Текст книги "Полный улет. Частные уроки экстремального лидерства"

– То есть он служит примером. И какое отношение это имеет к ОП!Мом?

– Да очень простое. Когда публика видит, что ты «попал», она как бы получает от тебя послание: «Мы все должны так поступать». Эта мысль очень пугает большинство бизнесменов. Но я тебе так скажу: в этом мире все-таки есть люди, которым нравится провалиться при всем честном народе. Тем самым они доказывают силу своих собственных убеждений.

Эта мысль мне показалась несколько сомнительной. Тогда как буквально в каждой книге о бизнесе, которую я когда-либо читал, говорилось о том, как важно побуждать людей к совершению рискованных поступков, а потом учиться на своих ошибках, я все-таки встречал не многих менеджеров, которые бы получали удовольствие от того, что ударяли в грязь лицом.

– Например? – спросил я.

– Например, скалолаз из Аделаиды, в Австралии. Со своим товарищем он совершал восхождение «фристайлом» – то есть не пользовался веревками и страховкой. Делая очередной шаг, он пытался дотянуться до следующей опоры на скале, но не рассчитал и упал с горы. Пролетел одиннадцать метров вниз, приземлившись на оливковом дереве. Придя в себя, он вытащил мощный сучок оливкового дерева из собственного бедра и понял, что удача улыбнулась ему: он остался жив. Он посмотрел на своего друга, все еще в ужасе цеплявшегося за выступы, и окликнул его. А теперь спроси себя: если бы это тебя насадили на дерево, что бы ты крикнул своему партнеру?

– Спасай! – ответил я.

– Большинство людей сделали бы то же самое. А он сказал вот что: «Ты успел это заснять?» Единственная мысль, сидевшая в голове этого скалолаза в момент между жизнью и смертью, – как было бы здорово, если бы его приятели тоже это увидели. Он хотел, чтобы они оценили его решительность, его готовность к дерзкому поступку – пусть даже его попытка не удалась. И шрам на бедре – это почетный шрам. Большинство людей делового мира вряд ли бы сделали то же самое, не так ли? Это твой подход к работе, Стив?

– Что ты имеешь в виду? – спросил я, удивляясь внезапности, с которой я вдруг стал предметом разговора.

– А вот что. Ты руководишь важным проектом; ты хочешь попробовать сделать что-то новое – и оказываешься в луже. Самым жалким образом. Ты насадил себя на оливковое дерево. Кричишь ли ты: «Эй! Смотрите все, как я навернулся мордой в грязь? Вы успели это заснять?» Скорее всего, нет. Ты хотел бы заполучить эту пленку только для того, чтобы отправить ее на помойку, а не устроить публичный просмотр при большом скоплении народа.

– Я понял. Не знаю, удобно ли я себя чувствовал, если бы мои неудачи увековечили.

– Удобно! – фыркнул он. – Кто сказал, что руководить – это удобно? Да ты ни фига не понял. Ты каждый день совершаешь ошибки, и все об этом прекрасно знают. Но когда ты показываешь нам, что ты лицом к лицу встречаешь свои неудачи и падения, когда ты публично признаешь, что потерпел крушение и сгорел, когда ты готов – образно выражаясь – задрать свою рубашку перед сотнями людей, чтобы все увидели шрам, полученный тобой при падении с горы, – мы, обычные люди, становимся тебе ближе. Ведь вокруг нас живут не идеальные существа, достигшие высшей степени совершенства. Каждый из нас просто человек.

Я понимал, что он прав. Я вспомнил себя ребенком. Тогда я глотал комиксы о супермене просто килограммами; я перелистывал их с утра до вечера, так что мои пальцы блестели от типографской краски, а воображение уносило меня в заоблачные дали. Человек из стали – это было круто. Он видел насквозь, как рентгеновский аппарат; он умел летать и мог справиться с любым противником – но именно маленькие слабости Человека из стали делали его таким живым и привлекательным. Он прятался за Кларком Кентом; его сердце разрывалось между Лу и Ланой; он горевал по своим настоящим родителям и любил приемных; он жил в постоянном страхе из-за мифического криптонита, который мог стереть его с лица земли. Если бы существовал действительно Неуязвимый человек, я бы, наверное, скорее увлекся диснеевскими мультиками.

