Текст книги "Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда"

О чем вам следует говорить?

Общение – одно из базовых действий в менеджменте. Говорите о работе, когда дела идут хорошо, плохо или нормально. Поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»

Вам придется использовать свой растущий массив знаний о каждом человеке, его задачах и направлениях ответственности, а также общей ситуации. Это позволит вам выбрать правильное направление в ходе каждого разговора. Для каждого человека вы должны выбрать, на чем сконцентрироваться и что говорить. Чем больше вы этим занимаетесь, тем сильнее и рациональнее будут ваши суждения о том, что можно сделать, а чего нельзя, какие ресурсы необходимы, какие проблемы могут возникнуть, какие ожидания оправданы, какие цели и сроки можно считать достаточно амбициозными и что стоит считать критерием успеха или неудачи.

Регулярно удостоверяйтесь, что перед сотрудником не возникли препятствия, не позволяющие ему работать много, качественно и быстро. Вам следует спросить себя: есть ли трудности, которые мне пока что не удалось выявить? Проблемы, требующие решения? Ресурсы, которые необходимо получить? Имеются ли какие-нибудь неясности в поставленных задачах или установленных целях? Произошло ли что-нибудь с момента последней встречи, о чем мне следует знать? При возникновении у сотрудника вопросов отвечайте на них. Дайте возможность сотруднику высказать свое мнение. Научитесь тому, чему учатся ваши подчиненные, работающие на передовой линии бизнеса. Займитесь вместе с ними разработкой стратегии. Дайте им совет, окажите поддержку, мотивируйте и время от времени вдохновляйте.

Привыкайте управлять каждый день

Я знаю, что вы заняты. Я знаю, что ваше время ограничено. У вас нет времени. И могу вам сказать, что в этом случае у вас его нет на то, чтобы не заниматься менеджментом.

Занимайтесь управлением каждый день – утром или в любое другое время, подходящее для вас. Сделайте это своей постоянной привычкой, такой же, как зарядка. Используйте на это час каждый день. Начните идти по этому пути, и вы увидите отдачу почти сразу же. Вы начнете набирать форму. Все изменится к лучшему.

Да, у вас могут быть неудачные моменты, дни, недели или даже месяцы. Как бы вы ни пытались, порой вы упускаете ситуацию из-под контроля. Ваши сотрудники обязательно это заметят. И после выключения из процесса на какое-то время вам будет сложно вновь вернуться к эффективному менеджменту. Вы тоже человек. И что вам нужно делать, если вы вновь попали во власть привычек, связанных с неэффективным управлением? Прежде всего, попытайтесь как можно быстрее вернуться к активной работе. Менеджеры часто допускают одну ошибку: после сложного периода они испытывают настолько сильное чувство вины, что остаются выключенными из процесса дольше, чем следует. Если вы отстранились, выбились из графика и перестали заниматься рутинной, но необходимой работой, то единственное решение заключается в том, чтобы как можно быстрее начать исправлять ситуацию. Нет ничего страшного в том, чтобы признать свои неудачи в разговорах с сотрудниками. Пообещайте действовать лучше.

А затем вернитесь к работе и действительно сделайте ее лучше.

Глава 3
Научитесь разговаривать как наставник

Вы тратите много времени на беседы с сотрудниками? Вы обсуждаете сотни тем: «Как прошли выходные? Удался ли день рождения сына? Вы видели это телешоу?» Возможно, вы хотите разговаривать с сотрудниками об их личных делах, чтобы выстроить с ними более тесные связи. Однако этот подход мешает управленческим отношениям. Когда обсуждение начинает касаться рабочих вопросов, вы не всегда можете в полной мере воспользоваться своей властью. Если у вас есть сложное поручение, вам порой приходится давить на сотрудника. И в такой ситуации вы внезапно меняете тон и начинаете серьезно, торопливо, а порой и слишком эмоционально говорить с ним о работе. И в этот момент сотрудник вполне может сказать что-то вроде: «Эй, а я думал, мы друзья?!» И о прежнем взаимопонимании можно забыть.

