Текст книги "Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда"

Непростые реалии управления людьми

Я знаю, что для большинства людей применение более вовлеченного подхода требует фундаментального переосмысления роли менеджера и связанных с ней отношений. Зачастую многие участники моих семинаров заявляют: «Никто и никогда не говорил мне этого. Я чувствую, будто вы дали мне разрешение управлять и быть начальником. Это для меня как глоток свежего воздуха». Разумеется, есть те, кто говорят так: «Это просто в рамках здравого смысла. Все просто и понятно. Менеджеры должны заниматься менеджментом. О чем тут размышлять?» На самом деле многое из того, о чем я рассказываю, действительно продиктовано здравым смыслом. Менеджерам необходимо заниматься менеджментом.

Однако самое забавное заключается в том, что примерно половина участников моих семинаров утверждают обратное, по крайней мере, вначале: «Вы, наверное, спятили. Это противоречит почти всему, что я читал в книгах по менеджменту и проходил на тренингах». И эти люди правы. Лишь немногие профессионалы говорят то же, что и я.

Управление людьми в реальном мире – это очень сложный процесс, не предполагающий никаких легких решений. Я знаю, что большинство менеджеров находится под огромным давлением. Они оказываются на своих управленческих позициях, потому что очень хороши в каком-то деле, но не потому, что они хороши именно в управлении людьми. Большинство новых начальников после их назначения никто не обучает эффективному менеджменту. Книги по управлению и тренинги, которые они читают и посещают, зачастую основаны на теории ложного расширения прав и возможностей. В них редко обращаются к непростым реалиям менеджмента, которые перечислены ниже.

• Вы не всегда можете взять на работу суперзвезд. Вам приходится нанимать лучших из имеющихся соискателей, и часто эти люди обладают средним, а не самым высоким уровнем способностей.

• Когда вы нанимаете суперзвезд, управлять ими бывает сложнее, чем посредственностями.

• Даже если вы четко проговариваете ожидания, иногда сотрудники не могут их выполнить.

• Не каждый способен оказаться победителем. Преодоление последствий неудачи – это значительная часть работы менеджера.

• Сотрудники не всегда могут работать в областях, к которым имеют особые способности, поскольку им требуется делать много другой работы, ради которой их и наняли.

• Сотрудники не всегда заслуживают похвалы. А те, кто ее достоин, часто хотят более весомой награды.

Когда на семинарах я завожу речь об этих непростых реалиях, менеджеры в ответ принимаются кивать головами и слушать более внимательно. Когда я говорю им, что у меня нет простых ответов, поскольку они возможны лишь в наших фантазиях, со мной начинает соглашаться еще больше людей. Затем я заявляю, что у меня в запасе есть несколько жестких решений, для воплощения которых в жизнь требуется немалое мужество, навыки, время и дисциплина. И вот тогда мои слушатели понимают, что мне действительно есть, что им предложить. Все, что я делаю на своих семинарах, это учу подавленных своей работой менеджеров тому, что наиболее эффективные руководители делают каждый день. Мне доводилось обучать десятки тысяч начальников довольно простым техникам сильного, вовлеченного и активного менеджмента. Почти каждый день я получаю обратную связь от тех, кого мне довелось учить. И почти все говорят следующее: теперь удается получать от сотрудников и делать для них гораздо больше.

Быть начальником – это нормально, станьте лучшим!

Быть начальником – это нормально. Более того, это критически важно. Начальник на любом уровне – это важный человек в современной рабочей среде. Каждый из нас находится под все возрастающим давлением. От сотрудников ждут, что они будут работать дольше, упорнее, быстрее и лучше. И те не готовы ждать своей награды в отдаленной перспективе. Они полагаются на своего непосредственного начальника больше, чем на кого-либо еще, и ждут, что именно он будет удовлетворять их базовые потребности и ожидания от работы, а также справляться с проблемами, которые возникают. Они хотят знать: «Что вообще происходит вокруг? Чего хотят от меня? Что я получу за свой упорный труд уже сегодня?» Начальник – главная точка контакта, но, помимо этого, именно от него зависит ваше впечатление от работы. И на этот счет есть распространенная точка зрения, подкрепленная научными данными. Одно исследование за другим показывают, что первый по важности фактор, определяющий уровень производительности труда, коллективный дух и отсутствие текучки сотрудников – это качество отношений между ними и их непосредственным начальником.