Большинство людей бизнеса – и я в том числе, как особо заметил Эдж, – хотят быть непобедимыми. Они путают доверие с совершенством и никогда не смогут даже помыслить о том, чтобы продемонстрировать свои шрамы и свои слабые стороны подчиненным. Попросить их испытать ОП!Мом на публике – то же самое, что попросить прожевать стекло. Хотя я все-таки знал одного руководителя, который стремился к публичным ОП!Мом и хотел, чтобы в них участвовали все его сотрудники. Я рассказал эту историю Эджу.

5

Будучи региональным менеджером в крупнейшей брокерской фирме, Майкл совершенствовал свои навыки руководителя несколько лет. Несмотря на все усилия, его подразделение постоянно занимало последнее или предпоследнее место в отчетах компании, составленных на основании мнения сотрудников. Это была та редкая фирма, в которой к подобным отчетам относились серьезно: их результаты публиковались, а потом проводился сравнительный анализ. Для карьеры Майкла подобная ситуация была губительна. Как управленец он терял доверие. И вдруг он прозрел!

Майкл предположил, что проблема именно в нем, а не в супервайзерах, в непосредственном подчинении которых находились сотрудники, напрямую занимавшиеся с клиентами и чьи мнения прежде всего находили отражение в отчетах.

Он собрал свою команду руководителей в зале заседаний, встал и сказал: «Я плохо работаю, и это подтверждается цифрами. Я хочу, чтобы вы объяснили мне, что я делаю не так и что надо улучшить». Насколько я понимаю, это был ОП!Мом номер один. «Я выйду из комнаты, – продолжил он. – Мне бы хотелось, чтобы вы написали свои конкретные соображения на больших листах. Когда я вернусь, мы обсудим каждое из них».

С этими словами он вышел из комнаты. ОП!Мом номер два.

Через полчаса он постучал в дверь. «Мы еще не закончили», – ответили ему. Мощный ОП!Мом.

И только через полтора часа ему разрешили войти. Стены были увешаны прямо-таки плакатами, заполненными – как бы это сказать? – предложениями по улучшению его человеческих качеств. Полный ОП!Мом!

Майкл понимал, что от его реакции в этот момент будет зависеть успех или провал всей этой затеи, не говоря уже о доверии к нему. Он сделал решительный ход и ответил подобающе. «Я по-настоящему разочарован, – сказал он, – в себе. Я не представлял, что предложений будет так много».

Он не оправдывался, не защищался, не объяснялся. Он только задал несколько вопросов, чтобы убедиться, что правильно понимает каждый пункт, а затем они обсуждали все это еще часа два.

Как рассказал мне впоследствии Майкл, следующая ночь и еще дня два были самыми трудными за всю его карьеру. Его оглушила и уничтожила жесткость ответов его подчиненных; но надо было держать удар. Через какое-то время он оправился от шока. И уже в следующих отчетах его отдел вышел на второе место. Некоторые показатели подскочили на 80–90 процентов. Это поистине был Полный УЛЕТ, с какой стороны ни посмотри. Но что самое интересное, скачок на первые места отчетов почти никак не был связан с ответными усилиями Майкла, а только целиком и полностью был связан с действиями его команды.

Менеджеры, вдохновленные опытом Майкла, проделали то же самое со своими подчиненными, хотя он не просил их об этом. И впервые каждый сотрудник внес свою личную лепту в развитие своей организации.

Приняв на себя эти публичные ОП!Мом, Майкл не только помог своей фирме сделать рывок; он вывел и собственную карьеру на новую орбиту: очень скоро он обрел репутацию великолепного руководителя и получил повышение – при полной поддержке его непосредственных подчиненных. Он стал шефом всего отделения фирмы в США.

