Текст книги "Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса"

Многие люди для самоорганизации используют списки неотложных дел. Если вы их не составляете, то вполне вероятно, что у вас есть склонность постоянно отвлекаться. Списки позволят вам сосредоточиться на самых приоритетных и важных вопросах и помогут сразу вдвое повысить свою производительность.

Когда я проводил семинар по этой теме, то обращался к аудитории, чтобы узнать, кто пользуется списками неотложных дел. Затем я спрашивал: «Из скольких пунктов обычно состоит ваш список?» Каждый раз в аудитории находилось несколько человек, которые пользовались списком из 25 и более пунктов.

Чтобы стать ключом к продуктивности, ваш список неотложных дел должен содержать не больше шести наиболее важных пунктов, которые следует выполнить сегодня. Короткий список становится эффективным инструментом организации времени. Вы переходите от пункта к пункту и легко их выполняете. Если же список длинный, вы выбираете из него самые простые дела лишь для того, чтобы было больше выполненных пунктов, но ваша производительность при этом падает. В конце дня вы замечаете, что наиболее важные пункты остались невыполненными, поскольку они были либо самыми трудными, либо требовали много времени, либо по обеим этим причинам.

Длинные списки означают, что вы никогда не будете выполнять их полностью. Это создает отрицательный психологический эффект. В то же время человек чувствует воодушевление, когда он оставил в списке только шесть наиболее важных дел и сумел все их выполнить.

Из этого следует правило: включайте в список только шесть самых важных дел и любыми путями добивайтесь того, чтобы каждый день они выполнялись. Это не значит, что вы не должны составлять вспомогательные списки с перечнем текущих дел, которые нужно выполнить. При ежедневном планировании вы можете начать с рассмотрения длинного списка, а затем выбрать из него шесть наиболее важных вопросов для данного дня.

Упражнение

Выполните это упражнение сейчас, чтобы мы могли его использовать при прочтении следующих глав. Возьмите чистый лист бумаги и напишите на нем шесть наиболее важных дел, которые вам нужно выполнить завтра. Ваш список будет выглядеть примерно следующим образом:

1. Работа над клиентским предложением.

2. Передача контракта по факсу.

3. Плановое совещание.

4. Телеконференция с Хейди.

5. Проверка выполнения маркетингового плана на этот месяц.

6. Работа над текстом циркулярного письма.

Не думайте пока о том, когда вы будете выполнять каждое дело. Просто определите, сколько вам реально понадобится времени на решение определенной задачи. Это важный шаг для того, чтобы понять, будут ли выполнены все шесть пунктов в вашем списке неотложных дел на сегодня. Если один или более пунктов слишком трудоемки, чтобы выполнить их за один раз, то напишите, сколько времени сегодня вы можете потратить на этот пункт. Более крупные проекты следует рассматривать в рамках контролируемых отрезков времени. Эта книга – превосходный пример. Я получаю предложения на создание книг уже более 10 лет. Но я всегда считал, что написание книги это очень серьезное предприятие. Когда я наконец решился, то стал отводить на это в своем распорядке час в неделю. В течение трех месяцев у меня появился солидный план, благодаря которому я заключил договор. У вас есть проблемы, решение которых вы откладываете годами? Или вы подолгу не начинаете дел, которые кажутся вам слишком трудоемкими? Разбивайте такие проекты на небольшие временны́е отрезки.

Упражнение

Рядом с каждым пунктом в вашем списке напишите, сколько времени вы реально можете завтра посвятить этому вопросу. Список может получиться таким:

1. Работа с клиентским предложением – 0,5 часа.

2. Пересмотр и отправка контракта – 1,5 часа.

3. Плановые совещания – 0,5 часа.

4. Телеконференция – 1 час.

5. Работа над маркетинговым планом – 1 час.

6. Работа над циркулярным письмом – 2 часа.

Добавьте дополнительное количество времени на решение «производственных задач». В целом у вас должно получиться около 6,5 часа. Я давал это упражнение на многих семинарах, и всегда находились люди, которые набирали себе дел на 11 и более часов. Совершенно нереалистично, особенно с учетом того, что время на выполнение этих шести пунктов вы должны втиснуть в свой обычный рабочий день. Лучше всего, если на это потребуется не более шести часов. Потом я объясню почему.

