Текст книги "Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера"

Глава 3
Задачи, связанные с обучением самоуправлению

Подумайте, сколько ваших сотрудников постоянно приходят на работу чуть раньше, немного задерживаются по вечерам, всегда максимально эффективно распределяют рабочее время, применяют четко отлаженные схемы, позволяющие им всегда оставаться организованными, принимают в основном правильные решения и, как правило, выполняют порученные им задания? Большинство менеджеров, с которыми мне довелось общаться, утверждают, что таких сотрудников – мастеров самоуправления – очень и очень мало. Чаще всего их подчиненные немного опаздывают или стараются чуть раньше уйти, слишком часто делают перерывы, не всегда соблюдают сроки выполнения заданий, бесцельно тратят чужое время, не способны должным образом работать с поступающей информацией и (или) теряются, когда им приходится принимать решения.

Чем хуже сотрудник следует основам самоуправления, тем меньше работы он выполнит и тем больше сделает ошибок. В этом, думаю, никого убеждать не надо. Но почему же тогда так много менеджеров не справляются с задачей обучения подчиненных этим важнейшим основам и не слишком эффективно управляют процессом?

Спросите себя:

• Когда вы разговариваете с подчиненными о том, что на работу надо приходить вовремя и нельзя уходить с нее раньше времени? Когда поднимаете тему слишком частых перерывов?

• Когда вы заводите с подчиненными беседу о том, что они пришли на собрание группы недостаточно подготовленными? О том, что человек рассылает по электронной почте плохо продуманные и нечетко сформулированные сообщения или каким-либо другим способом отнимает у коллег драгоценное время?

• Когда вы обсуждаете с людьми проблему неумения работать с важной информацией?

• Когда вы анализируете неудачные решения членов своей команды?

Когда менеджер решает поговорить с подчиненным о самоуправлении, речь, как правило, идет о сбоях и ошибках, зачастую о мелких просчетах, иногда о целом комплексе незначительных недочетов. Если вы не знаете, как вести такую беседу, она может получиться довольно неловкой, особенно если тот, с кем вы говорите, старше вас. Дело в том, что все мы считаем само собой разумеющимся, что взрослые люди должны уметь эффективно управлять своими действиями без чьих-либо указаний, и ожидаем от них этого.

Менеджеры часто говорят мне: «А следует ли напоминать сотрудникам, что на работу надо приходить вовремя, не уходить раньше и не делать слишком частых перекуров? Мне ведь не хочется, чтобы они думали, будто я отношусь к ним, как к детям». И все же практически у каждого руководителя есть подчиненные, которые довольно часто опаздывают, стараются сбежать пораньше и постоянно делают перерывы, не говоря уже о тех, кто бесцельно тратит свое и чужое время. И очень часто мы закрываем глаза на эту проблему, пока она не становится слишком большой и серьезной. Порой она перерастает в чрезвычайно негативное явление: за сотрудником закрепляется репутация бездельника и человека, неспособного к элементарному самоуправлению.

Конечно, весьма заманчиво решить, что этот сотрудник просто ни на что не годен. Из-за постоянных просчетов и промахов может казаться, будто он от природы не наделен этой способностью или что у него совершенно нет необходимых базовых навыков. Что он ленив, невежественен, неорганизован или глуп, а то и все вместе. На этом основании вполне можно сделать вывод, что у человека имеется некий врожденный изъян, который не исправить никакому менеджеру. Зачастую этот вывод страшно далек от истины. Многие сотрудники ведут себя так только потому, что по какой-то причине им до сих пор никто не рассказал об основах тайм-менеджмента, самоорганизации и решения проблем. И если вы их этому научите, большинство из них наверняка перестанут вас огорчать и, скорее всего, будут вам очень и очень благодарны.

