Текст книги "Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе"

Чаще всего, однако, сотрудники рассказывали о субъективных ощущениях, которые они испытывали во время работы в команде. «Для меня это говорило о многом. Скорее всего, из-за моего опыта в Йельском университете, – сказала Джулия. – Мне довелось поработать в нескольких командах, причем одни приносили чувство полнейшего изнеможения, а другие, наоборот, подпитывали энергией».

Найдены убедительные доказательства, что нормы играют ключевую роль в формировании эмоционального опыта работы в команде. Исследования психологов из Гарварда, Йеля, Беркли, Орегонского университета и других учреждений показали: именно нормы определяют, что мы чувствуем – безопасность или угрозу, опустошение или радостное возбуждение, поддержку или неприятие[54]54
  Sigal G. Barsade, «The Ripple Effect: Emotional Contagion And Its Influence On Group Behavior», Administrative Science Quarterly 47, № 4 (2002): 644–675; Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff, «Building The Emotional Intelligence Of Groups», Harvard Business Review 79, № 3 (2001): 80–91; Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff, «Group Emotional Intelligence And Its Influence On Group Effectiveness», The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups and organizations (2001): 132-15; Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, «The Emotional Reality Of Teams», Journal of Organizational Excellence 21, № 2 (2002): 55–65; William A. Kahn, «Psychological Conditions Of Personal Engagement And Disengagement At Work», Academy of Management Journal 33, № 4 (1990): 692–724; Tom Postmes, Russell Spears, Sezgin Cihangir, «Quality Of Decision Making And Group Norms», Journal of Personality and Social Psychology 80, № 6 (2001): 918; Chris Argyris, «The Incompleteness Of Social-Psychological Theory: Examples From Small Group, Cognitive Consistency, And Attribution Research», American Psychologist 24, № 10 (1969): 893; James R. Larson, Caryn Christensen, «Groups As Problem-Solving Units: Toward A New Meaning Of Social Cognition», British Journal of Social Psychology 32, № 1 (1993): 5-30; P. Wesley Schultz et al. «The Constructive, Destructive, And Reconstructive Power Of Social Norms», Psychological Science 18, № 5 (2007): 429-34.


[Закрыть]. Учебная группа Джулии в Йельском университете, например, изматывала только потому, что принятые в ней нормы – вечные споры относительно лидерства, необходимость постоянно демонстрировать свои знания, склонность к критике – заставляли девушку постоянно быть начеку[55]55
  В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «Такое впечатление учебная группа производила время от времени. Не всегда».


[Закрыть]. Сотрудничество оборачивалось тяжким трудом. Конкурсная команда была устроена иначе. Ее нормы – увлеченность чужими идеями, отсутствие возражений, поощрение друг друга брать на себя руководящую роль, от которой можно было отказаться в любой момент, – обеспечивали атмосферу дружелюбия и непринужденности. Координировать работу этой команды было легко и просто.

В итоге исследователи проекта «Аристотель» пришли к следующему выводу: групповые нормы и есть ключ к совершенствованию команд «Google». «Наконец-то данные начали приобретать смысл, – сказал Даби. – Как выяснилось, самое главное в команде – не кто, а как».

Оставалось решить вопрос, какие нормы самые важные. Исследования «Google» выявили десятки значимых норм, причем нормы одной продуктивной команды нередко противоречили нормам другой, равно успешной группы[56]56
  В комментариях, полученных в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Мы хотели протестировать как можно больше групповых норм. Но на этапе тестирования мы еще не знали, что как окажется важнее кто. Анализ статистических моделей показал: нормы действительно были самыми важными, причем ключевую роль играли пять тем».


[Закрыть]. Так что лучше: разрешать каждому говорить столько, сколько он хочет, или обрывать бессвязные дебаты? Что эффективнее: поощрять открытое несогласие или заминать возникшие конфликты? Какие нормы играют определяющую роль?

Глава 2

В 1991 году Эми Эдмондсон, аспирантка первого года обучения, побывала в двух бостонских больницах в надежде доказать, что согласованная работа коллектива и хорошая медицина неразрывно связаны между собой. Однако данные показывали, что она ошибается.

Эдмондсон изучала организационное поведение в Гарварде, когда один из профессоров, занимавшийся исследованием врачебных ошибок, обратился к ней за помощью. Эми, которая как раз подыскивала тему для диссертации, согласилась и, выбрав две больницы в Бостоне, принялась за дело. Она посещала послеоперационные палаты, беседовала с медсестрами, просматривала сообщения об ошибках[57]57
  Amy C. Edmondson, «Learning from Mistakes Is Easier Said than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error», The Journal of Applied Behavioral Science 32, № 1 (1996): 5-28; Druskat, Wolff, «Group Emotional Intelligence», 132-55; David W. Bates et al., «Incidence of Adverse Drug Events and Potential Adverse Drug Events: Implications for Prevention», Journal of the American Medical Association 274, № 1 (1995): 29–34; Lucian L. Leape et al., «Systems Analysis of Adverse Drug Events», Journal of the American Medical Association 274, № 1 (1995): 35–43.