Теперь, когда вы определили время для каждого пункта, нужно переходить к планированию рабочего дня. План – это не общее руководство по тому, как должен проходить ваш день. Это совершенно конкретный перечень, в котором должно быть предусмотрено время для каждой мелочи. Сюда относится время на выполнение шести основных пунктов, а также на проверку и открытие электронной почты. Помните, если вы следуете первому правилу и открываете почту только раз в день, то время на это следует предусматривать в ежедневном плане.

Отметим, что в приведенном ниже подробном плане рабочего дня есть время для «прочего» и для бесед с сотрудниками, на которые они просят «найти минуточку». Выделение времени на «прочее» совершенно необходимо, поскольку все мы знаем, что в течение дня нам приходится отклоняться от плана. Всегда возникают какие-то дела, которые заставляют забыть о составленном расписании. Если вы хотя бы дважды в день предусмотрите по полчаса на «прочее», у вас появится шанс вернуться к составленному плану. Однако самое важное – придерживаться его во что бы то ни стало. Ниже приведен план на день из расчета 10-часового рабочего дня, из которых только 6,5 часа выделяются на выполнение шести основных пунктов:

8:00–8:30 Отправка клиентского предложения и проверка электронной почты.

8:30–9:00 Проверка списков неотложных дел сотрудников.

9:00–10:30 Редактирование контракта и отправка его по факсу.

10:30–11:00 Случайные разговоры («на минуточку»), проверка электронной почты.

11:00–12:00 Редактирование маркетингового плана.

12:00–13:00 Обед с клиентом.

13:30–14:00 Телеконференция.

14:00–15:00 «Прочие дела», проверка электронной почты.

15:00–17:00 Адресная почтовая рассылка.

17:00–18:00 Проверка электронной почты и ответы на сообщения.

Упражнение

Напишите план на завтра, в котором было бы предусмотрено достаточно времени для выполнения шести основных пунктов, проверки электронной почты и других неотложных дел.

Если вы сделали упражнение, то просмотрите план на завтра и определите, на каком месте у вас стоят самые трудные дела. На семинарах я часто встречаю людей, которые ставят их в конец списка, потому что, как правило, они наиболее трудоемкие и требуют наибольшей концентрации. Однако в конце дня уже не остается ни времени, ни сил, чтобы заняться такими делами. Поэтому наиболее важные из них ставьте в начало списка. Такая простая мера подарит вам чувство уверенности в том, что вы контролируете ситуацию и готовы к свершениям.

Мы постоянно слышим, что всего лишь 20 % наших усилий приносят нам 80 % результатов. Многие люди тонут в деловой суете, не приносящей особых плодов. Они настолько заняты, что теряют способность расставлять приоритеты и концентрировать свои усилия. Я называю таких людей «суетливыми». За долгие годы работы я встречался с ними довольно часто. При всей их добросовестности и даже занятости отдача от их работы при ближайшем рассмотрении оказывается очень мала. Для таких людей данный подход приобретает особую значимость, и вы должны делать все возможное, чтобы они меньше думали об объеме выполняемой работы, а больше – о производительности своего труда.

Что будет, если 80 % ваших усилий будут давать высокие результаты? Если вы начнете тратить 80 % своего времени на работу, дающую реальные плоды, и только 20 % – на все остальное, то вы можете запросто увеличить свою производительность в четыре раза! Однако это требует жесткой дисциплины и целеустремленности.

Подсказки менеджерам по продажам и индивидуальным предпринимателям

Каждый менеджер по продажам должен как минимум 2,5 часа в день тратить на поиск новых клиентов. И это при условии, что у компании, в которой он работает, и без того широкая клиентская база. Менеджеры по продажам, у которых она недостаточно велика, должны проводить на телефоне до четырех часов в день. У меня есть один клиент, у которого есть компьютерная программа для отслеживания продаж, но он ею никогда не пользуется. Когда мы ее активировали, к нашему удивлению, оказалось, что менеджеры по продажам тратят на обзвон клиентов не больше одного часа в день. Опрос показал, что они уверены, что делают от 40 до 60 звонков в день, хотя в реальности их было от 11 до 28. Новые сотрудники должны посвящать поиску клиентов весь свой рабочий день.