Когда я говорю об этом менеджерам, мне иногда отвечают: «Я, конечно, прошу прощения, но вообще-то это не моя работа – учить людей управлять собой. Они все взрослые. Приходя к нам, они должны знать, как это делается. А если не знают, их долг – научиться этому уже на работе». Согласитесь, вряд ли можно ожидать, что все нанятые нами сотрудники – мастера самоуправления. Поэтому люди, которые еще не достигли истинных высот в этом деле, нуждаются в руководящем участии, направлении и поддержке, нужно помочь им обучиться навыкам самоуправления уже в процессе работы. И это действительно чрезвычайно важно.

Выходит, у вас просто нет выбора. Ваша задача – сделать так, чтобы все подчиненные научились основам самоуправления и применяли их на практике. Первым делом нужно решить, какие принципы особенно важны на рабочем месте. Далее необходимо сделать соблюдение основ самоуправления обязательным требованием для всех сотрудников. Заявите это открыто и четко. А потом говорите об этом в ходе личных бесед с членами команды – по мере необходимости, конечно. Признавайте заслуги и вознаграждайте тех, кто добивается особого успеха на этом поприще. Учитесь у них, их передовые методики и уникальные приемы могут послужить отличным уроком для тех, у кого еще возникают трудности с самоуправлением. Что же касается сотрудников, для которых это, очевидно, особенно большая проблема, вы вполне можете помочь им исправить ситуацию, обеспечив доступ к некоторым базовым инструментам и методикам самоорганизации, управления временем и решения проблем.

Обучение эффективному самоуправлению – блестящий ход руководителя

Надо признать, привести пример организации, которая систематически обучает персонал принципам самоуправления и считает наличие этого навыка одним из важнейших компонентов корпоративной культуры, довольно трудно. Мне на ум приходит только одна – армия. На протяжении многих лет я имел честь выполнять разные задания для различных подразделений Вооруженных сил США. Однако большинство людей связывают четко регламентированный образ жизни военных исключительно со строгой субординацией и непреложными правилами. Солдаты просто выполняют приказы командиров. Разве можно считать это удачным примером обучения людей принципам самоуправления?

Всем известно, что армия США славится своей эффективностью обучения лидерству. Менее очевидной для многих остается вторая часть этого уравнения – готовность подчиняться. Прежде чем человек научится руководить и командовать, он должен научиться подчиняться: следовать строго регламентированному графику и процедурам, выполнять правила и приказы. Тот факт, что каждый, кто пришел служить, первым делом учится подчиняться, существенно упрощает задачу управления для военных командиров. А солдатам таким образом проще научиться тому, что надо делать, когда, где и как.

И еще кое-что, не слишком очевидное: самоуправление вовсе не означает «делайте, что хотите, когда, где и как хотите». Такой сценарий вообще не предусматривает никакого управления. Даже если человек исключительно самостоятельно решает, что, когда, где и как он будет делать, ему необходимо составить план и определить, какие процедуры будут для этого использоваться. Если сотрудник имеет четкий план и процедуры, выполнение задачи намного упрощается.

Конечно, в армии применяется чрезвычайно сложный, всеобъемлющий подход к обучению самоуправлению. Я не предлагаю вам указывать подчиненным, во сколько просыпаться и ложиться спать, как обращаться к коллегам или отдавать им честь. В большинстве компаний и организаций это было бы явным перебором. Сосредоточьтесь на основах.

Наше исследование в этой области показало, что существует четыре главных принципа, о соблюдении которых подчиненными мечтает практически каждый менеджер.

1. Тайм-менеджмент.

2. Межличностные коммуникации.

3. Организованность.

4. Основы решения проблем.

Но как обучить членов команды этим важным принципам, если им каждый день нужно выполнять огромный объем работы? Первым делом предельно четко определите стандарты эффективности, а потом, по мере надобности, работайте лично с каждым человеком во время регулярных встреч.