Так чего же ищут подчиненные в своем боссе? Низкорезультативные сотрудники ищут начальника, предпочитающего не вмешиваться в их дела и пытающегося относиться ко всем одинаково. Им нужен руководитель, который не знает, кто, что, где, почему, когда и как делает на рабочем месте. Им нужен начальник, не следящий за происходящим и игнорирующий проблемы с производительностью. Низкорезультативные сотрудники хотят такого руководителя, который не будет говорить им, что и как делать, не выскажет своих ожиданий от каждого их шага. Они жаждут, чтобы их оставили в покое и дали возможность получать ту же зарплату, что и остальные, вне зависимости от качества их работы. Низкорезультативные сотрудники извлекают из неэффективного управления самую большую пользу. Они притягиваются к менеджерам, склонным к такому стилю руководства, подобно паразитам.

С другой стороны, высокопродуктивные сотрудники ищут сильного, вовлеченного в процесс и активного босса, который в точности знает, что они из себя представляют и что делают. Им нужен начальник, который даст понять, насколько важны они сами и их работа. Им нужен руководитель, способный четко выразить свои ожидания, научить лучшим из имеющихся методик, не позволяющий совершать ошибки, помогающий решать небольшие проблемы, прежде чем те накопятся и вырастут, и вознаграждающий их за дополнительные усилия. Высокопродуктивные сотрудники хотят иметь руководителя, который избавит их от низкорезультативных коллег. Они всегда стремятся работать с сильными менеджерами, помогающими им добиться успеха и тем самым получить от работы то, в чем они нуждаются и чего хотят. Активные и вовлеченные начальники притягивают высокопродуктивных сотрудников как магнит.

А что насчет подавляющего большинства сотрудников, уровень производительности которых оказывается где-то посередине между высоким и низким? Вы получите от них столько, сколько вложите: их энергия будет пропорциональна тому, сколько умений, времени и энергии вы инвестируете в управление ими. Если вы склонны не вмешиваться в дела и обращаться со всеми одинаково, это значит, что вы относитесь ко всем своим сотрудникам как к низкорезультативным. Вас затянет в воронку неэффективного управления. Вы окружите себя все большим числом низкорезультативных сотрудников, желающих «работать на вас». Если же вы сильны и вовлечены в работу, значит, относитесь к сотрудникам как к высокопродуктивным. Вы будете направлять их движение по спирали, устремленной вверх. И тогда у вашей двери выстроится очередь высокопродуктивных людей.

Все сводится к простым вопросам. Каких сотрудников вы хотите привлечь? Начальником какого типа вы желаете стать?

Будьте руководителем, способным сказать: «Отличные новости, теперь я босс! Я считаю это своей священной обязанностью. У меня для вас хорошая новость! Я собираюсь убедиться, что все здесь идет как надо. Я помогу своим сотрудникам работать ежедневно как можно быстрее и лучше. Я буду настраивать их на успех на каждом этапе. Я стану регулярно говорить о своих ожиданиях. Я обещаю помогать в планировании. Я буду работать вместе с ними над уточнением целей. Я собираюсь помогать им разбивать длинные дедлайны на несколько коротких конкретных шагов с четкой оценкой результатов. Я изучу стандартные операционные процедуры и внедрю систему напоминаний. Я буду использовать контрольные списки и другие инструменты. Я помогу подчиненным отслеживать все, что и как они делают. Я научу их наблюдать, измерять и документировать свои действия. Я помогу решать проблемы по мере возникновения, что позволит не допускать их превращения в большие и важные. Я помогу искать обходные пути, избегать ловушек и следовать наиболее передовым из имеющихся методик. Рассчитывайте на меня. Если вам что-то потребуется, я помогу вам это получить. А если вы чего-то хотите, я окажу содействие».

Все, что вы прочтете дальше в этой книге, нацелено на то, чтобы помочь вам преодолеть влияние мифов и справиться с основными проблемами, сильно усложняющими работу менеджера в наши дни. Да, это непросто. Но сделайте первый шаг.

Быть начальником – это нормально. Станьте лучшим!