– Великолепный пример, – сказал Эдж. – Майкл намеренно заставил себя испугаться, потому что он знал, что единственный способ улучшить ситуацию – это узнать, что думают о нем его сотрудники. И это в конечном итоге привело и его, и его компанию к успеху. В этом-то суть дела: когда необходимо, Экстремальный лидер готов рисковать своим спокойствием и безопасностью, чтобы развивать бизнес и – что не менее важно – развиваться самому как личность. Безопасность – неплохая штука, но мы нередко обретаем ее как раз через опасность – извлекая уроки из каждого падения, царапины и синяка. Безопасность часто приходит через знания, обретенные в ситуации опасности. Но ОП!Мом не означает по-глупому рисковать собой и подставлять себя под угрозу ради самой угрозы или ради получения бесплатной дозы адреналина. Это не значит вставлять себе два пальца в рот или намеренно заболеть – хотя, конечно, вы можете заболеть во время ОП!Мом. Ты слышал о Джимми Ши, золотом медалисте зимней Олимпиады 2002 года в скелетоне?

– Да, я видел его победу. Это нечто – парни, несущиеся по треку головой вперед; от подбородка до земли – всего несколько дюймов.

– Круто, да? – сказал он с явным восторгом. – Журналист спросил Ши, помнит ли тот свой первый спуск в скелетоне, и он ответил: «О да. Я чувствовал себя так, как будто только что совершил самую большую ошибку в жизни. Но когда я оказался внизу, я не мог дождаться, когда снова встану на старт и ринусь по трассе». Нет ОП!Мом – нет победы.

– Значит, ОП!Мом в правильном контексте – это показатель роста, – подытожил я.

– Посмотри на это вот так. Если ты не хочешь принять вызов только потому, что сама идея тебя пугает, тогда у тебя есть все основания вызов принять. Надо искать ОП!Мом, парень. Только так ты можешь узнать, что совершенствуешься как лидер. И чем сильнее вызов, тем интенсивнее ОП!Мом.

– Значит, Экстремальный лидер принимает экстремальный вызов?

Он взглянул на часы.

– А что ты думаешь о Карли Фиорине, генеральном директоре «Хьюлетт-Паккард» и вдохновителе печально известного слияния с «Компак»? Она сказала на встрече с выпускниками Массачусетского технологического института в 2000 году буквально следующее: «Самая главная обязанность лидера – создать такую среду, в которой люди стремятся изменить мир». Для тебя это достаточно экстремально?

Я читал речь Карли – видимо, мы с Эджем пользовались одними и теми же источниками, но теперь я стал размышлять о ней с точки зрения ОП!Мом.

– «Изменить мир». Да, кажется, это подходит.

– Позволь мне сформулировать это просто, – сказал Эдж, поднимаясь и пристраивая под мышку свою доску. – Если ты используешь весь этот крутой жаргон, читаешь последние книжки, посещаешь семинары по новоизобретенным штучкам в менеджменте, но не ощущаешь внутренней встряски, если ты не пугаешь себя каждый день, не проваливаешься постоянно, как по часам, в ОП!Мом, тогда ты не делаешь ничего значительного, не говоря уж о том, чтобы изменить мир. И уж наверняка ты никем не руководишь! Но зато ты конечно же щеголяешь в своих широких мешковатых штанах.

Он постучал пальцем по счету за кофе, указал на меня, отсалютовал и повернулся к выходу. Я помахал ему вслед и повернулся обратно к океану как раз в тот момент, когда очередной серфингист поцеловался с волной.

Четверг

6

Интуиция – странная штука: ты слышишь бой напольных часов за секунду до полуночи или чувствуешь, что зазвонит телефон, за секунду до того, как раздастся звонок. Впрочем, телефоны уже не звонят, а только чирикают, булькают и вибрируют; или клокочут «Матросской волынкой» из «Маппет-шоу». Мой кухонный телефон забулькал одновременно с моей овсянкой. Выключив плиту, я потянулся к трубке с тревожным предчувствием, что этот звонок будет важным.

Я провел очередную беспокойную ночь с Эджем – как вы понимаете, в переносном смысле, размышляя над нашим разговором в кафе. Меня вдруг осенило, что моя жизнь представляла себе череду скачков от одного ОП!Мом к другому.

