Текст книги "Alibaba и умный бизнес будущего"

Такой подход, однако, больше не работает в мобильном мире. Пользователи редко располагают значительным временем для выбора покупок. Экраны уменьшились, и на них меньше места для воспроизведения информации. Пользователи стали больше полагаться на поисковую строку, но даже когда они вводят редкие ключевые слова, на маленьком экране умещаются всего несколько наименований. Такое ограничение пространства для доступа к потребителю отрицательно сказывается на небольших и нишевых продавцах. Мобильная среда, если ее использовать неэффективно, в равной мере ограничивала возможности и потребителей, и коммерсантов. Требовался новый подход к поиску.

Решение не было очевидным. В организационной вселенной Taobao рекомендациями по продуктам занимались разные команды в зависимости от их места в приложении. Рекомендациями на главной странице приложения – самом дорогом онлайновом ресурсе Alibaba, для изменения которого требовалось разрешение руководства высшего звена, – управляла одна команда, а, например, рекомендациями в нижней части страниц с конкретным продуктом или рекомендациями, всплывающими после завершения транзакции, – другие. Потребители, просматривавшие эти рекомендации, могли видеть очень непохожие продукты, а отклики на них, получаемые через поисковые запросы, имели отношение только к продуктам конкретных команд. Разрозненные команды, управляющие разными продуктами, имели смысл только в среде настольных компьютеров. В мобильном мире даже объективно обособленные бизнес-проблемы требовали координации для эффективного решения.

Люди за пределами отрасли привыкли думать о мобильном сайте как о приложении в телефоне. Однако в реальности мобильный сайт – это целый ряд организационных и технологических структур, включая способы сбора, использования и оценки данных. Без ментальности смарт-бизнеса и пяти рассмотренных выше этапов автоматизации невозможно обеспечить совместную работу этих элементов и получить доступ к возможностям интеллектуальной обработки данных.

На Taobao мы быстро объединили занимавшиеся рекомендациями команды под крышей поискового департамента, поскольку он обладал наилучшими техническим инструментарием и инфраструктурой для получения синергии от взаимодействия разрозненных рекомендационных продуктов. Не так давно к нам пришел технический специалист международного уровня, и мы в результате направили нескольких человек на разработку алгоритмов и взаимоувязывание сложных технических систем, необходимых для осуществления крупномасштабных вычислений в реальном времени. Все потоки данных, их интерфейсы и характеристики нужно было связать с новыми алгоритмами. Отраслевым командам предстояло пересмотреть множество правил и механизмов с учетом рекомендационной деятельности в масштабах всей торговой площадки. Рекомендации, генерируемые после заказа клиентом книги, передавались алгоритмам, которые генерировали рекомендации после загрузки нового приложения или после того, как клиент отыскивал, но не покупал какой-либо предмет одежды. Результаты не заставили себя ждать. Объем продаж и транзакций начал стабильно увеличиваться у клиентов, которые пользовались рекомендационными продуктами.

Ключевая идея заключается в том, что применение интеллектуальной обработки данных – это не просто вопрос увеличения бюджетов проектно-технических команд. Оно требует ясного и всестороннего осмысления бизнеса при осуществлении пяти этапов автоматизации. Наши изменения, связанные с мобильными рекомендациями, видны на каждом из этих этапов. Для переосмысления представлений о том, где должны применяться рекомендационные продукты, нам потребовались (1) новые формы датафикации и (2) софтверизации. Рекомендации должны были влиять друг на друга так, чтобы системы могли (3) «разговаривать» друг с другом. Наконец, нам требовалась (4) ориентированная на живые данные ментальность, с тем чтобы поведение всех потребителей регистрировалось в одном и том же месте и передавалось в одни и те же (5) алгоритмы машинного обучения.

