Текст книги "Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда"

Управлять людьми становится все сложнее

Управлять людьми было сложно всегда. Менеджеры постоянно были где-то посередине между работодателем и сотрудником, пытаясь как-то увязать между собой их противоречивые потребности и ожидания. Большинство руководителей, как и любые другие люди в принципе, старались избежать подобных конфликтов. Одним из наследий старомодного шаблона построения карьеры стало руководство, основанное на невмешательстве и подходе в стиле «утони или научись плавать». В той старой иерархической модели, выстроенной по принципу пирамиды, сотрудники воспринимали авторитет своих менеджеров и работодателя как нечто сакральное. В результате подчиненные сами пытались определить, что им нужно делать, затем делали это и, конечно же, совершали на этом пути много ошибок. Однако в те времена компании могли позволить себе напрасные потери и неэффективность. Теперь это невозможно.

В наши дни управлять людьми стало значительно сложнее. Сегодняшний мир гораздо более взаимосвязан, в нем более жесткая конкуренция, он полагается на знания и становится все более глобальным. Рынки хаотичны, потребности в ресурсах непредсказуемы, а работодатели вовлечены в постоянные изменения. Работодатели должны быть максимально гибкими и мобильными, чтобы выжить, а сотрудники вынуждены стать более агрессивными в заботе о себе и своих семьях. Люди меньше верят тому, что система или организация позаботится о них, и поэтому значительно реже готовы жертвовать чем-то прямо сейчас во имя награды в отдаленной перспективе. Они будут чаще выражать свое открытое несогласие с миссиями, политикой и решениями работодателей. Они будут спорить относительно условий работы и устоявшихся систем вознаграждения. В результате всех этих изменений большинство сотрудников перестанут послушно исполнять правила работодателей и инструкции непосредственного начальства.

Традиционные источники авторитета сменяются новыми. Опыт, возраст, должность и практический опыт становятся все менее важными. Организационные схемы выглядят более плоскими, количество уровней менеджмента резко снижается. Отношения с руководством носят временный характер, все больше сотрудников управляются менеджерами краткосрочных проектов, а не руководителями в рамках привычного штатного расписания. Новым, набирающим популярность источником власти оказываются более несистемные вещи, такие как контроль ресурсов, поощрения и условия работы. Сотрудники ждут, что их непосредственные начальники будут удовлетворять их основные потребности и ожидания. А руководители, неспособные удовлетворить эти потребности, начинают стабильно терять авторитет в глазах сотрудников.

Параллельно с этим большинство менеджеров, как и все остальные, должны справляться с огромным количеством задач помимо выполнения административных обязанностей. При этом масштаб управленческого контроля и ответственности начальника, то есть количество сотрудников, официально подотчетных каждому менеджеру, резко выросли. Все чаще руководителям приходится управлять людьми, работающими удаленно. Кроме того, в большинстве случаев выросли объем и сложность работы, которой занимаются сотрудники каждого менеджера.

В совокупности изменения в условиях работы привели к фундаментальному сдвигу норм и ценностей, связанных с самой сутью взаимоотношений между работодателем и сотрудником. Но вот какая возникает проблема: большинство менеджеров, как и прежде, предпочитают избегать конфликтов. Им, как и прежде, недостает лидерских способностей и даже базовых знаний в области эффективного контроля работы. Во многом наследие прежних руководителей в больших и малых организациях, как и прежде, основано на невмешательстве: «Вот вам наша миссия на ознакомление. Разберитесь с ней. И ждите замечаний. Мы сообщим вам, если что-то пойдет не так, а система вознаградит вас за труд, но никак не больше, чем всех остальных».

Менеджмент движется в неверном направлении

На протяжении уже многих лет маятник управленческого мышления, профессиональной литературы и обучения смещался в совершенно неверном направлении – в сторону менеджмента, основанного на невмешательстве

Еще со времен книги The One Minute Manager[3]3
  Бланшар К., Джонсон С. Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента. Минск: Попурри, 2013.