Семнадцати лет от роду я ушел из школы, не доучившись один семестр, переехал из пригорода Чикаго в Нью-Йорк (несмотря на бурные протесты моего отца) и снял квартиру вместе с моим другом Сэмом и еще парочкой свободных духом (читай: безработных) парней. Поверьте, ваш каждый день буквально забит ОП!Мом, когда вы пытаетесь выжить, питаясь крекерами и растворимым кофе. Но я быстро мужал, и сейчас не променял бы ни одной доли секунды моего тогдашнего опыта ни на какие богатства.

К тому времени, как мне исполнилось 29 лет, я уже успел пожить год в Израиле, организовать фольклорную группу, распустить фольклорную группу, поступить в колледж, закончить колледж, организовать рок-группу, жениться, распустить рок-группу, родить троих детей и основать собственную небольшую брокерскую фирму.

С самого первого дня мой бизнес был круглосуточным полем битвы. Проблемы кеша на работе и дома; обман со стороны людей, которых я считал надежными друзьями и советчиками, и, наконец, партнер, вышедший из дела в самый неудачный момент. Напоследок он бросил мне: «Я вышлю тебе переводом двадцать пять тысяч долларов». Перевод не пришел, я закрыл лавочку, и больше мы с ним никогда не встречались. Я утерся и пошел дальше, во всем великолепии триумфа – уничтоженный и растоптанный. Но я узнал, как не надо вести бизнес! Это стало великолепным, бесценным, поразительным опытом, который в конечном итоге привел меня к моей нынешней карьере, хотя тогда он не добавил и ложки овсянки в тарелки моих детишек. А потом мне стукнуло 30.

Это было почти пятнадцать лет назад. Кажется, что прошла целая жизнь. ОП!Мом, ОП!Мом, ОП!Мом…

– Алло! – сказал я в трубку.

– Стив?

– Да, да, – подтвердил я.

– Это Дженис.

– Дженис! Боже мой, мы уже не разговаривали с тобой лет.

– По-моему, меня вот-вот уволят.

Несколько лет назад Дженис стала моей клиенткой. Мы долгое время работали над консалтинговым проектом, и как-то незаметно она из клиентки превратилась в друга. Дженис была просто динамо-машиной. Иногда ее обвиняли в излишней агрессивности – кроме, конечно, тех случаев, когда Дженис выдавала на-гора результаты. На лице ее всегда сияла улыбка – заразительная и абсолютно искренняя. Люди так и тянулись к ней, а ее открытое сердце удерживало их около нее.

Дженис была одной из немногих виденных мной руководителей, кто серьезно относился к работе над собой – и что касалось ее самой, и что касалось других. А уж поверьте мне, за эти годы я повидал немало руководителей, сразу впадавших в амнезию по поводу собственных инициатив, как только они становились неудобными или менялось начальство.

Я вспоминаю одного старшего вице-президента – его звали Рон. Самопровозглашенный циник, скептически относившийся ко всякого рода «инициативам по корпоративным преобразованиям», он в одночасье обратился в воинствующего поборника обучения новому подходу к работе с клиентами компании. Затем так же внезапно возненавидел эту «фигню» и при каждом удобном случае поносил всю эту затею. Вскоре он уже выступал перед членами профсоюза и красноречиво рассуждал о чудесных достоинствах следующей программы.

Человек изменил свое мнение? Вряд ли. Просто структура компании изменилась, и Рон неожиданно стал прямым подчиненным инициатора очередного проекта.

– Я только взглянул на новую структуру компании, – говорил Рон, – и сразу же понял, как мне нравится эта программа.

Дженис была не такая. У нее было собственное понимание того, что правильно и что неправильно, и она неуклонно следовала ему вне зависимости от поддержки (или неподдержки) окружающих ее людей. У нее был центр тяжести, тогда как люди вроде Рона кувыркались в пространстве в надежде найти орбиту, имеющую центром чье-то мнение.