Если вы являетесь индивидуальным предпринимателем или главой небольшой компании и несете всю ответственность за ее развитие, то вы должны посвящать этому вопросу не менее 2,5 часа в день.

Что делать, если ваша работа несовместима с планированием

Предположим, вы – менеджер по продажам и в ваши обязанности входит прием входящих звонков. Допустим, вы работаете в клиентской службе и ваша работа заключается в том, чтобы реагировать на обращения в сервисную службу. Предположим, вы – секретарь, который отвечает на звонки и целый день выполняет распоряжения босса. Даже в таких случаях не нужно отказываться от планирования, особенно тех задач, которые вы выполняете изо дня в день. У вас должны быть какие-то планируемые дела, от которых зависит совершенствование компании или вашей работы. Отводите время на повышение квалификации, улучшение производственных результатов, отработку алгоритмов и организационную работу для себя, своего отдела и своей компании. Люди, работа которых не предполагает планирования, все равно каждый день какое-то время занимаются деятельностью, носящей плановый характер.

Если вы секретарь и ваша основная работа сводится к тому, чтобы отвечать на телефонные звонки, можете ли вы приносить пользу, составляя списки потенциальных клиентов? Меня возмущает вид секретаря, который читает книгу, когда звонков мало. Может, такому сотруднику стоит поручить поиск в Интернете полезной для компании информации или рассылку писем? То же относится и к сотрудникам клиентских служб. На еженедельных совещаниях (полностью эта тема освещена в главе 3) специально рассмотрите этот вопрос и загрузите работой сотрудников, которые в течение дня могут периодически бездействовать.

Люди ответственно относятся к тому, что вы проверяете

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо работали, то должны ежедневно проверять, как они расставляют приоритеты и планируют свой рабочий день. До появления Интернета я ходил по офису и проверял, как мои подчиненные это делают. Это продолжалось из месяца в месяц, пока все сотрудники не стали составлять свои планы. У меня ушло полгода упорного труда и постоянных проверок, прежде чем мои подчиненные стали ревностно выполнять предлагаемые шесть шагов. Я так хотел, чтобы мои основные руководители подразделений умели организовывать свое время и передали свое умение подчиненным, что даже создал интернет-программу, с помощью которой каждый сотрудник отмечает сделанное и составляет рабочие планы. Руководитель получает извещение по электронной почте, стоит только его подчиненному завершить составление плана на день (см. раздел The Ultimate Time Management Tool на сайте www.chettime.com).

При наличии такой программы или при ее отсутствии регулярный контроль за тем, как сотрудники планируют свою работу и расставляют приоритеты, улучшит их отношение к организации времени и существенно повысит производительность труда.

Упражнение

Посмотрите на свой план.

• Какая часть вашего рабочего дня поддается планированию, а какая – нет?

• Куда вы поставили самое важное дело дня – в начало списка, середину или конец?

• Перепишите свой план так, чтобы наиболее важное дело вы смогли выполнить с самого утра.

• Сгруппируйте всю работу, которая не поддается планированию, включая ответы на электронные сообщения и телефонные звонки.

• Убедитесь, что основная часть вашего рабочего дня носит плановый характер и заполнена такими делами, как, например, поиск новых клиентов и заключение договоров.

Исследования показывают, что 80 % всей аккумулируемой информации никогда не требуется повторно. Поэтому какой смысл ее хранить? Для того чтобы определить, стоит ли оставлять что-либо, спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?» Можно ли восстановить информацию, если она вдруг понадобится? Если вы руководитель, то на такие вопросы обычно отвечаете положительно и выбрасываете информацию. Если я специально не сохраняю электронное сообщение, то моя система автоматически удаляет его через 45 дней. Примерно два раза в год я получаю письма, которые мне хочется сохранить. Я так и поступаю. Одна из моих сотрудниц недавно жаловалась на медленную работу клиента электронной почты. IT-специалист посмотрел ее электронный ящик и обнаружил на нем огромное количество старых данных, потому что она хранит все сообщения. После чистки, когда сотрудница удалила все ненужные сообщения, объем ее почты уменьшился с 2,7 гигабайт до 500 мегабайт.

Заключение

Как вы заметили, для тайм-менеджмента не нужно выполнять 4000 шагов и тратить по три месяца на отслеживание используемого времени, чтобы его организация стала неотъемлемой частью вашей жизни и работы. Нужны всего лишь шесть необходимых шагов:

• Следуйте правилу «Взялся – доведи до конца».