[Закрыть], написанной Кеннетом Бланшаром и Спенсером Джонсоном, многие мыслители в области менеджмента пытались «продать» легкие решения для непростых проблем управления людьми и делегирования сотрудникам полномочий. Однако эта по-настоящему гениальная книга оказалась во многом права: что такое «постановка целей», как не четкое выражение своих ожиданий? Что такое «похвала», как не вручение особой награды отличившимся? Что такое «выговор», как не указание на неудачи, за которым следуют корректирующие действия? Однако кое в чем Бланшар и Джонсон ошиблись: для успешного менеджмента требуется куда больше одной минуты.

Можно взглянуть и на бестселлер Маркуса Бакингема First, Break All the Rules[4]4
  Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. М.: Альпина Паблишер, 2013.


[Закрыть]. Что ставит его работу в один ряд с другими великими книгами, например The One Minute Manager, так это степень концентрации на непосредственных отношениях подчиненных и начальников, то есть на роли руководителя. Проблема большинства книг, написанных в этом жанре, связана с наивным предположением, что сотрудники делают свою работу лучше всего, когда могут сами управлять собственными действиями. Идеальный способ вовлечь сотрудников в работу, по утверждению авторов, состоит в том, чтобы давать им задания, которые им нравятся, и часто их хвалить. Правда, возникает проблема: кто будет делать работу, которая никому не нравится?

Широко распространившееся в недавние времена понятие вовлечения – это всего лишь еще одно наименование зачастую неправильно понимаемой концепции расширения прав и возможностей. Понятие расширения прав и возможностей неверно трактовалось еще со времен, когда Дуглас Макгрегор[5]5
  Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский социальный психолог. Прим. ред.


[Закрыть] предложил нам теорию X и теорию Y. Согласно теории X, сотрудники лучше всего мотивируются внешними источниками, такими как страх, принуждение и материальные поощрения. Теория Y утверждает, что на них лучше всего действует внутренняя мотивация: желание, вера и стремление к самореализации. Почти все исследования в этой области показывают, что в реальности люди мотивируются и внутренними, и внешними факторами. Тем не менее теория Y стала на несколько десятилетий основной точкой зрения, отраженной в литературе на тему расширения прав, а теория X была почти забыта. В результате ложное расширение прав и возможностей стало основным подходом в управленческом мышлении, книгах и на тренингах. При нем менеджерам не нужно внимательно следить за работой сотрудников, и они, само собой, не принимают на себя ответственность в случае неудач подчиненных. Подчиненные должны чувствовать, что владеют ситуацией и вольны принимать собственные решения. Менеджеры становятся лишь посредниками, призванными выстраивать соответствие между талантами и желаниями сотрудников и потребностями организации. Начальники не указывают направление движения подчиненным. Общая идея такого менеджмента сводится к простой формуле: помогите сотрудникам почувствовать себя хорошо, и результаты появятся сами собой.

Такой подход на основе ложного расширения прав объединяется с более широкими социальными/культурными/рабочими установками, отвергающими иерархию отношений. Мы ставим под сомнение авторитеты на работе, в семье и других сферах жизни. Мы выдаем желаемое за действительное, и это побуждает нас соглашаться с мыслями типа «никому не нужно брать на себя ответственность».

Но давайте посмотрим правде в глаза. Кто-то всегда несет ответственность за происходящее, и часто это бывают сотрудники. У них нет полномочий делать все так, как им заблагорассудится, они не могут позволить себе игнорировать задачи, которые им не нравятся, они не вольны трудиться, как хотят. Скорее, сотрудники могут принимать собственные решения в рамках четко обозначенных параметров, определенных другими людьми в соответствии со строгой логикой работы организации. Ответственность, данная без четких указаний и поддержки, – это не расширение прав. Это пример откровенной халатности менеджеров.

То, что метод ложного расширения прав и возможностей не работает, может подкрепляться еще и тем фактом, что почти каждая из известных мне организаций, пытавшихся пробовать то одну стратегию, то другую, заканчивала тем, что в нее приходили менеджеры с сильной волей и властью, или тем, что руководители высшего звена были вынуждены более активно заниматься управлением.