Я называю это доктор Джекилл и мистер Хайд. Если вы выстраиваете отношения с сотрудниками, общаясь с ними о личном, как близкие друзья, то в ситуациях, когда разговор становится серьезным, а это происходит всегда, рано или поздно, вы должны принять на себя совершенно иную роль. Вы превращаетесь из мистера Закадычного Друга в мистера Начальника-Придурка и остаетесь в этой роли, пока не исчезнет проблема и вы не получите шанс вновь вернуться к роли мистера Друга. Только вот мистер Друг уже начинает казаться фальшивкой, а мистеру Начальнику придется бороться за свои права.

Говорите о работе

Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе вы должны быть боссом. Ваша роль в том, чтобы сохранять общую сосредоточенность на труде и помогать каждому показывать наилучшие результаты каждый день. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание со своими сотрудниками – это действительно говорить с ними о работе. Это то общее, что у вас есть. В сущности, в работе и кроется причина того, почему у вас вообще есть какие-либо отношения. Когда вы налаживаете контакт, разговаривая о совместной деятельности, то снижаете вероятность конфликта и в то же самое время создаете отношения, которые переживут конфликт в случае его возникновения. Поэтому говорите о работе, которая уже выполнена, и о той, что предстоит сделать. Говорите о том, как избегать ошибок, находить обходные пути и удостоверяться в том, что все ресурсы доступны в достаточном объеме. Говорите о целях, сроках исполнения, нормах и спецификациях. Говорите о работе. И все будет значительно лучше.

Как разговаривают самые эффективные менеджеры?

Многие менеджеры говорят мне: «Я не прирожденный лидер. Я …» (Вы можете сами вписать недостающее, например бухгалтер, инженер, врач и так далее.) Они заявляют: «Мне не очень-то нравится процесс управления. Он предполагает слишком много непростых разговоров». На самом деле эти менеджеры дают понять, что они не знают, как эффективно говорить с сотрудниками о работе.

Лишь единицы обладают особым типом харизмы, заразительной страстью и энтузиазмом, которые вдохновляют и мотивируют людей. А что все остальные? Возможно, вам не удастся развить харизму, однако вы вполне можете научиться разговаривать о работе прямо и эффективно. Вы можете научиться говорить правильные слова своим сотрудникам в правильное время и правильным образом.

Самые эффективные менеджеры используют особый метод общения. Они принимают особые позы, манеру поведения и тон. Они могут быть одновременно властными и отзывчивыми, требовательными и поддерживающими, дисциплинированными и терпеливыми. Это не стиль мистера Друга или мистера Начальника, а скорее что-то среднее. Этот особый способ общения во многом похож на наставничество по повышению производительности.

«Я никогда не был особенно хорошим наставником, – порой говорят мне менеджеры, – поэтому я не знаю, на что это похоже». Что ж, я могу описать. Наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведет себя методично и вовлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности. Попробуйте вспомнить о лучшем начальнике, учителе, вожатом или духовном наставнике, с которым вам доводилось встречаться в жизни. Попытайтесь услышать звук и тон его голоса, вспомнить о примерах его честности и открытости. Поразмышляйте о влиянии, которое он на вас оказал.

Когда я думаю о наставничестве, то сразу вспоминаю Фрэнка Гормана – величайшего из учителей, которых я знал и у которых учился. Все те годы, что мы были знакомы, Фрэнк был сконцентрирован на единственной вещи – карате. Ему повезло иметь особую харизму, страсть и энтузиазм, характеризующие сильных лидеров. Он настоящий мастер, помогающий людям обрести нужную степень концентрации и упорно работать над достижением единственной цели многими часами, даже не помышляя об отдыхе. Как ему это удается?