Условия существования смарт-бизнеса

В первой части книги я ввел понятие смарт-бизнеса. Из этой главы вы должны были уяснить, что сложная координация смарт-бизнеса требует нового подхода к осмыслению данных. От понимания бизнес-процессов зависит, как они преобразуются в данные и, следовательно, какие продукты и услуги можно создать для решения бизнес-проблемы. Автоматизацию принятия решений о товарах и услугах смарт-бизнес осуществляет в пять этапов, описанных в этой главе. Первый этап – творческая датафикация, обогащающая массив релевантных данных, на основе которых бизнес может совершенствоваться. Следующий этап – софтверизация бизнеса, переводящая рабочие процессы и основных игроков в сеть. Третий этап – внедрение интерфейса API, обеспечивающего координацию в реальном времени. Четвертый этап – полная регистрация данных. И, наконец, пятый – применение машинного обучения к потоку живых данных, создающее условия для интеллектуальной обработки данных.

Последние две главы этой части посвящены интеллектуальной обработке данных, ее применению в бизнесе и стратегии реализации этой новой возможности. Читатели должны также понимать, что помимо создания условий для интеллектуальной обработки данных рассмотренные пять этапов также являются основой для сетевой координации. К настоящему моменту вы должны ясно представлять, почему я называю сетевую координацию и интеллектуальную обработку данных двойной спиралью ДНК смарт-бизнеса. Они работают совместно. Теперь в свете моей концепции двойной спирали рассмотрим стратегическое значение сетевой координации и постараемся понять, как фирмы должны взаимодействовать с потребителями и партнерами.

Глава 5
Модель «Потребитель – бизнес»
Как построить петлю обратной связи

Чтобы использовать интеллектуальную обработку данных и превратиться в смарт-компанию, необходимо создать цифровую петлю обратной связи между своей фирмой и клиентами. Вместе с тем, как выяснили первопроходцы (я не раз наблюдал это на примере китайских предпринимателей), выстраивание бизнеса на основе прямого взаимодействия с клиентами требует кардинальной перестройки всех видов коммерческой деятельности. Я называю это изменение моделью «потребитель – бизнес» (C2B). Идеология C2B переворачивает традиционную концепцию «бизнес – потребитель» (B2C) c ног на голову[33]33
  Под аббревиатурой C2B обычно понимается модель «клиент – бизнес», а не «потребитель – бизнес». С оглядкой на историю Alibaba в индустрии розничной торговли я использую термин «потребитель» в этой и других главах, однако читатель должен понимать, что C2B-идеология применима к любым компаниям независимо от того, работают они с потребителями или нет. C2B-теория должна быть полезной для любой компании, создающей стоимость на обслуживании клиента (т. е. всем компаниям). Именно поэтому интернет-фирмы нередко предпочитают более нейтральное понятие «пользователь», которое охватывает всех возможных получателей их услуг. Читатели, не очень знакомые с профессиональной фразеологией технологического сектора, могут считать слова «потребитель», «пользователь» и «клиент» синонимами.


[Закрыть].

Когда бизнес-решения принимаются машинами на основе петли обратной связи, действия компании в конечном итоге начинают определяться клиентами. «Клиент на первом месте» больше не лозунг, а стартовая точка хозяйственной деятельности. Обслуживание клиента должно полностью осуществляться по требованию. Однако, чтобы обслуживание, включая сами товары и услуги, в подлинном смысле определялось клиентом, компания и сеть, в которой она работает, должны быть гибкими и способными быстро реагировать на изменения. На практике все функции бизнеса должны реализовываться по требованию.

Сделать даже одну функцию бизнеса предоставляемой по требованию очень сложно. Как экономически подготовиться к потенциальным колебаниям спроса? Опять же, стоит фирме взяться за преобразование отдельно взятого вида деятельности, ей тут же приходится перестраивать все аспекты своей работы – от брендинга до дизайна продукта и его производства. Только когда процессы функционально независимы, но согласованно и автоматически интегрированы, фирмы могут создавать товары и услуги в соответствии с запросами пользователей, с принятием ключевых решений по производству и дизайну на основе взаимодействия с ними. Для этого, однако, модель работы фирмы в целом должна строиться на основе сетевой координации и интеллектуальной обработки данных.

Полная перестройка бизнеса и переход на динамическую координацию всех функций – крайне сложная задача для любой компании. Вместе с тем C2B-модель дает громадное конкурентное преимущество. Те, кому удалось ступить на этот трудный путь, обнаруживают, что их эффективность и динамичность растут экспоненциально, а затраты нет.