Лидеры бизнеса часто говорят мне в частных разговорах о своих надеждах решить проблемы менеджмента с помощью технологий: «Компьютеры не спорят, не жалуются и ничего не требуют!» Другие рассказывают, что рассчитывают на аутсорсинг и иммиграцию: «Представители более традиционных рабочих культур до сих пор следуют старомодной рабочей этике». У технологии, иммиграции и аутсорсинга есть свои очевидные ограничения, однако эти стратегии популярны именно потому, что они пытаются обойти кажущуюся сейчас неразрешимой задачу вовлечения менеджеров в управление их сотрудниками.

И, конечно же, это лишь верхушка айсберга. Что представляют собой три лидирующие тенденции в сфере управления человеческими ресурсами? Это новая версия управления по целям, вынужденное ранжирование и оплата по результату.

Новая версия управления по целям. В наши дни менеджеры на всех уровнях получают описание своих целей, чаще всего выраженное в цифрах, для каждого из параметров работы. Вполне разумная логика этого решения состоит в желании пользоваться конкретными и измеримыми результатами. Проблема, однако, состоит в том, что слишком часто подобные цифры служат отправной точкой для целого каскада взаимных обвинений или похвал, даже в случаях, когда измеряемые величины не связаны прямо с действиями, подконтрольными тому или иному сотруднику. Без пошаговых инструкций, четко доносимых на каждом уровне иерархической цепочки, эти цели превращаются лишь в благие намерения.

Вынужденное ранжирование. Поскольку большинство менеджеров неохотно проводят различие между сотрудниками, чтобы наказать или наградить их, большинство ведущих компаний движутся в сторону так называемого вынужденного ранжирования. Согласно этой практике, менеджеры должны справедливо оценивать каждого сотрудника, следуя достаточно жесткой системе рангов (например, A, B и C). Эту практику популяризовал и внедрял в течение 20 лет CEO[6]6
  CEO – Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.


[Закрыть] компании General Electric Джек Уэлч. Как ни печально, но, несмотря на то что оценка и дифференциация крайне важны, это может превратиться в ежегодный чемпионат по гаданию до тех пор, пока менеджеры не будут осуществлять мониторинг, измерение и документирование результатов каждого сотрудника на постоянной основе. Проведение такой работы раз в год не приведет ни к каким позитивным результатам.

Оплата по результату. В настоящее время это самая значительная тенденция в области оплаты труда: фиксированная часть зарплаты сотрудника снижается с одновременным повышением доли, зависящей от результатов его работы. Не могу не приветствовать саму идею различного вознаграждения за различные уровни результативности: работодатель получает то, за что платит, а сотрудник должен сделать то, за что получает деньги. Однако реальность заключается в том, что оплата по результату работает только в случаях, когда начальники способны четко донести до каждого сотрудника, что ему нужно делать, то есть какие конкретные действия могут входить в его сферу влияния и ответственности для того, чтобы получать больше, а также какие ошибки с его стороны приведут к снижению оплаты. Затем начальник должен наблюдать, отслеживать и документировать реальные результаты работы каждого сотрудника (те же конкретные действия) постоянно. Однако поскольку на практике эта крайне важная работа часто просто не выполняется, сотрудники получают разное вознаграждение, но связь между поощрением и индивидуальными результатами не прослеживается. Поэтому система воспринимается как несправедливая и непредсказуемая. Раз за разом я наблюдаю, как различные инициативы, связанные с системой оплаты по результату, приводят к ухудшению морального климата в компаниях, из-за того что менеджеры не в состоянии проделать всю необходимую работу.