[Закрыть]. В кардиологическом отделении, например, медсестра случайно сделала пациенту укол лидокаина, обезболивающего, а не гепарина, препарата, который разжижает кровь. В ортопедическом отделении больной вместо аспирина получил амфетамины. «Вы были бы в шоке, узнав, сколько ошибок совершают в больницах каждый день, – сказала мне Эдмондсон. – Не из-за некомпетентности, нет, просто больница – это действительно очень сложная и запутанная система. Обычно в уход за пациентом вовлечена большая команда – порядка двух дюжин медсестер, техников, лаборантов и врачей. В таких условиях трудно ничего не упустить»[58]58
  В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эдмондсон писала: «Это не МОЕ наблюдение, что ошибки возникают из-за сложности системы (в сочетании с гетерогенностью пациентов)… Я всего лишь глашатай, который старается донести эту точку зрения до определенной аудитории. Конечно, возможности упустить нечто важное возникают постоянно. Следовательно, основная задача должна заключаться в развитии осведомленности и командного взаимодействия как способа вовремя заметить, исправить и предотвратить вероятные промахи».


[Закрыть].

В некоторых отделениях, казалось, неприятности случались чаще, чем в других. Персонал ортопедического отделения, например, сообщал об одной ошибке каждые три недели; кардиологического – раз в два дня. Кроме того, Эдмондсон обнаружила, что в каждом отделении принята своя собственная, особая культура, разительно отличающаяся от других. Медсестры из кардиологии любили поболтать и вели себя непринужденно; большинство из них сплетничали в коридорах и развешивали на стенах фотографии своих детей. В ортопедии персонал был более сдержан. Старшие медсестры носили деловые костюмы, а не халаты, и требовали, чтобы в общественных местах не было беспорядка и личных вещей. Вероятно, подумала Эдмондсон, ей следует изучить культуру различных коллективов – вдруг она коррелирует с частотой ошибок?

Совместно с коллегой Эдмондсон разработала опросник для измерения сплоченности команд в разных отделениях. От медсестер требовалось развернуто ответить на несколько вопросов, например: как часто руководитель группы ставил четкие цели, допускалось ли открытое обсуждение конфликтов или, наоборот, напряженных разговоров предпочитали избегать. Эдмондсон измеряла удовлетворенность, благополучие и самомотивацию разных групп и наняла ассистента, который должен был наблюдать за палатами в течение двух месяцев.

«Я думала, все будет просто, – призналась она. – Отделения с самым сильным командным духом должны были иметь самые низкие показатели ошибок». Представив данные в виде таблицы, Эдмондсон, как ни странно, обнаружила прямо противоположное. Самые сплоченные коллективы совершали гораздо больше ошибок. Эми перепроверила данные. В них не было никакой логики. Почему сильные команды допускали не меньше, а больше ошибок?

Эдмондсон решила проанализировать ответы медсестер, вопрос за вопросом, и сравнить их с частотой ошибок. Возможно, надеялась она, это даст хоть какое-то объяснение. Один из вопросов, которые Эдмондсон задавала медсестрам, касался личных рисков, связанных с допущением ошибок. Эми спрашивала медсестер, согласны ли они с утверждением «Если вы совершили ошибку в этом блоке, она будет обращена против вас». Сравнив ответы с частотой ошибок, Эдмондсон наконец поняла, что к чему. Дело было не в том, что сильные команды совершали больше ошибок. Дело было в том, что медсестры, входившие в сильные команды, охотнее сообщали о своих ошибках. Данные показали, что ключевую роль играла одна-единственная норма – наличие или отсутствие наказания за оплошность. Именно она определяла, как поступят медсестры – смолчат или честно признаются в том, что наломали дров.

Некоторые руководители «создали атмосферу открытости, которая облегчала обсуждение промахов, что, по всей вероятности, оказывало значимое влияние на показатели обнаруженных ошибок», – писала Эдмондсон в журнале «The Journal of Applied Behavioral Science» в 1996 году. Впрочем, присмотревшись, она с удивлением обнаружила, что на самом деле все гораздо, гораздо сложнее. Проблема заключалась не только в том, что сильные команды содействовали открытости, а слабые препятствовали ей. Если в одних сильных командах сестер активно поощряли признаваться в своих ошибках, то в других – не менее сильных группах – они большей частью помалкивали. Разница была не в сплоченности коллектива, а скорее в присущей ему культуре взаимоотношений. В одном отделении с сильной командой, например, медсестрами руководила «вездесущая старшая сестра, которая активно приветствовала обсуждение вопросов и проблем… В интервью старшая медсестра объяснила, что „определенный уровень ошибок неизбежен“, и „некарательная среда“ – единственный продуктивный подход к совладанию с ними», – пишет Эдмондсон. «У нас есть негласное правило помогать и проверять друг друга, – сообщила одна из медсестер ассистенту Эдмондсон. – Работающие здесь люди охотнее признают свои ошибки, потому что знают: старшая сестра обязательно за них вступится».

В другом отделении, которое, казалось бы, могло похвастаться не менее сильной командой, одна из медсестер пожаловалась на старшую сестру, которая, узнав, что та ненароком причинила пациенту боль во время забора крови, устроила из этого целое событие. «Казалось, будто я на суде», – призналась она. Другая медсестра посетовала, что врачи «оторвут вам голову, если вы допустите ошибку». Тем не менее показатели групповой сплоченности в этом отделении были весьма высоки. Ассистенту Эдмондсон сказали, что отделение «гордится тем, что все чисто, опрятно и производит впечатление профессионализма». Старшая медсестра носила деловой костюм и критиковала подчиненных исключительно за закрытыми дверями. Сотрудники сказали, что высоко ценят отношение старшей сестры, гордятся своим отделением и ощущают сильное чувство единства. Эдмондсон показалось, что они действительно любят и уважают друг друга. Впрочем, они также признали, что культура блока нередко мешает им открыто признаться в совершенной ошибке.