Глава 2
Привыкайте управлять каждый день

По указанию начальника вы работаете на большом проекте. Вы на несколько дней баррикадируетесь в кабинете в попытке успеть сделать все в срок. Однако в этом нет ничего особенного. Ваши сотрудники знают, что вы невероятно заняты. Вы руководите этой командой из шестнадцати человек в течение нескольких лет. Они знают, как делать свою работу, поэтому вы оставляете многое на их усмотрение до тех пор, пока что-то не начинает идти не так. К сожалению, что-то все время идет не так. Сегодня кризис вынуждает вас выбраться из уютного кабинета и стараться решить проблемы как можно быстрее, чтобы оперативно вернуться к «настоящей работе». Однако преодоление трудностей занимает у вас основную часть дня. Ко времени, когда вы, наконец, возвращаетесь в свой кабинет, вы уже серьезно отстаете от графика.

И если эта картина кажется вам знакомой, то знайте, что вы не одиноки. Большинство менеджеров настолько заняты «настоящей работой», что часто воспринимают свои обязанности в сфере менеджмента как дополнительное бремя. Они избегают ежедневного управления точно так же, как многие люди отлынивают от ежедневных занятий физкультурой.

Они начинают управлять, когда это превращается в абсолютную необходимость. В результате начальники и их сотрудники теряют форму, и регулярно появляются неожиданные проблемы. Когда трудности выходят из-под контроля, эти менеджеры уже не могут уклоняться от ответственности и начинают действовать. Однако к этому моменту им предстоит решать куда более сложную задачу. Получается, что они пытаются пробежать пятнадцатикилометровую дистанцию в тот момент, когда находятся в самой плохой форме.

Я называю это явление – управление, когда уклониться от него невозможно – менеджментом по особому случаю. Большинство этих особых случаев – это большие проблемы, требующие решения, однако существуют и примеры иного рода: поручение сотруднику нового проекта, необходимость донесения информации о существенных изменениях до команды или признание серьезного успеха. При отсутствии «особого случая» многие менеджеры просто воздерживаются от управления.

Единственная альтернатива менеджменту по особому случаю заключается в формировании привычки к ежедневному управлению.

Первый человек, которым вы должны управлять ежедневно, – это вы сами

Если бы вы были в плохой физической форме, то отправились бы на соревнование по бегу на пятнадцать километров? Нет. Прежде всего вы начали бы тренироваться. Сначала вы проходили бы каждый день определенную дистанцию. После нескольких недель вы начинаете ходить быстрее и на большие расстояния, набирая силу. Со временем вы переходите к легкому бегу и только потом становитесь достаточно сильным для того, чтобы пробежать большую дистанцию.

Эффективный менеджмент чем-то напоминает поддержание хорошей физической формы: самое сложное – превратить это в повседневную привычку, вне зависимости от того, какие препятствия встают перед вами. Поэтому перестаньте искать оправдания, чтобы сбежать от ответственности. Постоянно помните о подлинных приоритетах. Заставьте себя заниматься этим каждый день, как если бы от этого зависело ваше здоровье.

Начните с одного часа в день, посвященного только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что-то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке.

Что, если у вас нет достаточного опыта менеджмента? С чего-то все равно придется начинать.

Что, если вам не нравится управлять людьми в таком режиме? Все равно делайте это.

Что, если вы думаете, что вам не хватает навыков менеджера? Практикуйтесь, пока ситуация не улучшится.

Что, если это создает для вас дискомфорт? Живите с ним, чем больше вы будете заниматься управлением, тем комфортнее станете себя чувствовать.

Первые шаги к эффективному менеджменту требуют дисциплины и мужества. Новое поведение, пусть даже обращенное во благо, часто кажется дискомфортным до тех пор, пока не превратится в привычку. Вполне вероятно, что вы будете жалеть об утрате некоторых из своих старых и удобных привычек, своей прежней роли в рабочей среде и отношениях с коллегами. Переходный период будет сложным и болезненным. Однако если вы все сделаете правильно, эта боль окажется полезной. Как и неприятные ощущения после физических упражнений, она делает вас сильнее. После того как вы разовьете у себя более эффективные менеджерские привычки, вам все равно придется иметь дело с неожиданными проблемами, однако это будут совсем не те трудности, которых можно было избежать. Вам придется сталкиваться со сложными задачами в процессе управления сотрудниками, иначе говоря, вам придется время от времени пробегать пятнадцатикилометровую дистанцию. Однако вы будете в настолько хорошей форме, что сможете справиться с проблемами эффективно и уверенно.