Очевидно, сейчас у нее были трудные времена. Хотя это меня и не удивило. В ее компанию, биотехнологическую фирму «XinoniX», недавно пришел новый гендиректор, после чего президент фирмы ретировался под предлогом «досрочного выхода на пенсию». В фирме шептались о действительной причине отставки. Поговаривали, что Тедди Гаррисон, президент и основатель «XinoniX», не сошелся с новым генеральным. В свое время именно Гаррисон принял Дженис на работу, назначил ее старшим вице-президентом, ответственным за маркетинг, и сделал ее фактически вторым человеком в фирме. Они работали вместе со дня основания «XinoniX».

– Я хотела, чтобы компания продолжала работать, несмотря на уход Гаррисона, – проговорила Дженис. – Он оставил великолепное наследство – прекрасную фирму. Мы делали крутые вещи; мы стояли буквально на пороге генетического моделирования, и все были одержимы работой. Перед уходом Тедди передал мне факел – честное слово, вручил мне бамбуковый факел и сказал, что теперь я отвечаю за то, чтобы все крутилось-вертелось, чтобы фирма оставалась такой же живой, интересной и динамичной. Иными словами, чтобы «XinoniX» оставался «XinoniX».

– И что? – подтолкнул я ее.

– И ушел. Просто взял и ушел. Это было около месяца назад, и с тех пор больше о нем никто ничего не слышал. Даже не представляю, куда он подевался. Я чувствую себя так, будто меня оставили здесь, чтобы я высохла и улетела, унесенная ветром. Не могу поверить, что он мог вот так вот все бросить. Ведь «XinoniX» – его дитя, и без преувеличения можно сказать, что любой сотрудник был готов пойти за ним куда угодно. «XinoniX» был и нашим ребенком.

– Но ты осталась.

– Да, я осталась. Я поставила факел в своем офисе и вышла на борьбу с нашим новым.

– А какова его история? – спросил я, зная наверняка, что какая-то история должна быть.

– Думаю, тебе все станет ясно, если я скажу, что его за глаза называют «Пятьдесят один процент».

Я не особенно следил за событиями в «XinoniX» в деловой прессе, поэтому не знал, кто был их новым генеральным директором, но, услышав это прозвище, почувствовал дрожь во всем теле. Я рассказал Дженис, что знаю его. Несколько лет назад, когда «Пятьдесят один процент» еще работал в другой фирме, он нанял меня «обучить этих людей лидерству». Он выразился по-другому, но именно эти слова наилучшим образом описывают суть всего. Сотрудники поведали мне о двух случаях, по которым можно было оценить его подход к менеджменту.

Как-то на общем собрании «Пятьдесят один процент» объявил: «Я хочу знать ваше мнение обо всем, что здесь происходит. Я хочу знать, что вы об этом думаете. Только помните, у меня 51 процент голосов». Это так разозлило сотрудников, что они помнили это собрание даже десять лет спустя, когда я появился в фирме. «Правило пятидесяти одного процента», как его тогда нарекли, гласило: «Говорите что хотите, но это мой парад. Если вам это не нравится, ступайте восвояси». Видно, это было его кредо, судя по прозвищу. Тогда я еще засомневался: может, его превратно поняли. «Вероятно, – сказал я в тот день сотрудникам, – он хотел узнать ваше мнение, чтобы использовать его как основу для принятия решений, что, – добавил я, – есть весьма умный подход к управлению бизнесом». Они просто подняли меня на смех.

Как-то, примерно в то же время, когда он произнес свою маленькую речь на общем собрании, несколько сотрудников находились у него в кабинете, чтобы «предложить свои ценные идеи по совершенствованию работы центра дистрибуции». В середине разговора «Пятьдесят один процент» взял со стола стакан воды и спросил: «Видите уровень воды в стакане? А теперь посмотрите, что произойдет, если я опущу в него палец. Посмотрите, уровень воды почти не меняется – есть там мой палец или нет. Видели? – Он не без удовольствия поводил мокрым пальцем перед лицами подчиненных. – Это вы. Здесь вы, – он погрузил палец в стакан, – или нет, – он опять поводил пальцем, – для нас это не имеет значения».