Одним словом, количество сообщенных ошибок зависело не от силы команды, а от одной-единственной конкретной нормы.

В следующем году Эдмондсон приступила к работе над диссертацией. Она побывала в нескольких технологических компаниях и заводских цехах, где расспрашивала сотрудников о неписаных правилах, определявших поведение их товарищей по команде[59]59
  В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Эдмондсон писала: «Моя главная цель состояла в том, чтобы выяснить, варьирует ли межличностный климат в других организациях так же, как в больницах. Особый интерес для меня представляли его вариации среди групп одной и той же организации. Позже я назвала это психологической безопасностью. Кроме того, я хотела узнать, связаны ли эти различия – если таковые действительно имели место – с различиями в учебном поведении (и производительности)». Более подробно об исследованиях Эдмондсон см.: Amy C. Edmondson, «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams», Administrative Science Quarterly 44, № 2 (1999): 350-83; Ingrid M. Nembhard, Amy C. Edmondson, «Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams», Journal of Organizational Behavior 27, № 7 (2006): 941-66; Amy C. Edmondson, Roderick M. Kramer, Karen S. Cook, «Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens», Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches 10 (2004): 239-72; Amy C. Edmondson, Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 2002); Amy C. Edmondson, Richard M. Bohmer, Gary P. Pisano, «Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals», Administrative Science Quarterly 46, № 4 (2001): 685–716; Anita L. Tucker, Amy C. Edmondson, «Why Hospitals Don’t Learn from Failures», California Management Review 45, №. 2 (2003): 55–72; Amy C. Edmondson, «The Competitive Imperative of Learning», Harvard Business Review 86, №№ 7–8 (2008): 60; Amy C. Edmondson, «A Safe Harbor: Social Psychological Conditions Enabling Boundary Spanning in Work Teams», Research on Managing Groups and Teams 2 (1999): 179-99; Amy C. Edmondson, Kathryn S. Roloff, «Overcoming Barriers to Collaboration: Psychological Safety and Learning in Diverse Teams», Team Effectiveness in Complex Organizations: Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches 34 (2009): 183–208.


[Закрыть]. «„Я часто слышала: „Это одна из лучших команд, в которой я работал, потому что здесь мне не нужно носить маску“ или „Мы не боимся делиться безумными идеями“», – сказала мне Эдмондсон. – В этих командах действовали нормы энтузиазма и поддержки; каждый мог смело высказывать свое мнение и идти на риск, не опасаясь порицания. Другие команды говорили так: «Члены моей группы по-настоящему преданы друг другу, поэтому я стараюсь не выходить из отдела, не спросив разрешения супервизора» или «Мы здесь все в одной упряжке, так что я стараюсь не озвучивать идей, если не знаю наверняка, что они сработают». В таких коллективах правила норма лояльности, которая – увы! – отбивала не только всякую охоту делиться мыслями, но и всякое желание рисковать.

И энтузиазм, и лояльность достойны восхищения. Менеджеры и предположить не могли, что эти нормы окажут столь разное влияние на поведение сотрудников. Но именно это и произошло. Нормы энтузиазма повышали эффективность команды; нормы лояльности – ее снижали. «Менеджеры не ставят перед собой задачу создать нездоровые нормы, – отмечает Эдмондсон. – Иногда, впрочем, они принимают решения, которые на первый взгляд кажутся совершенно логичными – например, просят подчиненных детализировать свои идеи, прежде чем представлять их на всеобщее рассмотрение, – но в конечном счете подрывают способность команды работать сообща».

Исследования продолжались. Эдмондсон выявила несколько хороших норм, сопряженных с высокой производительностью. Члены самых успешных команд могли свободно высказывать свое мнение, обсуждать собственные уязвимые места друг с другом и делиться идеями, не опасаясь наказания; резкие суждения не приветствовались. По мере того, как список хороших норм увеличивался, Эдмондсон начала замечать, что все они имели одно общее свойство: речь шла о поведении, которое обеспечивало чувство общности, одновременно поощряя людей идти на риск.

«Мы называем это „психологической безопасностью“», – сказала она. Психологическая безопасность – это «разделяемая всеми членами команды вера в то, что группа является безопасным местом для риска». Это «чувство уверенности, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать ни одного из ее членов за высказывание своего мнения, – писала Эдмондсон в статье 1999 года[60]60
  Amy C. Edmondson, «Psychological Safety And Learning Behavior In Work Teams», Administrative science quarterly 44, № 2 (1999): 350-83.


[Закрыть]. – Термин „психологическая безопасность“ описывает климат, характеризуемый межличностным доверием и взаимным уважением. В таком климате людям комфортно быть самими собой».

Джулия и ее коллеги наткнулись на статьи Эдмондсон, исследуя нормы[61]61
  В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Статьи Эдмондсон о психологической безопасности подсказали нам, как сгруппировать важные нормы, которые мы выявили, в мета-темы. Просматривая материалы о психологической безопасности, мы заметили, что такие нормы, как отсутствие негативных последствий в случае неудачи, уважение чужого мнения, отсутствие противодействия со стороны других членов команды, по сути, представляют собой элементы психологической безопасности. Она стала одной из наших пяти ключевых тем, наряду с общей надежностью, структурой/ясностью, значимостью работы и последствиями».