Да, это будет непросто, однако это работает: мужество, дисциплина и один час в день.

Второй человек, которым вы должны управлять ежедневно, – это все остальные

В идеальном мире вы могли бы каждый день общаться с каждым сотрудником по отдельности, изучив результаты его работы и настроив его на успех.

Некоторые менеджеры предпочитают общие встречи ежедневному общению один на один, однако они не могут служить полноценной заменой личным встречам. Когда вы смотрите сотруднику в глаза, говорите об ожиданиях, спрашиваете, каких он достиг результатов, оцениваете его работу или даете ему обратную связь, ни у кого нет возможности спрятаться. Во время общих встреч спрятаться намного легче и менеджеру, и сотрудникам. Начальники часто чувствуют себя более комфортно, когда делятся плохими новостями или обратной связью со всей командой, а не разговаривают с людьми с глазу на глаз. Проблема в том, что неприятные новости или обратная связь часто направлены лишь на одного или двух людей из всех собравшихся.

Поэтому остальная часть команды испытывает смятение и даже чувствует себя оскорбленной. Но при этом те самые люди, которыми вы пытаетесь «управлять» подобным образом, не всегда понимают, что вы обращаетесь именно к ним! Менеджеры постоянно рассказывают мне об общих встречах, где они планировали пролить свет на поведение одного из сотрудников, который постоянно опаздывает на работу и делает большие перерывы. Начальник говорит на такой встрече: «Мы должны прекратить практику опозданий на работу. И нам нужно перестать делать столь долгие перерывы. Помните, что у вас есть два десятиминутных перерыва, а десять минут значат именно десять минут». Большинство сотрудников слушают это в недоумении: «О чем он говорит? Я прихожу на работу каждый день достаточно рано и даже не всегда успеваю воспользоваться перерывом». А тот самый сотрудник, о котором идет речь, смотрит на часы и думает: «Хватит уже, закругляйся. Мне пора идти на перерыв».

Сделать так, чтобы общение было осмысленным и полезным, гораздо сложнее на общей встрече, на которой вам приходится настраиваться на волну каждого сотрудника. Зачастую такие встречи воспринимаются как формальность и включают в себя многословные обсуждения тем, неизвестных или неинтересных большинству участников. При этом из внимания неминуемо упускаются детали, крайне важные для того или иного сотрудника. Иногда лучшим вариантом становятся спонтанные обсуждения в формате один на один, поскольку результат встречи наглядно показывает их необходимость.

Конечно же, общие встречи имеют право на жизнь в условиях эффективного управления. Они идеальны, когда вам нужно поделиться информацией, уместной для всей команды. И они часто необходимы, когда многие люди работают в условиях взаимозависимости и могут извлечь пользу, слушая рассказы коллег о работе, о проблемах, возникающих по ходу тех или иных проектов, и так далее. Да, у общих встреч есть своя роль. Но не стоит себя обманывать – они коренным образом отличаются от общения один на один.

Как управлять шестнадцатью или шестьюдесятью людьми каждый день?

Сфера управленческого контроля становится все шире, и поэтому большинство менеджеров начинают руководить слишком большим количеством подчиненных и отвечать за них. Вне всякого сомнения, это внесло свой вклад в распространение эпидемии неэффективного управления. Сталкиваясь с необходимостью руководить шестнадцатью, шестьюдесятью или большим количеством сотрудников, менеджеры разочаровываются и сдаются. Они говорят мне: «Как я могу успеть пообщаться с глазу на глаз со всеми, каждый день и в течение всего одного часа?!» Они предпочитают отсиживаться в кабинетах, заниматься бумажной работой и воздерживаться от какого-то другого управления. Не приходится удивляться, что менеджмент по особому случаю распространен настолько широко.