«Единственное, что имеет значение, это ваши большие пальцы, – мог повторять Фрэнк неделю за неделей. – Сожмите их, крепко надавите ими на ладони, так крепко, чтобы у вас приподнялись сухожилия предплечий». Я покрывался потом, напрягался от физического изнеможения, пытался смотреть прямо перед собой с опущенной челюстью, расправленными плечами, прижатыми локтями, прямой спиной, ногами, плотно вдавленными в пол. А Фрэнк Горман то кричал, то шептал мне на ухо: «Большие пальцы, сожми большие пальцы, это единственное, что сейчас важно».

В другой день единственным, что имело значение, становилось что-то иное: мои глаза, челюсть, плечи и так далее. Наконец несколько лет назад я спросил: «Каким образом мои большие пальцы могут быть единственным, что важно в карате? Как можно чему-то научиться, когда единственно важная вещь постоянно меняется. Каждый раз это что-то новое!» Фрэнк улыбнулся и ответил: «Никто не может научиться карате за день или год. Все, что у нас есть, – это сегодня. Чему я могу научить тебя прямо сейчас? На чем ты можешь сконцентрироваться в этот самый момент? Что способен улучшить в это мгновение? Единственное, что имеет значение, – это то, что мы делаем здесь и сейчас».

Главное, что я узнал от Фрэнка, это то, что непреклонная сила вашего настойчивого голоса просто не оставляет человеку, для которого вы стали наставником, никакого другого выбора, кроме как сфокусироваться на том, что он делает прямо сейчас. Для тех, кто стал подопечным в такой ситуации, требования могут оказаться очень серьезными, однако отдача от усилий будет огромной. Когда вы нацеливаете людей на успех подобным образом, то единственный вариант действий для них – погрузиться в свою работу, ведь вы в отличие от большинства людей в их жизни требуете от них стать лучшими. Вы напоминаете им о необходимости сосредоточения на каждой детали. Вы помогаете им в улучшении одного навыка за другим. Сосредоточиваясь на развитии умения, они учатся концентрироваться. Они получают «черные пояса» во всем, чем занимаются. И, возможно, спустя многие годы после того как они перестанут работать на вас, они все равно будут продолжать слышать ваш голос: «Единственное, что имеет значение, – это то, что мы делаем прямо сейчас».

Очевидно, что некоторые люди обладают большим талантом наставничества, чем другие. Однако любой человек в силах перенять манеру общения, свойственную наставнику, тренеру, учителю. Стоит ли вам имитировать кого-то из вашего собственного прошлого? Да. Просто попробуйте. Это отличная отправная точка. Со временем вы изобретете свой собственный стиль.

Вы не должны бегать по офису с криками «ура»

Иногда менеджеры беспокоятся, что если они будут говорить с подчиненными как наставники, то покажутся им неискренними, а слова будут звучать неестественно. Как выразился один высший руководитель компании – производителя программных продуктов: «Я не буду бегать по офису с криками “ура”. Я не наставник».

Однако наставничество имеет мало общего с подобными криками. И вот хорошая новость: по-настоящему эффективное наставничество просто не может быть неестественным. Это всегда искренний процесс. И порой он оказывается настолько искренним, что вы даже не осознаёте, что занимаетесь именно наставничеством.

Примерно так я ответил этому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить самые удачные примеры собственного управленческого общения за всю его карьеру. Когда он начал описывать свои успехи в менеджменте, на его лице появилась улыбка. И знаете что? Его истории были прекрасными примерами работы наставника. Он сказал: «Я думал о каждом человеке как о личности. Кто он такой, что он думает? Я пытался сконцентрироваться на работе и ее результатах, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел максимально точно понять, что я уже знаю, а что нет. Я задавал вопросы, однако, помимо этого, подталкивал человека к конкретным следующим шагам. Мы находились ровно в середине работы над проектом, поэтому я уделил особое время тому, чтобы рассказать, что сделано правильно, а что пошло не так. Затем мы разработали детальный план следующих действий, и я продолжал следить за их исполнением, пока все они не были пройдены».