Наставничество в сфере тайм-менеджмента не означает, что вы постоянно напоминаете сотрудникам, в какое время приходить на работу, когда делать перерывы и уходить домой. Тайм-менеджмент подразумевает планирование и оптимизацию собственного времени, гарантирующие рациональное и эффективное использование времени других людей. И тут вас ждет отличная награда: оказывается, если обучить сотрудников по-настоящему эффективно управлять своим временем, они обычно получают значительно больше контроля над собственным рабочим графиком. А уж гибкий график современные работники ценят чуть ли не превыше всего.

Наставничество в сфере межличностных коммуникаций не означает на каждом шагу рассказывать сотрудникам, что стоит говорить, а чего не стоит. Возможно, вам придется обучать людей некоторым довольно старомодным правилам и даже хорошим манерам – например, отдавать предпочтение личному общению, а не техническим средствам связи; разговаривая, смотреть собеседнику в глаза и тому подобное. Если вы регулярно, на протяжении нескольких недель проводите индивидуальные беседы с подчиненным, структура диалога сама по себе помогает переобучить его и выработать у него более профессиональные привычки и навыки профессионального общения.

Наставничество с целью выработки организационных навыков не означает, что вы говорите своим сотрудникам, как, где и когда решать каждую задачу, выполнять каждое дело и реализовывать каждый проект. Высокая организованность предполагает правильное использование эффективных способов, позволяющих отслеживать соблюдение принципов, спецификаций, ожиданий, сроков и измеримых конкретных действий на каждом этапе. Тут людей ждет еще одна награда: оказывается, если умеешь эффективно применять средства, помогающие оставаться организованным, то, как правило, наслаждаешься большей свободой при выборе способа выполнения своей работы.

Наставничество в области решения проблем не означает, что вы должны предвидеть все сложности, с которыми может столкнуться каждый подчиненный, и загодя дать ему четкие распоряжения по всем возможным сценариям. Но у вас непременно должен быть наготове ряд рекомендаций по решению регулярно возникающих проблем. И очередной бонус: если люди отлично обучены использовать заранее разработанные методы для решения повторяющихся проблем, они, как правило, умеют экстраполировать эти решения и на другие трудности, а также способны импровизировать, когда сталкиваются с непредвиденными проблемами.

Вы действительно можете обучить подчиненных принципам самоуправления, и это приносит отличные плоды. Нужно только включить такую задачу в структуру своего регулярного, постоянного, сильного и заинтересованного лидерства. Сосредоточьтесь на основах. Как в случае с любыми другими аспектами эффективности, сделайте самоуправление неотъемлемой частью общения с сотрудниками и говорите на эту тему во время регулярных личных бесед. Обучайте базовым принципам и требуйте их соблюдения. Оценивайте результаты. Вознаграждайте за достижения на этом пути. Привлекайте к ответственности за несоблюдение основ.

Поверьте, большинство подчиненных очень сильно выиграют благодаря вашим инвестициям в их обучение основам самоуправления и будут за это благодарны. Вряд ли всем вашим сотрудникам повезет всю жизнь работать под вашим началом. Но если вам удалось обучить их принципам самоуправления, считайте, что вы вложили в их руки навыки, которые сделают их более ценными на любом рабочем месте, где они окажутся, независимо от того, чем конкретно там будут заниматься. Эти навыки никогда не устареют.

Задача менеджера № 5:
Когда сотруднику трудно управлять своим временем

Время – драгоценный ресурс. У каждого из нас есть только 168 часов в неделю. При этом наши подчиненные почти всегда хотят иметь больше свободного времени и лучше контролировать свой рабочий график. А менеджеры обычно считают, что такой бизнес-ресурс, как рабочее время сотрудников, нуждается в оптимизации. Результатом такого противоречия становится бесконечное перетягивание каната.