[Закрыть]. Идея психологической безопасности, казалось, охватывала все, что, согласно их данным, было важно и для команд «Google». Самые эффективные нормы, выявленные в ходе корпоративных опросов, – отсутствие негативных последствий в случае неудачи; уважение чужого мнения; право осуждать выбор других вкупе с верой в то, что никто не будет нарочно ставить палки в колеса, – по сути, представляли собой аспекты психологической безопасности. «Мы понимали, что эта идея психологической безопасности указывает на самые важные нормы, – сказала Джулия. – Но мы не понимали, как обучить им сотрудников „Google“. Люди здесь действительно очень заняты. Нам предстояло выработать четкие инструкции по созданию психологической безопасности, которая бы при всем прочем не исключала возможностей инакомыслия и дебатов – ключевых особенностей функционирования „Google“». Другими словами, как заставить людей чувствовать себя в безопасности, одновременно побуждая их активно выражать свое несогласие?

«Долгое время это был вопрос на миллион долларов, – призналась мне Эдмондсон. – Мы понимали, как важно быть откровенными друг с другом. Мы понимали, как важно чувствовать, что ты всегда можешь высказаться. Но именно такое поведение зачастую и приводит к разного рода конфликтам. Мы не могли объяснить, почему одни группы ругались в пух и прах, но по-прежнему сохраняли чувство психологической безопасности, а другие конфликтовали и разваливались на глазах».

Глава 3

Первый день прослушиваний для телевизионного шоу, которое впоследствии стало известно под названием «Saturday Night Live»[62]62
   Вечерняя музыкально-юмористическая передача, которая выходит по субботам на американском канале NBC, одна из самых популярных программ в истории телевидения США. В России транслировалась на канале «MTV Россия» в 2005 году под названием «Субботняя лихорадка».


[Закрыть], выдался нелегким. Актеры выходили на сцену один за другим, час за часом. Казалось, это никогда не кончится[63]63
  Разобраться во всех нюансах создания шоу «Saturday Night Live» и его существования на первых порах мне помогли те сценаристы и актеры, которые любезно согласились побеседовать со мной, а также: Tom Shales, James Andrew Miller, Live from New York: An Uncensored History of «Saturday Night Live» (Boston: Back Bay Books, 2008); Ellin Stein, That’s Not Funny, That’s Sick: The National Lampoon and the Comedy Insurgents Who Captured the Mainstream (New York: Norton, 2013); Marianne Partridge, ed., «Rolling Stone» Visits «Saturday Night Live» (Garden City, N.Y.: Dolphin Books, 1979); Doug Hill, Jeff Weingrad, Saturday Night: A Backstage History of «Saturday Night Live» (San Francisco: Untreed Reads, 2011).


[Закрыть]. Две женщины сыграли сценку о домохозяйках Среднего Запада, которые готовились к ежегодной метеорологической катастрофе («Можно одолжить твою вазу на стол для встречи торнадо в этом году?»), какая-то певица исполнила оригинальную композицию «Я – собака» – пародию на гимн феминизма «Я – Женщина». Ближе к обеду на сцене появились импрессионист на роликовых коньках и угрюмого вида музыкант Мит Лоуф. Далее по списку шли актер Морган Фримен, комик Ларри Дэвид, четыре жонглера и пять мимов. Измученные продюсеры и сценаристы, наблюдавшие за нескончаемой процессией, начали всерьез опасаться, что на пробы явились все артисты эстрады и стендап-комики, обретавшиеся между Бостоном и Вашингтоном.

Впрочем, именно этого и добивался организатор шоу – 30-летний Лорн Майклз. За последние девять месяцев Майклз изъездил все дороги от Бангора до Сан-Диего; он посмотрел сотни юмористических шоу, переговорил с уймой сценаристов теле– и радиопрограмм, встретился с авторами всех журналов, которые публиковали страничку юмора. Его цель, как позже выразился он сам, была проста – увидеть «всех смешных людей в Северной Америке».

К полудню второго дня прослушиваний продюсеры поняли, что безнадежно отстали от графика. Пробы шли с большим опозданием. Какой-то человек – с усами и в костюме-тройке – без очереди прорвался в зал, запрыгнул на сцену и потребовал внимания. В руках у него был зонтик и тонкий портфель.

– Я ждал три часа и больше ждать не собираюсь! Я опоздаю на самолет! – Он прошелся по сцене. – Все! Вы упустили свой шанс! Хорошего дня!

Мужчина выбежал вон.

– Что, черт возьми, это было? – спросил один из продюсеров.

– А, это всего-навсего Дэнни Эйкройд, – ответил Майклз. Они познакомились еще в Торонто, на мастер-классах по импровизации, которые вел Майклз. – Вероятно, он и будет делать шоу.

Весь следующий месяц Майклз отбирал остальных актеров. Впрочем, изо дня в день происходило одно и то же: вместо того, чтобы выбирать из сотен людей, приходивших на пробы, Майклз нанимал комиков, которых знал лично или которых рекомендовали его друзья. С Эйкройдом Майклз познакомился еще в Канаде; Эйкройд, в свою очередь, был в восторге от парня по имени Джон Белуши, с которым познакомился в Чикаго. Белуши заявил, что никогда не появится на телевидении, потому что оно пошло и безвкусно, но рекомендует свою коллегу по «National Lampoon Show» Гильду Рэднер (которую Майклз, как выяснилось, уже нанял, ибо они знали друг друга по мюзиклу «Годспелл»). Представление «National Lampoon Show» находилось в ведении юмористического журнала «National Lampoon», который учредил писатель Майкл О’Донохью, который жил с писательницей Энн Биттс.