Эти три наиболее быстро развивающиеся тенденции в менеджменте играют особую роль в современной наполненной давлением рабочей среде, в которой единственным вариантом выживания становится высокая результативность. Однако тут возникает проблема «телеги, стоящей впереди лошади». Как ни странно, но эти стратегии призваны скрыть тот факт, что менеджеры не имеют решающего значения. Тем не менее успешность каждой из них зависит как раз от этих людей, принимающих на себя ведущую роль. И когда менеджеры слабы, эти стратегии терпят сокрушительное поражение. Именно поэтому у них довольно неоднозначная репутация.

Еще одна популярная тактика для решения проблем менеджмента состоит в том, чтобы переложить ответственность за решение некоторых задач на других людей. Известно немало систем найма, предлагающих довольно изощренные способы тестирования и проведения интервью с кандидатами на работу. Цель их состоит в отсеве кандидатов, которые не представляют собой высокопроизводительных сотрудников с хорошей самостоятельной мотивацией. Я большой сторонник использования хороших систем найма, в профессиональном мире есть несколько гуру в этом вопросе, и одним из лучших я считаю Лу Адлера[7]7
  Лу Адлер – лидер Adler Group, консалтинговой группы, которая помогает компаниям находить топ-таланты, используя Performance Based Hiring System (PBHS) – систему найма, основанную на результатах. Прим. ред.


[Закрыть]. Проблема в том, что вы не можете нанять на работу неограниченное количество суперзвезд. Кроме того, даже суперзвездами необходимо руководить.

Скажу вам просто и прямо: у подлинных лидеров нет никаких обходных путей, позволяющих отказаться от менеджмента. Люди, занимающие руководящие позиции, просто обязаны брать на себя ответственность за своих сотрудников: давать задания, отслеживать результаты, исправлять ошибки и вознаграждать за успех на каждом этапе. Все это лишь основа управления людьми, а все, что меньше этого, – просто неэффективное управление.

Почему менеджеры не занимаются менеджментом

К сожалению, большинство менеджеров приняли на вооружение философию ложного расширения прав, которая постоянно всплывает в разных сферах рабочей среды. Они воздерживаются от принятия на себя ведущей роли в вопросах управления, более того, они даже не занимаются основными обязанностями менеджера. Большинство из них занимаются неэффективным управлением. Почему?

Давайте вернемся к менеджеру супермаркета, о котором я рассказывал в начале книги. Если бы вы взяли у такого руководителя конфиденциальное интервью, как постоянно делаю я во время исследований, то он мог бы сказать что-то вроде: «Знаете, у меня есть и своя работа. У меня нет времени держать за руку каждого сотрудника. Да я и не обязан это делать. Я был на их месте и выполнял эту работу в течение двух лет, и никто не говорил мне, что нужно делать. Я просто работал. Так я и стал менеджером. Я пытаюсь не вникать в дела других, пока что-то не начинает идти не так. Если бы я внезапно начал ставить перед каждым задачи, подчиненные посчитали бы, что я внезапно стал плохим человеком. Они имели бы все основания сказать мне: “Не говорите мне, как делать мою работу, это несправедливо, в случившемся нет моей вины”. Мэри начала бы сходить с ума от беспокойства и оправдываться. Джо мог бы расплакаться. Сэм, скорее всего, сложил бы руки на груди и выслушал мои слова с непроницаемым лицом, а затем просто ушел бы. Крис соглашался бы со всем, что я говорю, то есть поддакивал бы, пока я не замолчу. Возможно, что в конце концов мне пришлось бы уволить Мэри. Джо ушел бы сам. Возможно, я не прирожденный лидер. Мне нравится работать в розничной торговле, но я думаю, что я не очень хорош в менеджменте. Возможно, я создам больше проблем, чем смогу решить. В итоге мой начальник может разозлиться из-за всего этого».

Этот менеджер находится в очень затруднительном положении. Как и много других известных мне руководителей и менеджеров. Я каждый день спрашиваю их, почему они не берут на себя решающую роль, когда дело начинает касаться вопросов управления. Почти всегда они делятся со мной одними и теми же причинами, которые я называю их семью главными мифами о менеджменте в современной рабочей среде.