Я понимал, что точные науки не мой вопрос, но, когда я сопоставил речь «Пятидесяти одного процента» с его экспериментом палец – стакан – палец, я получил абсолютно четкое доказательство того, что «Пятьдесят один процент» был в лучшем случае автократом, а скорее всего – диктатором. Затеянное им обучение лидерству попахивало стремлением, вполне безуспешным, приукрасить свой имидж. «Пятьдесят один процент» – его звали Боб Джефферс – был настоящим позером.

– Это он, – сказала Дженис. – С самого начала было ясно, что в его повестке дня только один вопрос – он сам.

– Значит, как я понимаю, вы с Джефферсом не смогли найти общий язык.

– Сначала он кое-как выносил меня, потом стал цепляться ко всему, а теперь просто игнорирует. Другими словами…

– Ты считаешь, что тебя вот-вот выпрут.

– Да. Если я сама первая не уволюсь. Мне нужна твоя помощь.

Я уже начал перебирать в уме известные мне компании, которые с радостью примут Дженис на работу в тот самый момент, когда она переступит через их порог. Однако почему она обратилась именно ко мне? Ведь Дженис была знакома со всем деловым сообществом Сан-Диего и пользовалась великолепной репутацией.

– Мне нужно найти Гаррисона.

– Не понял, – сказал я.

– Я хочу, чтобы ты помог мне его найти.

– Кто? Я? Я что, Сэм Спейд?

– Слушай, Стив, – ответила она. – Я рассказывала ему о нашей с тобой работе, и он хотел с тобой познакомиться. Если ты его разыщешь, он наверняка будет с тобой разговаривать.

– И что?

– Ты сможешь уговорить его вернуться.

– Значит. ты действительно хочешь остаться в «XinoniX».

– Только если ситуация изменится.

– Хорошо. Подумаю, что тут можно сделать. Но только при одном условии.

– Я слушаю.

– Ты не уволишься. И мы с тобой начнем работать над тем, что ты будешь делать в «XinoniX», если Гаррисон скажет «нет».

Немного поразмыслив, она произнесла:

– Договорились.

Итак, я обещал Дженис заняться этим делом. У меня было немного свободного времени до моей следующей командировки, а это приключение – кто знает! – могло оказаться занятным. Мне понадобится новая записная книжка, сказал я себе почти что голосом Хемфри Богарта, и плащ детектива.

– А что такого особенного в Гаррисоне? – спросил я перед тем, как повесить трубку.

– Ну, много чего. Он умен, очарователен, великий выдумщик, и все такое, но есть в нем кое-что, что перевешивает все остальное.

– И что же?

– Он любил свою работу.

7

Наверное, все это произошло вот так. На следующее утро после нашего разговора Дженис совершала свой обычный обход среди хитросплетений офисных перегородок. Она всегда обязательно перекидывалась словечком с каждым из сотрудников до наступления хаоса рабочего дня, а в последнее время стала особенно внимательна в этом смысле. Ее команда заканчивала новый маркетинговый план, и люди работали на пределе. Дженис знала, что утренняя встреча с их кажущейся бесстрашной начальницей значила для них очень много. Да и сама она получала эмоциональный заряд, необходимый для того, чтобы прожить еще один день при новом режиме в «XinoniX».

Казалось, что сегодня дела будут идти не более бурно, чем обычно. Пока она не обнаружила бумажку, прилепленную к ее монитору. Дженис пробежала глазами: «Мой кабинет. Немедленно. Джефферс».

Она сорвала записку и направилась через холл к кабинету, ощущая при этом, как в виски застучали горячие молоточки.

Вот как, вероятно, все это было. Новый шеф пригласил Дженис в кабинет и предложил ей сесть в шикарное кожаное кресло. Сам он расположился за столом на своем эргономическом троне от Хермана Миллера, возвышаясь на несколько дюймов над линией ее зрения. В руках он держал зеленоватую папку – новый маркетинговый план, разработанный сотрудниками Дженис. С важным видом он покрутил папкой перед лицом Дженис, через мгновение театрально развернул кресло вправо и швырнул папку в мусорную корзину.

А затем, не произнеся ни слова, не издав даже звука, Роберт Джефферс, «Пятьдесят один процент», вышел из кабинета, оставив Дженис одну.