Так вот, прежде чем заниматься с кем-либо из своих сотрудников этим бесполезным и неблагодарным делом, сначала убедитесь, что вы в полной мере знаете и понимаете, какие требования с точки зрения времени предъявляются к каждому конкретному заданию. В некоторых видах работ чрезвычайно важно ни в коем случае не отклоняться от графика. Обычно это такая деятельность, при которой присутствие человека в конкретном месте, в конкретный момент критически важно для выполнения задания. Например, на заводе, где посменный график обеспечивает бесперебойную круглосуточную эксплуатацию производственного оборудования. Или в розничной торговле, где кто-то обязательно должен быть на месте, чтобы открыть и закрыть магазин, обслужить покупателей. Или в больнице, где медперсонал должен работать круглосуточно, потому что оставлять пациентов без медицинской помощи нельзя ни на минуту. Если постоянное присутствие сотрудника является критическим фактором тайм-менеджмента, все участники трудового процесса обладают значительно меньшей гибкостью при управлении своим временем и достичь успеха на этой ниве намного труднее.

Есть и другие виды деятельности, для которых чрезвычайно важно, чтобы сотрудник был доступен в любой момент в случае необходимости, например врачи скорой помощи, полицейские и пожарные. В графике такой работы есть две крайности. Если человека могут в любой момент вызвать, то его график, очевидно, нельзя назвать гибким. Однако такая схема позволяет работодателям экономить на штате и в то же время предоставлять некоторым сотрудникам довольно большую свободу действий.

Впрочем, следует признать, многие другие виды деятельности потенциально гораздо более гибкие. Довольно часто работа выполняется по взаимной договоренности, как, например, в сфере торговли недвижимостью или предоставления услуг финансового консалтинга. Кроме того, сегодня появляется все больше такой работы, которой можно заниматься практически в любое время, лишь бы все было сделано в срок, например разработка веб-дизайна или анализ данных. Даже проекты и задания, предполагающие прочную взаимозависимость многих исполнителей, можно выполнять по гибкому графику при условии, что люди постоянно тесно и качественно контактируют.

Я всегда удивлялся: зачем некоторые менеджеры упорно добиваются от сотрудника соблюдения детальнейшего распорядка, если выполняемую им работу вовсе необязательно делать в определенном месте и в определенное время. Зачем заниматься перетягиванием каната, если это никому не нужно? Сотрудники чрезвычайно высоко ценят гибкость, и вы как менеджер можете использовать ее в качестве весьма вдохновляющего вознаграждения за отличный труд. Если работу можно выполнять по гибкому расписанию, нет никакого смысла биться за соблюдение базового распорядка.

Четко и громко донесите до подчиненных идею важности времени – не только собственного, но и чужого. Часто и с энтузиазмом напоминайте людям, насколько ценен этот ресурс, и настаивайте, чтобы они уважали время друг друга.

А как же быть с сотрудником, который постоянно опаздывает, всегда старается уйти пораньше или слишком часто прерывается? Что делать с тем, кто просто не в состоянии придерживаться какого-либо графика? Опоздания, ранние уходы и слишком частые перерывы – все это кажется мелочью в сравнении с проблемами эффективности труда. Почему же они так изводят и раздражают менеджеров?

В некоторых случаях мы правы в том, что объясняем такое поведение безразличием, невнимательностью и беспечностью сотрудника. Когда в этом кроется источник проблем, менеджеру остается только одно: в ходе регулярных личных бесед с подчиненным постоянно напоминать ему о важности и ценности времени. Просто сосредоточив внимание на этой теме, вы, скорее всего, исправите ситуацию хотя бы на какое-то время:

Вы: Вы опять опоздали.

Сотрудник: Я знаю. Извините. Я проспал.

Вы: Вы должны приходить на работу вовремя.

Сотрудник: Я знаю. Извините. Там на дороге такая пробка.

Вы: Вы все равно не должны опаздывать.

Сотрудник: Да. Я постараюсь.