Прячась в своем кабинете, вы создаете вакуум власти в повседневном управлении. После этого вы столкнетесь с тем, что я называю проблемой неформального лидерства. Появятся другие желающие заполнить созданный вами вакуум. Часто такими вожаками становятся люди, имеющие хорошие отношения с другими сотрудниками или обладающие определенной харизмой. Иногда они используют свои авторитет и влияние в исключительно личных интересах, что оказывается разрушительным для команды. Они вносят сумятицу в работу. Иногда эти люди создают группировки, преследуют несогласных с ними и распространяют слухи. Достаточно часто это довольно посредственные сотрудники, верящие в свою исключительно высокую результативность. Они предлагают коллегам вектор движения и поддержку, однако часто ведут их в неверном направлении.

Есть ли у вас вертикаль управления?

Итак, проверка реальностью. Действительно ли вы управляете коллективом из шестнадцати, шестидесяти или любого другого количества человек, подчиняющихся непосредственно вам? Или же у вас есть некая иерархическая цепочка, или вертикаль управления, то есть менеджеры, супервайзеры или лидеры команд, в обязанности которых входит управление другими сотрудниками в вашей группе?

Если у вас есть вертикаль управления, то вы должны эффективно ее использовать. Сделайте привычкой ежедневное общение с этими супервайзерами или лидерами команд. Сконцентрируйтесь на том, чтобы помочь им играть нужную для вас роль. Научите их, как заниматься управлением постоянно. Следите за тем, что именно они делают. Если вы упорно работаете над тем, чтобы стать отличным начальником, то и им нужно делать то же самое.

Если вертикали управления нет, то вам стоит подумать о ее создании. В большинстве случаев стоит избегать выстраивания ненужных уровней управления, но если у вас в подчинении есть шестнадцать или шестьдесят человек, то вы просто не можете позволить себе быть единственным лидером в команде. Воспитывайте и развивайте высокопродуктивных сотрудников, находящихся рядом с вами, разделяющих ваши приоритеты и помогающих вам сохранять концентрацию команды на выполнении ее задач. Развитие новых лидеров, пусть даже неформальных, поможет вам расширить сферу своего влияния. Вы сможете использовать этих людей как менеджеров каких-либо проектов и делегировать им свои полномочия в моменты, когда сами недоступны. Однако не пытайтесь отдать им все управленческие обязанности (формальные или неформальные) до тех пор, пока вы не готовы сконцентрироваться на этом человеке и лично следить за тем, как он руководит людьми.

Вы должны делать выбор каждый день

Вне зависимости от количества людей, которыми вы обязаны управлять, вы должны каждый день принимать решения, как потратить выделенное на менеджмент время.

Одна очень эффективная женщина-менеджер, работающая в больнице, рассказала, как она справляется с проблемой выбора: «У меня есть тридцать две медсестры, отвечающие непосредственно передо мной и другими участниками иерархической цепочки. Двенадцать из них регулярно работают в смены, когда меня нет, а еще четверо находятся в другом корпусе, расположенном в тридцати километрах отсюда. Поэтому мне каждый день приходится выбирать». Как же она это делает? Вот что рассказывает менеджер: «Я каждый день концентрируюсь на общении с четырьмя или пятью сестрами. Некоторым нужно больше моего времени, чем остальным. Однако эти встречи занимают не более пятнадцати минут, и в нужное время сестры всегда стоят рядом со мной с блокнотом, готовые сделать заметки. С одной или двумя из них я должна встречаться каждый день, однако чаще всего я общаюсь с сестрами лишь раз в неделю или даже в две. В таком темпе я могу часто встречаться практически с каждой из них. Никто не ждет общения дольше, чем две недели».

Что насчет медсестер, работающих в другие смены? Ответ прост: «Иногда я пользуюсь телефоном или электронной почтой. Иногда мы оставляем друг для друга записки. Также я обязательно провожу какое-то время рядом с ними. Если сестра работает в смену после моей, я задерживаюсь после работы раз в неделю или прошу эту сотрудницу прийти чуть раньше, чтобы мы могли поговорить. Если же сестра работает в смену перед моей, я прошу ее немного подождать, пока я приду, или сама прихожу на работу немного раньше. Если же она работает ночью, а я днем, то я время от времени прихожу специально для общения с ней, даже если этого не требуют другие дела».