8

Я опять сидел в «Кейнс», наслаждаясь послеобеденным эспрессо и обдумывая свою новую роль сыщика. Связь между мной, Дженис и Джефферсом была слишком пугающей, почти фатальной, чтобы не обратить на нее внимания. Вообще-то это называется «синхрония», совпадение, но я бы прибавил к последнему еще и слово «пугающее». Я пока не представлял, откуда мне начать поиски Гаррисона; у меня с трудом получилось найти себя – что уж говорить о ком-то другом.

– Чувак! – Ему все время удавалось подкрасться ко мне незаметно.

– Ты меня специально разыскивал, – спросил я, – или это просто счастливая случайность?

– По-моему, это называется «синхрония», – ответил он, и по спине у меня побежали мурашки.

На нем была ярко-желтая гавайская рубашка с нарисованными на ней зрелыми бокастыми ананасами. Я видел, что глаза его за маленькими круглыми темными очками сощурились в улыбке. Повторюсь – ни дать ни взять вечный пляжник!

– А я думал о тебе, – сказал Эдж, усаживаясь за мой столик. – Нам с тобой есть о чем поговорить, поэтому я хочу, чтобы мы встречались ежедневно в течение следующих четырех дней.

– А я хочу, чтобы ты сплясал хулу, продев кость в нос, – пробормотал я.

– Правда? – Казалось, он обдумывает такую возможность. – А почему?

– По-моему, я задал тебе такой же вопрос, Эдж.

– Рискуя показаться загадочным, – проговорил он, – я отвечу: мы бы оказали друг другу большую услугу.

Ну что ж, ответ действительно был загадочным и, честно говоря, немного странным. Мне кажется, именно поэтому я и согласился. И потом, если уж честно, я и сам о нем думал; кроме того, еще со вчерашнего дня у меня оставалось к нему несколько вопросов. Я сообщил ему, что по просьбе своего друга работаю над одним проектом и не знаю, сколько времени потребует эта работа, поэтому ему придется проявить гибкость в отношении времени наших встреч.

– А что, собственно, в повестке дня наших ежедневных встреч? – спросил я.

– Улет! – воскликнул Эдж.

Что мы и попытались сделать, прыгнув в мою машину.

9

– И куда мы направляемся? – спросил я, чувствуя некоторую неловкость, потому что, собственно говоря, я сам сидел за рулем.

– Двигайтесь на север, молодой человек, – ответил мой пассажир, по-собачьи высовывая голову из моего «мустанга» с открытым верхом.

Мы молча ехали по направлению к Северному округу Сан-Диего. Мы миновали Пасифик-Бич, Ла-Джоллу и Дель-Мар – места, славящиеся во всем мире своей красотой и богатством. Первоклассная недвижимость с видом на море. Здесь можно купить чудный маленький домик за пару лимонов. Про себя я отметил, что должен сделать это как можно скорее.

Когда мы проехали Солана-Бич, Эдж попросил повернуть направо, на дорогу, продирающуюся среди валунов. Я повернул «мустанг» на восток. Океан исчез из виду – и неожиданно, самым шокирующим образом, оказалось, что мы находимся на стоянке жилых трейлеров. Стоянка трейлеров? У океана? Я не знал, что было более удивительным: тот факт, что она вообще здесь находилась, или то, что я не замечал ее раньше.

– Ты тут живешь? – спросил я.

Эдж указал вперед, на узкую улочку, поросшую по обочине кустарником.

– Припаркуйся здесь, – бросил он, явно игнорируя мой вопрос.

– Загадочный ты человек, – сказал я, подъезжая к указанному месту.

– Пошли.

Скакнув поверх закрытой дверцы, он побежал по дорожке к широкому трейлеру, с дверью под цвет дуба, по обеим сторонам которой росли густые кусты роз, и, не постучавшись, исчез внутри вагончика.

– Хорошо… Мне только нужно заглушить двигатель, закрыть верх машины и все такое прочее, – пробормотал я сам себе, – и я буду готов. Иди вперед, не жди меня.

Он оставил дверь трейлера открытой. Будем считать это приглашением войти, пронеслось у меня в голове, и я переступил через порог. Меня окутало благоухание цветущих роз.