Скорее всего, на следующий день этот человек все же придет вовремя. Может, не будет опаздывать несколько дней или даже недель. До следующего раза. Стоит ли снова заводить с ним беседу на ту же тему? И сколько раз? Ваша задача – определять, сколько разговоров будет достаточно или что ими делу не поможешь. Если кого-то из членов команды в конце концов увольняют за опоздания, преждевременные уходы или постоянные перекуры, все остальные подчиненные получают весьма четкий и однозначный посыл. По крайней мере, на некоторое время.

Хотите верьте, хотите нет, но некоторые люди никогда в жизни не пытались освоить базовые принципы, позволяющие соблюдать четкий график. Вы можете оказаться первым на их жизненном пути, кто укажет им на важность управления временем, чем, возможно, окажете им огромную услугу.

Я слышал множество историй вроде той, что мне рассказал очень опытный менеджер одного колл-центра:

Был у меня сотрудник, который всегда вовремя приходил на вечерние смены, но вечно опаздывал на утренние. В таком случае иногда имеет смысл перевести этого человека полностью на более поздние смены. Конечно, я не собирался вознаграждать его за опоздания, но также не хотел изначально настраивать его на нарушение дисциплины, ставя на ранние утренние смены, потому что у него с этим были явные трудности. Забавно, что, когда я поговорил с парнем, выяснилось, что он предпочитает как раз ранние утренние смены! Наши сотрудники считали их более напряженными, и было хорошо, что кто-то сам проявлял желание работать по утрам. Мне только нужно было найти способ нацелить его на успех. Парень был молод и неопытен и честно признался, что действительно нуждается в помощи. Мне предстояло научить его приходить на работу вовремя. И я научил его составлять для себя график и пользоваться им. Сначала я составил для него расписание всех утренних дел в обратном порядке с 5:00 утра (когда начинается первая утренняя смена): «В 4:55 вы подходите к входу в колл-центр. Это означает, что от дома вам надо отъехать в 4:30. Следовательно, встать надо в 3:45 утра. Сколько времени вам нужно, чтобы нормально выспаться?»

Свой рассказ менеджер закончил так: «Мы составили расписание, а потом вместе его обсудили. И знаете, мне кажется, ему помогло уже просто то, что все было зафиксировано на бумаге».

Иногда руководители спрашивают меня: «А следует ли нам помогать сотрудникам детально планировать свою жизнь вне работы? Скажем, такие личные подробности, как когда ложиться спать или просыпаться утром?» Я отвечаю на это так: «Только в том случае, если подчиненный не может вычислить это самостоятельно и, следовательно, не в состоянии сам научиться вовремя приходить и уходить с работы».

Может ли людей оскорблять или раздражать то, что их менеджер жестко указывает им на необходимость соблюдения четкого графика? Такое вполне вероятно. Но они все равно почти всегда начинают приходить и уходить вовремя и делают меньше перерывов хоть какое-то время. А многие и вовсе будут вам искренне благодарны за то, что вы помогли им лучше организовать жизнь.

Иногда людям просто хочется иметь чуть больше свободного времени. Иногда им нужно выполнить после работы какие-то обязательства, но времени на это не хватает. Возможно, вам придется специально обсудить с подчиненным этот вопрос, чтобы он четко понял, что должен планировать любые свои дела вне работы так, чтобы их исполнение не требовало от него раннего ухода. Поговорите с человеком о том, что ему нужно находиться на месте до конца рабочего дня и не уходить до того, как он выполнит все, что от него требуется. Запишите все это. Составьте поэтапный план. И проверяйте его исполнение. Некоторые менеджеры составляют очень подробный график задач, которыми сотрудник занимается в течение последнего часа на работе, чтобы помочь подчиненным оставаться сосредоточенными до последней минуты рабочего времени.

То же самое, что и в предыдущем случае. Поговорите с сотрудником о проблеме прямо, без обиняков. Четко донесите до него свои требования: на работе вы должны быть всегда сфокусированы на том, чтобы задания выполнялись максимально быстро и качественно на протяжении всего рабочего дня. У каждого человека найдется что-то, что не дает ему расходовать время оптимально, но на работе никто не может себе этого позволить. Помогите подчиненным определить, что больше всего мешает им употреблять время с пользой, и устранить эти факторы.