Эти люди и создали первый сезон «Saturday Night Live». Говард Шор, музыкальный директор шоу, ездил с Майклзом в летний лагерь. Нил Леви, координатор поиска талантов, приходился Майклзу двоюродным братом. С Чеви Чейзом Майклз познакомился в Голливуде, в очереди за билетами на фильм «Монти Пайтон и Святой Грааль». Том Шиллер, другой сценарист, знал Майклза потому, что вместе с ним ел галлюциногенные грибы в Джошуа-три[64]64
   Национальный парк, расположенный в юго-восточной части Калифорнии.


[Закрыть]. В свое время отец Шиллера, голливудский сценарист, взял Майклза под свое крылышко.

Оригинальный актерский состав и первые сценаристы «Saturday Night Live» происходили в основном из Канады, Чикаго и Лос-Анджелеса. В 1975 году все они переехали в Нью-Йорк. «В плане шоу-бизнеса Манхэттен в то время был сущей пустыней, – сказала Мэрилин Сьюзен Миллер, сценаристка, которую Майклз нанял после совместной работы над программой Лили Томлин в Лос-Анджелесе. – Лорн как будто высадил нас на Марсе».

В Нью-Йорке они не знали никого, кроме друг друга. Многие мнили себя активистами антикапиталистического или антивоенного движения – во всяком случае, большинство жаловали легкие наркотики, которые эти активисты употребляли. Теперь они катались на лифтах в компании спецслужб в небоскребе Джи-И-Билдинг[65]65
   70-этажный небоскреб в Мидтауне Манхэттена, центральный объект Рокфеллеровского центра. С 2015 года носит название «30 Rockfeller Center». В здании расположена штаб-квартира NBS Universal, снимаются многочисленные сериалы и передачи.


[Закрыть] – именно в нем располагалась студия «Saturday Night Live». «Нам всем только что исполнилось 21–22 года. Денег, разумеется, не было. По большому счету, никто из нас толком не знал, а что мы, собственно, тут делаем, поэтому все свое время мы тратили на то, чтобы рассмешить друг друга, – рассказал мне Шиллер. – Ели мы всегда вместе, а по вечерам ходили в одни и те же бары. Мы страшно боялись, что, если мы разделимся, кто-нибудь может потеряться и мы больше никогда о нем не услышим»[66]66
  В электронном письме, полученном в ответ на заданный вопрос, Шиллер писал: «Для меня это были очень яркие переживания, ведь я никогда не жил в Нью-Йорке и никогда не работал над юмористическими программами. Многие из нас были новичками на Манхэттене и в качестве таковых старались держаться вместе – не только потому, что тогдашний Нью-Йорк был своего рода опасным или страшным, но и потому, что мы практически никого не знали. К тому же мы только и делали, что думали о нашем шоу. В то время большинству из нас было лет 25–30. Мы вместе ели в ресторанах и вместе ходили по барам. Даже выходя из студии, мы не расставались. Мы везде ходили скопом и постоянно старались друг друга рассмешить».


[Закрыть].

Позже, когда «Saturday Night Live» стала одной из самых популярных и «долгоиграющих» программ в истории телевидения, она обзавелась собственной мифологией. «На заре существования „SNL“, – писал в 2002 году журналист Малкольм Гладуэлл, – все знали всех и работали друг на друга. Данный факт играет ведущую роль в объяснении удивительной химии, возникшей между людьми, которые делали это шоу»[67]67
  Malcolm Gladwell, «Group Think: What Does Saturday Night Live Have in Common with German Philosophy?», The NewYorker, 2/12/2002.


[Закрыть]. Написана уйма книг, полных невероятных историй: как среди ночи Джон Белуши вламывался в квартиры коллег, чтобы сварить макароны, и устраивал пожар в их гостевых спальнях, балуясь сигаретами с марихуаной, как сценаристы приклеивали мебель друг друга к потолку и названивали себе в кабинеты с дурацкими розыгрышами. Однажды ребята заказали 30 пицц в отдел новостей, переоделись в охранников, проникли на первый этаж и стащили пиццу, оставив журналистам только счет. Составлены подробные схемы, показывающие, кто с кем спал. (В большинстве своем они довольно запутанные, ибо Майклз был женат на писательнице Рози Шустер, которая в конечном итоге ушла к Дэну Эйкройду, который встречался с Гильдой Рэднер, которая, как все думали, была влюблена в писателя Алана Звайбела, который позже написал книгу, где объяснял, что роман у них действительно был, но ничего серьезного так ни разу и не случилось, к тому же Рэднер в итоге вышла замуж за музыканта из оркестра «SNL». «Это же были семидесятые, – сказал мне Миллер. – В семидесятых люди занимались сексом».)

«Saturday Night Live» часто приводят в качестве модели групповой динамики, отличающей самые успешные команды. На примере шоу авторы вузовских учебников показывают, сколь многого при благоприятных условиях может достичь максимально сплоченная группа[68]68
  Donelson Forsyth, Group Dynamics (Boston; Cengage Learning, 2009).


[Закрыть].

Теория гласит: группа, создавшая «Saturday Night Live», успешно сработалась потому, что общая культура отодвинула индивидуальные потребности на второй план. У них был общий опыт и переживания («Никто из нас не пользовался популярностью в старших классах», – сообщила мне Биттс); общие социальные сети («Лорн был лидером культа, – сказал сценарист Брюс Маккол. – Пока вы слепо преданы группе, все в порядке»); и групповые потребности, которые подавляли индивидуальное эго («Я не имею в виду ничего плохого, но у нас была своя Гайана на семнадцатом этаже, – признался Звайбел, – свой шталаг»)[69]69
  Alison Castle, Saturday Night Live: The Book (Reprint, Cologne: Taschen, America, 2015).