Вот как именно должен разговаривать наставник:

• настройтесь на человека, для которого вы стали наставником;

• сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы;

• описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно;

• сформулируйте следующие конкретные шаги.

Не ждите появления проблем, чтобы заняться наставничеством

Довольно быстро в самом начале нашей работы с менеджерами мы поняли, что некоторые начальники могут считаться настоящими мастерами наставничества, однако многим оно не особенно удается. Тем не менее нам стало понятно, что, когда дело начинает касаться управления людьми, именно разговоры в наставнической манере могут приводить к реальным действиям.

Беда в том, что большинство менеджеров начинают заниматься наставничеством лишь тогда, когда они сталкиваются с постоянными трудностями типа срыва дедлайнов и плохого качества работы или неправильным поведением, например недоброжелательным отношением к клиентам или коллегам. Только тогда, когда руководители понимают, что проблема не исчезает, они решают пригласить сотрудника в свой кабинет и заняться поучениями: «Я вижу, что с вашей производительностью не все в порядке, и нам нужно некоторое время поработать над исправлением этого».

К этому моменту у участников диалога уже могут появиться неприятные ощущения. Менеджер начинает спрашивать сотрудника: «В чем проблема?!», а тот, слушая его, думает: «Почему он не поговорил со мной об этом раньше?» Зачастую следующий шаг менеджера ограничивается словами: «Больше так не делайте». И это работает, но лишь до тех пор, пока проблема не возникнет снова. Не забудьте, что если трудности носят постоянный характер, то, вероятно, это вызвано тем, что сотрудник либо не знает, что нужно сделать для исправления ситуации, либо находится под властью одной или нескольких вредных привычек, заставляющих проблему возвращаться.

А когда проблема возвращается, заниматься наставничеством становится слишком поздно. Правильнее всего делать это заранее, чтобы успеть настроить сотрудника на успех. К примеру, если у вас есть подчиненный, который хронически срывает дедлайны, не ждите, когда это случится в следующий раз. Займитесь наставничеством сразу же после того, как установите первый дедлайн. Помогите сотруднику установить промежуточные сроки, а затем на каждом этапе пути помогайте ему с созданием плана их соблюдения. Чаще общайтесь с сотрудником. Заранее проговорите, что и как будет происходить в момент завершения работы. Если вы будете поступать таким образом, то в 99 % случаев этот человек будет сдавать свою работу в срок.

Прекратите заниматься наставлениями, когда проблемы уже появились, делайте это, когда у сотрудников все отлично или хотя бы просто хорошо. Будьте наставником на каждом этапе работы своих подчиненных и помогайте им развить хорошие привычки, чтобы лишить их шанса выработать плохие.

Добивайтесь необыкновенных результатов от обыкновенных людей

За годы карьеры мне посчастливилось работать со многими офицерами вооруженных сил США. Одна из самых потрясающих вещей в армии связана с ее способностью превращать огромное количество молодых и сравнительно неопытных людей в невероятно эффективных руководителей. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. В этих войсках соотношение офицеров к рядовым составляет один к девяти, и морские пехотинцы вынуждены во многом зависеть от временных лидеров из собственных рядов. В любой момент один из восьми должен быть готов взять на себя ответственность и встать во главе огневой группы из трех товарищей. Армия успешно превращает обыкновенных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как это получается?

Новобранцев очень жестко и агрессивно тренируют. Каждый день с утра до вечера в течение тринадцати недель в тренировочном лагере новичкам говорят, что именно и как делать, каждый их шаг отслеживается, оценивается и документируется. Проблемы не игнорируются, а любая даже незначительная награда должна быть заслужена упорным трудом. Но и после завершения первого периода обучения это агрессивное, тщательное и вдумчивое наставничество морских пехотинцев продолжается ежедневно.