Большинству современных сотрудников надо сделать за день больше, чем они могут вместить в свой график, и после работы они, как правило, тоже хотят успеть гораздо больше, чем позволяет ограниченное свободное время. В результате многие чувствуют хроническую усталость и безнадежно сбиваются с темпа. Если подчиненные постоянно опаздывают, стараются пораньше сбежать с работы и слишком часто ходят на перекуры, скорее всего, им не повредит немного более настойчивое и целенаправленное наставничество в области тайм-менеджмента.

Большинство программ и семинаров по тайм-менеджменту начинаются с определения приоритетов. Если вы ограничены во времени и вам слишком многое надо сделать, сначала необходимо определить приоритеты, чтобы вы могли контролировать, что делается в первую очередь, что во вторую, что в третью и так далее. Очевидно, что для большинства профессионалов определение приоритетов – ключ к эффективному тайм-менеджменту. И для любого менеджера чрезвычайно важно обучить этому делу своих сотрудников.

Если говорить об общей картине, помогите людям определить четкие приоритеты, а затем постоянно и регулярно обсуждайте их с ними, напоминайте о них. Убедитесь, что подчиненные уделяют львиную долю своего времени первому и второму приоритетам. Если же речь идет о расстановке по важности повседневных, частных задач, обучайте сотрудников этому, занимаясь вместе с ними. Пройдитесь вместе по всему процессу, чтобы показать ход своей мысли: «Это самое главное по такой-то причине… Это второй приоритет по следующей причине… А этим следует заниматься в самом конце, потому что…» Со временем люди наверняка научатся делать это сами, но до того момента вы должны принимать решения вместе с ними, а то и вместо них. Научите подчиненных откладывать маловажные дела до тех пор, пока приоритетные задачи не будут выполняться с заметным опережением графика. Это позволяет создавать «временные окна», в течение которых можно заняться делами с низким приоритетом, конечно же, начиная с главнейшего из них. А от всего, что заставляет людей бесполезно тратить время, по мере возможности нужно избавиться полностью и как можно быстрее.

Один из лучших подарков, который вы можете сделать подчиненным, это научить их вести старомодный журнал учета времени, который поможет им понять, насколько успешно они используют этот ресурс на работе и вне ее. Тогда они смогут начать планировать дела более эффективно и избавиться от всего, что приводит к бесполезной трате времени. Этот инструмент довольно прост: идея в том, что человек практически ежеминутно отслеживает, что он делает. Каждый раз, переключаясь с одного вида деятельности на другой, он записывает в журнал время и конкретное занятие.

6:15 – проснулся, принял душ.

6:47 – оделся, позавтракал.

7:14 – сел в автомобиль и отъехал от дома.

7:49 – сел за стол, прочитал список предстоящих на сегодня дел, определил приоритеты на день.

8:10 – сходил в туалет, налил кофе.

8:28 – вернулся и сел за стол, открыл электронную почту.

8:29 – начал писать ответ на письмо менеджера.

8:40 – разговаривал по телефону с Джонсом.

9:15 – продолжил писать ответ менеджеру.

9:25 – встал, чтобы поговорить со Смитом.

И так далее. При правильном использовании такой журнал может стать отличной проверкой реального состояния дел и источником идей о том, как значительно повысить эффективность управления временем. Этот простой инструмент принесет пользу любому человеку, и уж точно сотруднику, которому никак не удается не выбиваться из рабочего графика. Предложите ему начать вести журнал учета времени и приносить его на ваши регулярные встречи. Используйте записи из журнала, чтобы научить подчиненного находить способы для устранения всего, что заставляет его бесполезно тратить время, четко определять приоритеты, составлять реалистичные графики и соблюдать их.