами с вами, своим начальником. Кроме того, можно позволить Новичку присутствовать на некоторых беседах других менеджеров с их подчиненными и таким образом учиться у более опытных коллег.

Как правило, несколько первых недель на новом рабочем месте люди ведут себя довольно активно, стараясь как можно быстрее вникнуть в суть дела, но, следует признать, это зачастую довольно неструктурированная, беспорядочная, бессистемная деятельность. Обычно все заканчивается тем, что Новичок выбирает в качестве наставника одного, двух или трех коллег и далее действует по плану, который трудно назвать тщательно продуманным. Новый сотрудник может формально или неформально подружиться с этими коллегами и начать принимать сигналы исключительно от них. Я наблюдал такое много раз. Менеджер делает все, чтобы Новичок как можно быстрее ознакомился с работой, но тот в течение тридцати часов в неделю учится также и у тех, кто трудится с ним бок о бок. Тут надо быть очень внимательным. Убедитесь, что новый сотрудник выбрал себе достойный пример для подражания.

В этом случае решение, по сути, довольно простое: нужно сделать так, чтобы в течение первых нескольких недель график каждого Новичка, пришедшего в вашу команду, был четко структурированным. Это должно касаться как регулярных бесед с вами, его менеджером, так и общения со всеми остальными сотрудниками. Не позволяйте никому бесцельно транжирить ценное время. Конечно, вам придется выделить какие-то часы на ежедневное самостоятельное изучение Новичком доступных ему учебных ресурсов. Но большую часть его графика в первые дни на новой работе надо заполнить личным общением с ключевыми игроками как внутри, так и вне вашей команды. И обязательно предоставьте новому сотруднику конкретный учебный план, которому он должен следовать во время этих встреч и бесед. Через несколько недель Новичок завяжет постоянный диалог с каждым человеком, с которым ему предстоит тесно сотрудничать на нынешнем рабочем месте. Поначалу это поможет ему быстрее войти в курс дела, а со временем эти диалоги существенно трансформируются и собеседники перейдут к обсуждению заданий, над которыми совместно работают.