Это ложное понимание расширения прав и миф номер один в любой рабочей среде. Как это выглядит в реальности? Почти каждый человек начинает лучше работать при условии наличия заданий, направления и поддержки со стороны более опытного человека.

Так почему менеджеры столь часто подавляют собственные инстинкты и не берут на себя более решительную роль? Именно потому, что они следуют мантрам ложного представления о расширении прав. А когда начальники все же берут на себя ответственность, уже сотрудники зачастую начинают цитировать им те же самые мантры и возмущаться: «Не надо контролировать каждый мой шаг!»

Самое забавное в том, что большинство примеров микроменеджмента на практике оборачиваются замаскированным неэффективным управлением. Позвольте мне показать вам, как это происходит.

Пример 1. Сотрудник должен согласовывать со своим менеджером каждый шаг перед тем, как принимать простейшие решения или предпринимать рутинные действия. Можно ли считать это примером микроменеджмента? Нет. Если сотрудник неспособен принимать даже простые решения или совершать повседневные действия самостоятельно, это почти всегда спровоцировано тем, что менеджер заранее не подготовил его к этому. Кто-то должен сказать ему: «Если произойдет A, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г. Если произойдет Д, делайте Е». Именно таким образом вы снабжаете сотрудника необходимыми знаниями, чтобы принимать решения и действовать. Кто-то должен детально объяснить человеку, что и как делать. Кто-то должен убедиться, что сотрудник понимает, как выполнять свои задания и обязанности. Кто-то должен дать ему инструменты и методики для работы. И этим кем-то должен быть менеджер.

Пример 2. Сотрудник принимает решения и предпринимает действия, не советуясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника начинаются большие проблемы. Его наказывают за инициативность? Да. Микроменеджмент ли это? Нет. Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается сфера его компетенции, это означает, что менеджер заранее не объяснил ему правила и параметры работы. Кто-то должен с максимальной тщательностью и много раз рассказывать сотруднику, что тот может делать, а что нет. И этим кем-то должен быть менеджер.

Пример 3. Менеджер начинает делать работу сотрудника, а сотрудник – менеджера. В итоге не представляется возможным сказать, кто и чем должен заниматься. Можно ли считать это микроменеджментом? Нет. Скорее это неспособность делегировать полномочия. Некоторые виды работ сложно поддаются делегированию, но если какое-то задание нельзя перепоручить, то работа менеджера состоит в том, чтобы как можно быстрее выявить подобные случаи и отреагировать на них. Кто-то должен максимально точно рассказать, какие задачи должен решать сотрудник, а какие – менеджер. Кто-то должен заранее сказать подчиненному, что нужно сделать, где, когда и как. Этим кем-то опять-таки должен быть менеджер.

Все эти примеры, которым часто вешают ярлык микроменеджмента, на деле оказываются случаями неэффективного управления. Вот почему я часто говорю, что микроменеджмент – это иллюзия. Можно ли вообще серьезно утверждать, что микроменеджмент существует? Разумеется, некоторые менеджеры иногда делают слишком много, однако подавляющее большинство, напротив, делают слишком мало. Подлинный микроменеджмент, если и существует, то встречается достаточно редко. Посмотрите на основы управления: занимайтесь разумным делегированием полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, какие задачи должен решать он и только он. Четко говорите, что находится в рамках компетенции подчиненного, а что нет. Снабдите его инструментами и методиками. Это не микроменеджмент, а нормальный менеджмент в чистом виде. Все, что меньше этого, можно считать неэффективным управлением.

Как выглядит подлинное расширение прав? Если вы искренне хотите наделить людей властью, вы должны четко определить область, на которую распространяется эта власть. Она состоит из эффективно делегируемых задач, четких руководств к действию и конкретных сроков исполнения. Последовательное информирование подчиненных о стандартах и ожиданиях (что и как делать) – это сложная работа, состоящая из руководства, управления и контроля. Подчиненный имеет власть в явно очерченных границах. Ограничена ли его власть? Да. Однако именно так и выглядит подлинная власть.