[Закрыть].

Впрочем, стоит поговорить с представителями оригинальной команды «Saturday Night Live», как становится ясно, что все гораздо сложнее. Сценаристы и актеры действительно проводили много времени вместе и выработали сильное чувство единства – но не из-за вынужденной близости, схожести биографий или особой любви друг к другу. На самом деле групповые нормы «Saturday Night Live» обеспечивали не только преимущества, но и проблемы. «На шоу царила жесточайшая конкуренция. Кто-нибудь непременно ввязывался в разборки, – сказала Биттс. – Мы были молоды и не умели контролировать свои эмоции. Мы все время ругались».

Однажды вечером, сидя в комнате сценаристов, Биттс весьма неудачно пошутила: им повезло, заметила она, что Гитлер убил шесть миллионов евреев, ибо в противном случае квартиру в Нью-Йорке было бы не найти. «Мэрилин Миллер не разговаривала со мной две недели, – рассказывала Биттс. – Мэрилин не воспринимала шутки о Гитлере. Думаю, в тот момент она меня просто ненавидела. Мы свирепо таращились друг на друга часами». В «SNL» было все: зависть и соперничество, битвы за привязанность Майклза и борьба за эфирное время. «Ты придумывал скетч, мечтал, чтобы он пошел в эфир, но это означало, что кого-то придется вырезать, – сказала Биттс. – Успех одного всегда подразумевал неудачу другого»[70]70
  В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Биттс писала: «Моя шутка о холокосте, которая, конечно, была рассказана мимоходом, к слову – другого способа рассказывать шутки не существует – не имела ни малейшего отношения к сценаристам шоу. Ее точная формулировка была такова: „Представьте, если бы Гитлер не убил шесть миллионов евреев, как трудно было бы найти квартиру в Нью-Йорке“. Это была шутка о том, как сложно снять квартиру в Нью-Йорке, намек на большую еврейскую общину и этнические чувства в общем, а-ля „Не обязательно быть евреем, чтобы любить ржаной хлеб Леви. Хотя это бы не помешало“. Ничего личного. Мэрилин Миллер обиделась при одном упоминании Гитлера и холокоста, которые для нее в принципе не могли быть предметом шуток и острот… [Что касается] конкуренции среди сценаристов, не то чтобы ее не было – она была – но… у каждого был шанс отыграться на следующей неделе. Кроме того, другие сценаристы, да и все в целом, несмотря на борьбу за эфирное время, одобрение Лорна, зрительские симпатии и т. д., всегда были готовы поддержать коллег в их начинаниях и искренне сочувствовали неудачам друг друга. Никто не ходил, потирая руки от удовольствия, и не говорил „ха-ха, твой скетч вырезали, а мой показали, так-то вот!“. Наоборот, мы желали „удачи в следующий раз“. Думаю, все чувствовали себя частью одной большой семьи, может быть неблагополучной, но все-таки дружной. Я бы сказала, что в „SNL“ – во всяком случае, в то время, когда была я – ревности, соперничества, конкуренции и групповщины было куда меньше, чем в любой самой обычной школе».


[Закрыть].

Даже самые близкие отношения, например, между Аланом Звайбелом и Гильдой Рэднер, были далеко не безоблачны. «Мы с Гильдой придумали этого персонажа, Розенну Розеннаденну. В пятницу я отправлялся в офис и всю ночь писал сценарий, страниц восемь или девять, – поведал мне Звайбел. – И вот посреди дня является Гильда, абсолютно свеженькая, выспавшаяся, берет красную ручку и с исключительно надменным видом начинает вычеркивать все то дерьмо, которое я сочинил ночью. Я, разумеется, взрывался, влетал к себе в кабинет, переписывал сценарий начисто, и… все повторялось снова. К тому времени, как шоу выходило в эфир, мы обычно не разговаривали. Как-то раз я три недели не писал ей скетчи. Намеренно припасал лучший материал для других»[71]71
  В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Алан Звайбел писал: «Я злился не из-за этого персонажа, не из-за сценариев. Мы не разговаривали по причинам, которые я, правда, не помню. Некоторое время я действительно не писал с ней (и для нее), но потом – думаю, нам потребовалось порядка трех шоу – мы оба осознали, что страдает наша работа. Поскольку вместе у нас выходило лучше, чем по отдельности, мы зарыли топор войны и снова начали сотрудничать».


[Закрыть].

Кроме того, утверждение, будто члены команды «SNL» любили проводить время друг с другом, не совсем верно. Гарретт Моррис, единственный черный актер шоу, чувствовал себя изгоем и планировал уволиться, как только накопит достаточно денег. Джейн Куртин каждую неделю, как только заканчивались съемки, уезжала домой к мужу. Актеры и сценаристы образовывали союзы, ввязывались в войну и формировали противостоящие союзы. «Каждый входил в какую-нибудь группу, причем эти группы постоянно менялись, – признался Брюс Маккол, сценарист второго сезона. – Студия „SNL“ представляла собой довольно-таки жуткое место».

В некоторым смысле удивительно, что коллектив «Saturday Night Live» вообще сработался. Впоследствии оказалось, что Майклз нарочно выбирал людей с совершенно разными вкусами. Звайбел специализировался на афористичных шутках Еврейских Альп[72]72
   Евреи, массово переселявшиеся из России в США в конце XIX – начале XX века, открыли с 1920-х по 1970-е годы в Катскильских горах штата Нью-Йорк, излюбленном месте отдыха жителей этого штата, сеть отелей. Так у Катскильских гор возник разговорный вариант названия гор – Jewish Alps (Еврейские Альпы). – Примеч. науч. ред.