Когда дело касается подготовки новых лидеров, корпус морской пехоты, как и всегда, действует с невероятной методичностью. Морские пехотинцы осваивают методики наставничества. Они учатся настраиваться на волну каждого солдата, постоянно обсуждать с ним его деятельность и пошагово инструктировать его, чтобы задачи выполнялись лучше. Новый лидер принимает на себя полную ответственность за команду. Он в точности знает, кто, где, почему, когда и как занимается тем или иным делом. Он совершенно четко высказывает свои ожидания. Он отслеживает, измеряет и документирует результаты своих подчиненных. Он решает проблемы по мере возникновения. Лидер команды заботится о своих пехотинцах. В результате обычный девятнадцатилетний парень зачастую оказывается лучшим менеджером, чем многие руководители с десятками лет профессионального опыта.

«Мы должны получать необыкновенные результаты от обыкновенных людей, – рассказывал мне офицер морской пехоты. – И единственный способ сделать это заключается в том, чтобы выжимать эти результаты из каждого человека каждый день путем неустанной и активной лидерской работы на каждом уровне иерархической лестницы».

Морские пехотинцы называют это неустанным и активным лидерством. Я называю это наставничеством. Научитесь разговаривать как наставник и выжимайте необыкновенные результаты из каждого обыкновенного сотрудника.

Глава 4
Занимайтесь каждым сотрудником по очереди

Вы сидите за столом на ежемесячной встрече своей команды и внимательно смотрите на пришедших. Удивительно, насколько все они разные. Сэм – творческая личность. У Мэри аналитический склад ума. Джо легок на подъем. Крис застенчив. Гарольд очень профессионален, но легко отвлекается. Боб исполнен энтузиазма, но неопытен. Рита умеет концентрироваться, но не всегда на правильных вещах. Хуанита – перфекционист, и завершение любой задачи может занимать у нее вечность. Каждый из сотрудников по очереди рассказывает о своей работе, а вы внимательно их слушаете, поскольку совсем скоро вам предстоит заниматься их ежегодной оценкой. У основной части команды все в порядке. Мэри и Джо, как обычно, делают все правильно. А вот у Криса и Гарольда есть проблемы.

Каждый сотрудник уникален, однако большинство менеджеров используют примерно одинаковый подход к управлению ими. Какую бы методику они ни использовали: еженедельные отчеты, ежемесячные встречи команды или ежегодная оценка, – они редко учитывают особенности оцениваемых сотрудников. Оценка основывается на принятых в организации методиках и собственном стиле менеджера. Такую ситуацию я называю безразмерным менеджментом. Как бы ни выглядел этот безразмерный подход в каждом конкретном случае, он хорошо работает для одних сотрудников и плохо для других. Те, кто в него вписываются, кажутся высокопродуктивными сотрудниками, а остальные – низкорезультативными. Вместо того чтобы нацеливать каждого сотрудника на успех, начальник управляет всеми одинаково, вне зависимости от потребностей, а там уж как повезет.

Но будете ли вы ухаживать за своим автомобилем так же, как за тостером? Разумеется, нет, вы будете подстраивать свои действия под особенности того или иного устройства. Так почему бы не наладить такой подход к управлению, учитывая, что лучше всего подходит для каждого сотрудника? Все люди разные. С этим придется смириться.

Определите, что подходит для каждого сотрудника

Каждый из ваших сотрудников приходит на работу с неодинаковыми способностями и навыками, разным прошлым, типом личности, стилем работы, умением общаться, рабочими привычками и уровнем мотивации. Некоторым из них нужно больше указаний, чем другим. Один нуждается в постоянном перечислении деталей, а другой помнит их наизусть. Один реагирует лучше, если вы задаете ему вопросы, а другой предпочитает, чтобы вы сами сказали ему все, что необходимо. Кому-то нужно много напоминаний, а кому-то достаточно одного в неделю. Единственный способ справиться с невероятным разнообразием ваших сотрудников заключается в том, чтобы выяснить, что подходит для каждого из них, а затем соответствующим образом адаптировать свой стиль менеджмента.