• Включайте в список не более шести неотложных дел на день.

• Планируйте время выполнения каждой задачи.

• Сначала выполняйте наиболее сложные проекты.

• Спросите себя: «Могу ли я это выбросить безболезненно для себя?»

Освойте шесть этих шагов, и вы не поверите переменам. Если эти шаги внедрить во всей компании, ваша производительность повысится до максимума еще до того, как вы это осознаете.

Конечно, даже если вы буде неукоснительно выполнять эти шесть шагов, что-то или кто-то все равно будет вас отвлекать, и ваши планы могут нарушиться. Непредвиденные обстоятельства будут требовать от вас часа, а то и двух каждый день. Если вы заранее предусмотрите для них время, то с вашими планами ничего не случится. Главное – вновь вернуться к своему плану, как только вы справитесь с неожиданными ситуациями!

Глава 2
Устанавливайте более высокие стандарты и проводите регулярные тренинги
Как перепрограммировать свою компанию и заставить ее работать как превосходно отлаженный механизм

Как писал журнал Harvard Business Review, только 10 % населения имеют склонность к обучению. Есть люди, которые готовы искать и усваивать знания. Остальные 90 % населения не стремятся повысить квалификацию, если только это не является частью их работы. Сегодня многие специалисты – риелторы, бухгалтеры, специалисты по финансовому планированию, брокеры фондовых бирж, юристы, работники здравоохранения, массажисты и т. п. – обязаны повышать свою квалификацию, поскольку без этого невозможно актуализировать информацию, необходимую для того, чтобы считаться специалистом в своей сфере деятельности.

Разве может врач не следить за новинками медицины и за 20 лет не прочитать ни одной медицинской статьи? В противном случае он может прописывать лекарства, которые сегодня считаются вредными, или процедуры, зарекомендовавшие себя как малоэффективные. Тем не менее во многих компаниях обучению и переобучению сотрудников уделяется либо слишком мало времени, либо не уделяется вовсе. Обязательное обучение встречается крайне редко.

Некоторые менеджеры считают, что обучение «мешает» работе. Но послушайте притчу о двух дровосеках. Дровосек А пилит деревья целый день. Дровосек Б позволяет себе небольшие передышки. В конце дня оказалось, что дровосек Б заготовил в три раза больше дров, чем дровосек А. Он спрашивает: «Как такое могло случиться? Ведь ты все время отдыхал!» Дровосек Б отвечает: «Я не отдыхал, а точил пилу». Найдите время для обновления ваших умений, инструментария и ресурсов, и вы будете более продуктивны.

Первобытный метод обучения

Небольшой банк пригласил на работу Сэма, и ему предстоит пройти «курс молодого бойца». В этом банке практикуется то, что я называю «первобытным обучением», когда информация передается устно от человека к человеку, как у пещерных людей. Сэму велели в течение двух дней присматриваться ко всему, что делает Бетти, после чего он уже будет готов к самостоятельной работе. Всякая официальная методика обучения отсутствовала, как отсутствовали классы, учебные материалы или ролевые игры. Один человек должен был сидеть рядом с другим человеком и смотреть, что тот делает. Смотреть и учиться. Если Бетти была не в духе, плохо относилась к работе или имела плохие привычки, то Сэм мог воспринять ее поведение как некую норму. Это самый плохой способ обучения из всех имеющихся.

Однако такие банки, как Wells Fargo, Banker’s Trust и Citibank (все бывшие мои клиенты), имеют специальные программы очного обучения со встроенными в них методиками и процедурами на любой случай. Есть компании, в которых новичок проходит интенсивное обучение, прежде чем его допустят к работе в качестве дублера. После такого курса он уже может понять, все ли правильно делает его наставник. Сэм уже разбирается в своей работе, но обучение на этом не заканчивается. Совершенствование умений и профессионализма – непрерывный процесс, поэтому учебные занятия должны носить регулярный характер, и это не обсуждается.