А вот как происходит общение с медсестрами в другом корпусе: «Я регулярно, не реже раза в неделю, разговариваю с ними по телефону, и никто из нас не вправе пропустить эту “встречу”. Перед каждым звонком я отправляю электронное письмо с таким текстом: “Вот что нам с вами нужно обсудить, пожалуйста, будьте готовы обговорить пункты А, Б, В и Г из моего письма во время нашей беседы”. Затем я звоню. После завершения разговора я отправляю еще одно письмо, в котором пишу: “Вот о чем мы с вами договорились”, и прилагаю к нему список дел. Также я время от времени выезжаю к ним и встречаюсь лично. И мы не тратим время на пустые разговоры, мы используем его для уточнения взаимных ожиданий и укрепления обратной связи».

Некоторым людям требуется больше внимания, чем другим. Не всегда есть возможность общаться с каждым сотрудником ежедневно. Приходится выбирать. Главное – это не совершать распространенной ошибки и не встречаться с одними и теми же подчиненными раз за разом. Распределите свое управленческое время. Некоторые сотрудники могут нуждаться в вас больше, чем другие, но помните, что вы нужны всем.

Если вы регулярно общаетесь с подчиненными, нет никакого смысла делать ваши встречи долгими и сложными. Основная цель в том, чтобы превратить диалоги один на один в рутинную процедуру – короткую, прямолинейную и простую. Как только вы добьетесь такого общения с каждым сотрудником, вам должно хватать для разговора с ним пятнадцати минут. Как и все остальное, это движущаяся цель. Вам придется самостоятельно оценивать, сколько времени нужно проводить с каждым подчиненным в зависимости от особенностей конкретной личности и рода ее занятий.

Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки. Как только вы начнете проводить с ним больше времени за обсуждением деталей его работы, то, скорее всего, сможете найти решение для 90 % проблем, а то и вообще не допустить их возникновения.

Что насчет высокопродуктивных сотрудников? Нужно ли тратить даже пятнадцать минут каждый день или раз в неделю, если все идет хорошо? Возможно, вам стоит устраивать встречи с такими сотрудниками раз в две недели. Однако если вы не станете проводить со своим подчиненным хотя бы этого времени, вы не будете знать, действительно ли дела идут так хорошо, как вы себе представляете. Все, что вы знаете, это то, что на вашем личном радаре или радаре вашего подчиненного не видно никаких проблем. Проведите эти пятнадцать минут за выяснением того, как обстоят дела в реальности, и все ли так хорошо, как вы думаете. Если это действительно так, то вам все равно следует тратить время на общение с подчиненным, чтобы выяснить, как еще можно улучшить то, что он делает, похвалить сотрудника, узнать о его потребностях и удовлетворен ли он работой настолько, чтобы не помышлять об уходе. Да, высокопродуктивными сотрудниками тоже нужно управлять!

Вы очень удивитесь тому, как много можно сделать за пятнадцать минут. Какого бы сотрудника вы ни взяли, у вас всегда найдутся темы, предметному разговору о которых вы еще не уделяли времени. Проведите с подчиненным всего пятнадцать минут, задавая наводящие вопросы о деталях его работы, и вы наверняка услышите то, что вас удивит. У вас найдется что улучшить. Вы будете невероятно рады тому, что вам удалось пообщаться с этим сотрудником. И вы будете с нетерпением ждать следующей встречи, которая должна произойти не позже, чем через две недели!

Уделяя каждому разговору по пятнадцать минут, вы сможете провести четыре встречи в течение часа. Это означает не менее двадцати в неделю. Могу биться об заклад, что это значительно больше, чем вам удавалось прежде. И вот вам несколько подсказок для начала.

• Сфокусируйтесь на четырех или пяти сотрудниках в день.

• Делайте ваши встречи короткими, продолжительностью не более пятнадцати минут.

• Ведите разговоры стоя и с блокнотом в руке, это позволит сделать их быстрыми и сконцентрированными.

• Не допускайте ситуаций, когда сотрудник остается без общения с вами более двух недель.

• Если вы управляете людьми, работающими в другое время, дожидайтесь их или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними.

• Если вы управляете людьми, работающими в отдаленных подразделениях, регулярно и последовательно связывайтесь с ними по телефону и электронной почте между встречами один на один.

Эта тактика не всегда удобна. Но вы начальник, и должны знать, что власть всегда причиняет некоторые неудобства.