Я всегда думал, что внутри трейлеры темные и неуютные. Этот же был наполнен солнечным светом, лившимся из высокого, от пола до потолка, эркерного окна, выходившего в маленький аккуратный садик с бугенвиллей, жасмином и красными розами. Там, рядом с пожилым мужчиной, стоял Эдж. Очевидно, они только что закончили теплые дружеские объятия. Теперь они смотрели на меня, приглашая к ним присоединиться.

Через это французское окно-дверь я вышел в сад, и пожилой мужчина крепко пожал мне правую руку, прихватив своей левой мой локоть. Его короткие серебристые волосы, блестевшие на солнце, создавали драматический контраст с темной от загара кожей. Наверное, когда-то в его роду смешалась азиатская и африканская кровь, подумал я. Мне приходилось видеть таких людей несколько лет назад в Тринидаде. Это была самая экзотическая красота, какую я когда-либо встречал.

Я знаю, что назвать чьи-то глаза «блестящими», «яркими», как будто «горящими изнутри» – это штамп. Вам придется простить мне этот штамп, потому что именно такими и были его глаза. Смуглость его кожи делала еще более заметным серо-голубое сияние этих глаз, остановившихся на мне. Его теплая искренняя улыбка показалась мне почему-то знакомой.

– Стив, познакомься, это Попс. Попс, это Стив, – представил нас Эдж.

– Все мои друзья называют меня Попс, – уверил меня Попс. – И я сочту за честь, если вы тоже будете меня так называть.

Он вполне мог бы закончить словами «С вами были Си-эн-эн и я, Попс. Оставайтесь с нами», и я бы совершенно не удивился: его голос был таким же глубоким и звучным, как голос Джеймса Эрла Джонса.

Мы уселись за маленький столик под навесом, увитым жасмином, и Попс налил нам из большого кувшина воды с дольками лимона и апельсина.

– Я рассказал о тебе Попсу, – сказал Эдж, и в его голосе я услышал озорство. – О нем же, думаю, ты уже многое знаешь.

– Извините, я не…

– Уильям Дж. Маритайм – так меня называют в большом мире, – сказал Попс, и в его голосе тоже прозвучали озорные нотки. – В частности, в деловой прессе.

Челюсть моя отвисла ниже некуда – наверное, я выглядел забавно в этот момент. Уильям Маритайм был поистине бог бизнеса. Как будто чуть менее яркого Ричарда Брэнсона смешали с менее взрывным Тедом Тернером и добавили мать Терезу для полноты чувства. Неудивительно, что его улыбка показалась мне знакомой: я видел ее на обложках журналов «Форбс», «Бизнес уик» и «Пипл», а также в «Нэшнл инкуайерер» (насчет последнего я был не уверен). Мне вспомнился заголовок, что-то вроде «Загадочный мультимиллионер Маритайм тайно женится на марсианке» – впрочем, возможно, я это придумал.

Но я знал наверняка, что «У. Дж. Маритайм и сын» – огромная компания, известная, во-первых, своими высокими прибылями и, во-вторых, благотворительной деятельностью. И именно одна из тех передовых компаний, о которых так любили рассказывать гуру менеджмента; она входила также в десятку тех американских фирм, где сотрудникам работалось лучше всего. Уильяма Маритайма цитировали почти так же часто, как Джека Уэлча. У меня самого в программе для подготовки презентаций был слайд с цитатой: «Полюби игроков – иначе проиграешь». Уильям Маритайм, генеральный директор «У. Дж. Маритайм и сын».

Я не совсем понимал, что это означает.

Поначалу он занимался лизингом судов, но со временем расширил бизнес и, подобно «Дженерал электрик», постепенно стал заниматься всем – от зрелищных мероприятий до выпуска оборудования для паровой очистки. Но несколько лет назад Маритайм вдруг вышел в отставку и исчез из поля зрения. Был ли его уход связан с женитьбой на марсианке – это оставалось, насколько мне известно, невыясненным. Бесспорным было одно: это был человек-легенда, и этот человек-легенда только что налил мне стакан воды в маленьком садике позади вагончика, служившего ему домом.