[Закрыть]. Майкл О'Донохью писал мрачные, горькие сатиры об убийстве Кеннеди. (Когда обезумевший от горя секретарь сообщил О’Донохью, что Элвис умер, тот лишь понимающе кивнул: «Умный карьерный ход!») Том Шиллер мечтал режиссировать художественные фильмы. Впрочем, стоило затронуть их чувства, как они превращались в безжалостных критиков. Однажды Гарретт принес О'Донохью сценарий, над которым трудился несколько недель. «Великолепно, Гарретт, – сказал О'Донохью и швырнул рукопись в мусорную корзину. – Действительно здорово».

«Комедийные писатели таят в себе много злобы и ехидства, – пояснил Шиллер. – Мы и друг к другу относились ужасно. Если ты думал, что нечто очень смешно, а другие не смеялись – вот это было жестоко»[73]73
  В электронном письме, полученном в ответ на заданный вопрос, Шиллер писал: «Я бы сказал, что у некоторых – не всех – комедийных сценаристов и стендап-комиков засела в душе либо печаль, либо злость. Эти чувства и подстегивают их творчество. И те и другие остры на язык. Ко всему прочему, стендап-комики привыкли к тому, что их все время перебивают. Собственно, именно поэтому они не только умеют говорить смешные вещи, но и запросто могут уколоть враждебным (но забавным) замечанием… Хотя мы любили друг друга, атмосфера в „SNL“, бывало, дышала конкуренцией – нас было десять сценаристов, ровно столько скетчей попадало в эфир, а потому мы из кожи вон лезли, лишь бы написать выигрышный скетч или снять (в моем случае) лучшую короткометражку».


[Закрыть].

Так почему же, учитывая все противоречия и внутренние распри, создатели «Saturday Night Live» стали такой эффективной, продуктивной командой? Не потому, что они проводили много времени вместе. И нормы, которые ставили потребности группы выше индивидуального эго, тоже ни при чем.

Скорее всего, команда «SNL» сработалась потому, что, как ни странно, ее члены чувствовали себя в безопасности в компании друг друга. Это чувство было достаточно сильным: именно благодаря ему они придумывали новые шутки и выдавали новые идеи. Авторы и актеры работали в команде, нормы которой позволяли им без страха идти на риск и быть откровенными друг с другом, причем даже в тех случаях, когда они срезали чужие идеи на корню, ставили друг другу палки в колеса и соперничали за эфирное время.

«Вы когда-нибудь слышали поговорку, что в „КОМАНДЕ“ „я“ не существует? – сказал мне Майклз. – Так вот, моей целью было прямо противоположное. Мне была нужна куча отдельных „я“. Я хотел, чтобы все слышали друг друга, но при этом никто не терял индивидуальности».

Так возникла психологическая безопасность.

Представьте, что вас попросили выбрать одну из двух команд.

Команда А состоит из восьми мужчин и двух женщин: все они – люди исключительно умные и успешные. Просматривая видеозапись их совместной работы, вы видите явных профессионалов: они говорят по очереди, они вежливы и учтивы. В какой-то момент возникает вопрос. Один из них – явно эксперт по теме – говорит долго, все остальные его внимательно слушают. Никто не перебивает. Когда один из членов команды отклоняется от темы, коллега мягко напоминает ему о повестке дня и направляет беседу в нужное русло. Эта команда продуктивна. Собрание заканчивается точно в срок.

Команда Б другая. В ней равное количество мужчин и женщин. Одни – успешные руководители, другие – менеджеры среднего звена без особых профессиональных достижений. На видео вы видите, как то один, то другой неожиданно встревает в обсуждение, а затем так же неожиданно замолкает. Кто-то говорит пространно, кто-то – кратко. Они перебивают друг друга так часто, что не всегда поймешь, о чем речь. Когда один резко меняет тему или забывает, к чему он, собственно, ведет, остальные слушают его, хотя это не имеет ни малейшего отношения к повестке дня. В конце собрания собрание не заканчивается: все сидят и сплетничают.

К какой группе вы присоединитесь скорее всего?

Прежде чем сделать выбор, представьте, что вам дали следующую дополнительную информацию. В ходе формирования команд каждому члену предложили тест под названием «Чтение мыслей по глазам». Испытуемым показывали фотографии глаз и просили выбрать одно из четырех предложенных слов, которое лучше всего описывало эмоции человека, запечатленного на снимке. Всего фотографий было 36, например[74]74
   Правильные ответы приведены в примечаниях.


[Закрыть]:

Вам сказали, что этот тест измеряет эмпатию. В среднем члены команды A выбирали правильные ответы в 49 случаях из 100, а члены команды Б – в 58[75]75
  Правильные ответы (по часовой стрелке, начиная с верхнего левого угла): огорчение, решимость, осторожность, скептичность. Фотографии заимствованы из следующих публикаций: Simon Baron-Cohen et al., «Another Advanced Test of Theory of Mind: Evidence from Very High Functioning Adults with Autism or Asperger Syndrome», Journal of Child Psychology and Psychiatry 38, № 7 (1997): 813-22; Simon Baron-Cohen et al., «The ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version: A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-Functioning Autism», Journal of Child Psychology and Psychiatry 42, № 2 (2001): 241-51.