Вся отрасль целиком и ваши конкуренты в частности могут совершенствоваться, но, если в вашей компании отсутствует обучение, она не будет развиваться. В этой главе вы узнаете, как устанавливать уровень требований к сотрудникам вашей компании или отдела. Вы научитесь тому, как внедрять обязательные учебные программы и как сделать их занимательными, интересными и мотивирующими ваших сотрудников. Не важно, являетесь ли вы частным предпринимателем или работаете в компании, входящей в список Fortune 500, вам в равной мере придется заниматься постоянным повышением квалификации.

Один мой клиент, занимающийся производством комплектующих, пытался, используя метод, который будет изложен в главе 6, войти в первую сотню компаний на своем рынке. Ключевым элементом этого процесса было то, что сотрудникам отдела продаж пришлось подтянуться. Печальная действительность такова, что без всесторонней подготовки большинство из них не могут вернуть потенциальных клиентов, которые отказали им хотя бы один раз. Лишь немногим удается заполучить клиента, до этого дважды ответившего отказом. Однако мы реализовывали корпоративную инициативу, поэтому от менеджеров по продажам настоятельно требовалось знание новой методики.

Мы знали, что для получения результата нужна скоординированная работа с высоким уровнем ее мониторинга. Мы собирали отчеты сотрудников о телефонных звонках, чтобы иметь представление об их работе. Раз в неделю я приглашал к себе менеджеров по продажам «на ковер для разговора» и задавал им конкретные вопросы по поводу потенциальных клиентов, с которыми они контактировали: какие действия предпринимали, что говорили сами и что им отвечали потенциальные клиенты. Поскольку менеджеры по продажам знали, что такие беседы будут происходить еженедельно, планка производительности в компании постепенно поднималась вверх.

Это давалось не без труда, поскольку менеджеры отдела продаж поначалу не хотели выполнять требуемые действия. Но после еженедельных отчетов передо мной, руководством фирмы и 50 другими сотрудниками службы сбыта они научились уважать наши требования.

Первые три месяца особых успехов не наблюдалось, и если бы компания проводила такую работу самостоятельно, то, скорее всего, она бы уже сдалась. Однако после трех месяцев работы с руководством смежных фирм и повторных звонков потенциальным клиентам мы начали делать успехи. Каждую неделю мы проверяли, что говорили менеджеры по продажам и что им отвечали потенциальные клиенты. В каждом конкретном случае я корректировал их навыки. Через шесть месяцев отдел продаж добивался успеха в 54 % случаев от общего количества планируемых клиентов.

Благодаря последовательному, настойчивому и организованному обучению по этому конкретному вопросу нам удалось существенно повысить профессиональную подготовку сотрудников и распространить ее на всю компанию. Специалисты по сбыту поняли, что независимо от количества отказов упорная работа позволяет превращать потенциальных клиентов в реальных покупателей. Они стали мастерами продаж в своей области.

Упражнение

При наличии подготовки все начинают петь в унисон. Какую музыку создает ваша организация? Напишите, истинны или ложны следующие высказывания в вашем случае:

1. Все сотрудники выполняют порученную им работу последовательно и с надлежащим уровнем мастерства.

2. Результаты вполне предсказуемы, поскольку обучение и квалификация находятся на должном уровне.

3. Все руководители среднего звена дают одинаковые ответы на одинаковые вопросы или одинаково реагируют на проблемы.

4. Каждый из сотрудников дает одинаковые ответы на одинаковый вопрос или одинаково реагирует на проблему.

5. Отношение к клиентам у всех одинаковое независимо от того, с кем контактирует клиент в нашей компании.

6. Все сотрудники знают, какая работа или какое отношение будут высоко оценены.

Если вы сочтете некоторые высказывания неверными, это означает, что вы несерьезно относитесь к обучению. А без него работа сотрудников будет непоследовательной, непостоянной, зависящей от их настроения. Они будут проявлять безразличие и даже грубость, поскольку вы не устанавливаете требования. При должном обучении каждый сотрудник будет знать, какая процедура является идеальной при контакте с клиентом, какие вопросы ему следует задавать в разных ситуациях и какие действия необходимо последовательно выполнять, поскольку вы на этом настаиваете. Чем более плановый характер носит обучение сотрудников, тем выше будут результаты деятельности вашей компании. В этой книге подробно рассматриваются все перечисленные вопросы, но основная цель данной главы – подчеркнуть важность обязательного и регулярного повышения квалификации.