[Закрыть].

Это изменит ваше решение?

В 2008 году группа психологов из университета Карнеги-Меллон и Массачусетского технологического института решила выяснить, какие команды лучше. «Учитывая, что выполнение исследовательских, управленческих и многих других типов задач все чаще осуществляется группами – как реальными, так и виртуальными, – понимание детерминант групповой работы сегодня важно, как никогда, – писали ученые в журнале „Science“ в 2010 году[76]76
  Anita Williams Woolley et al., «Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups», Science 330, № 6004 (2010): 686-88.


[Закрыть]. – За последнее столетие психологи добились значительных успехов в определении и систематическом измерении интеллекта отдельных людей. Статистический подход, разработанный для оценки индивидуального интеллекта, мы использовали для систематического измерения интеллекта групп». Другими словами, исследователи хотели знать, возникает ли в команде коллективный разум, который отличается от умственных способностей любого ее члена.

Ученые набрали 699 человек, разделили их на 152 команды и предложили каждой группе ряд заданий, требовавших разных видов сотрудничества. Первое задание было рассчитано на десять минут и предполагало коллективное обсуждение возможных способов использования кирпича. За каждую оригинальную идею команда получала одно очко. Второе задание требовало от участников спланировать поход по магазинам. Предполагалось, что у каждой команды только одна машина. Всем членам команды раздали списки продуктов, которые надо было купить, и карты с указанием цены в разных магазинах. Единственный способ максимизировать счет заключался в следующем: каждый участник должен был пожертвовать одним пунктом из своего списка в обмен на то, что пригодилось бы всей группе. В третьем задании командам предстояло вообразить себя судьями и разрешить дело о дисциплинарном проступке – предположительном подкупе учителя колледжа неким игроком баскетбольной команды. Одни представляли интересы преподавательского состава, другие – отделения физкультуры и спорта. Очки присуждались за вердикт, учитывающий интересы обеих сторон.

Вышеизложенные задачи требовали не только полноценного участия от каждого члена команды, но и разных типов сотрудничества. Наблюдая за ходом выполнения заданий, исследователи обнаружили разную динамику. Одни команды придумали десятки остроумных способов использования кирпича, вынесли приговор, который устраивал всех, и легко справились с покупками. Другие описывали одни и те же способы использования кирпича, но разными словами, вынесли приговор, игнорировавший мнение некоторых участников, и купили только мороженое и хлопья, ибо никто не пожелал идти на компромисс. Что интересно, команды, которые успешно выполнили одно задание, равно успешно выполнили и другие. И наоборот, команды, которые провалили одно задание, явно не справлялись и с остальными.

Возможно, «хорошие команды» добились успеха потому, что их члены были умнее, – другими словами, групповой интеллект представляет собой не что иное, как совокупность интеллектов лиц, входящих в состав команды? Но ученые заранее измерили IQ участников и установили, что индивидуальный интеллект не коррелирует с производительностью команды. Иначе говоря, не было никакой гарантии, что группа из десяти умных участников подойдет к задачам более разумно; в действительности такие группы зачастую проигрывали людям, которые показали более низкие результаты по тестам на интеллект, но как группа казались умнее.

Может быть, хорошие команды возглавляли более решительные лидеры? Опять неверно.

В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что причина успеха хорошей команды крылась не во врожденных качествах составляющих ее людей, а в их отношении друг к другу. В самых успешных командах были приняты нормы, обеспечивающие превосходный контакт членов между собой.

«Результаты нашего эксперимента подтверждают существование фактора общего коллективного интеллекта, который определяет производительность группы при выполнении широкого спектра задач, – писали авторы статьи в „Science“. – Данный вид коллективного разума является свойством самой группы, а не только входящих в нее индивидов»[77]77
  Anita Woolley, Thomas Malone, «What Makes a Team Smarter? More Women», Harvard Business Review 89, № 6 (2011): 32–33; Julia B. Bear, Anita Williams Woolley, «The Role of Gender in Team Collaboration and Performance», Interdisciplinary Science Reviews 36, № 2 (2011): 146-53; David Engel et al., «Reading the Mind in the Eyes or Reading Between the Lines? Theory of Mind Predicts Collective Intelligence Equally Well Online and Face-to-Face», PloS One 9, № 12 (2014); Anita Williams Woolley, Nada Hashmi, «Cultivating Collective Intelligence in Online Groups», in Handbook of Human Computation, ed. Pietro Michelucci (New York: Springer, 2013), 703-14; Heather M. Caruso, Anita Williams Woolley, «Harnessing the Power of Emergent Interdependence to Promote Diverse Team Collaboration», Research on Managing Groups and Teams: Diversity and Groups 11 (2008): 245-66; Greg Miller, «Social Savvy Boosts the Collective Intelligence of Groups», Science 330, № 6000 (2010): 22; Anita Williams Woolley et al., «Using Brain-Based Measures to Compose Teams: How Individual Capabilities and Team Collaboration Strategies Jointly Shape Performance», Social Neuroscience 2, № 2 (2007): 96-105; Peter Gwynne, «Group Intelligence, Teamwork, and Productivity», Research Technology Management 55, № 2 (2012): 7.


[Закрыть]. Именно нормы, а не люди, делали команды такими умными. Исследователи установили: правильные нормы значительно повышали коллективный разум посредственных мыслителей. Неправильные нормы, напротив, оказывали на групповой интеллект обратное действие и могли свести на нет усилия даже самых одаренных личностей.