Я не могу представить читателям план действий по реорганизации их фирм, поскольку процесс очень сильно меняется от отрасли к отрасли и даже от фирмы к фирме. Однако детальный пример, связанный с рынком одежды, позволит понять, что нужно делать и что такое правильная C2B-идеология. Для примера я выбрал Big-E, самую успешную китайскую веб-знаменитость, которая использовала возможности платформ электронной коммерции для реализации C2B-стратегий. Big-E – это псевдоним Чжан Даи, бывшей модели, не имевшей никакого опыта розничной торговли. Ее исключительно онлайновый одежный бренд принес потрясающий доход 1 млрд юаней ($150 млн) в 2017 г.

Сила брендов, созданных в сети

Представьте себе агентов влияния в социальных сетях. В Соединенных Штатах примером может служить Ким Кардашьян или Кьяра Ферраньи. Могут ли такие агенты влияния олицетворять будущее создания брендов и предпринимательства? В Китае, думаю, да.

Некоторые видят в веб-знаменитостях способных, но случайных предпринимателей – последний писк китайской моды. Однако такое представление не учитывает удивительно жизнестойкой бизнес-модели, которая обеспечивает веб-знаменитостям беспрецедентную гибкость в одежной индустрии. Big-E заработала $35 млн во время распродажи в День холостяка 2017 г. В компании Ruhan, которая управляет ее брендом, а также десятками других брендов веб-знаменитостей, работает всего 800 человек. Обслуживать веб-знаменитостей она начала лишь в середине 2014 г. Как этой маленькой компании удается справляться с таким количеством грандиозных брендов? Ответ – C2B-модель. Бизнес-модель Big-E включает в себя маркетинг по требованию, основную деятельность по требованию и производство по требованию, координируемые комплексом программных средств Ruhan под названием Layercake («слоеный пирог»). (См. врезку «Ruhan и Big-E (кто есть кто)».)

Для своих фанаток Big-E – молодая женщина, на которую хотят быть похожими все. Она путешествует по миру, фотографирует и покупает одежду. Кажется, что она живет и дышит на Weibo. Big-E делится событиями из своей жизни, размещает фото новых платьев и отвечает фанаткам практически непрерывно. Как и Чжан Линьчао, с которой мы познакомились во введении, она зарабатывает миллионы долларов в год на селфи и онлайновой болтовне. Однако Big-E пошла дальше Чжан и практически всех других конкурентов, организовав дело так, что каждый аспект ее бизнеса отражает C2B-идеологию. Именно эта инновация сделала ее самой успешной веб-знаменитостью в Китае.

Аккаунт Big-E в социальных сетях служит не только для развлечения, хотя она и ее фанатки получают немало удовольствия от общения. Он – неотъемлемая часть очень серьезного бизнеса, ключевое ценностное предложение которого заключается во взаимодействии потребителей со знаменитостью. Big-E выставляет десяток новых моделей каждые две-три недели в своем аккаунте на Weibo. Затем их раскупают фанатки во время мгновенных распродаж на Taobao. На таких мероприятиях продажи неизменно превышают запасы. Сразу же вслед за распродажей и даже не дожидаясь ее завершения, Ruhan уведомляет об объеме продаж своих производственных партнеров, которые начинают изготовление одежды, затребованной потребителями. Эта одежда отгружается в течение нескольких дней, и, поскольку ее шьют по требованию, значительные запасы практически не образуются. C2B-бренд Big-E очень гибок, устойчив и прибылен.

Первый аспект своей бизнес-модели, маркетинг по требованию, Big-E реализует в основном через предварительные показы в социальных сетях и связанные с ними мгновенные распродажи. Для потребителей этот вид деятельности на Weibo представляет не что иное, как интерактивное взаимодействие. В процессе взаимодействия фанаток со знаменитостью их действия запускают петлю обратной связи, которая определяет решения знаменитости по дизайну и производству.

Бренды, выстраиваемые фанатами

Бренд веб-знаменитости не статическое послание, предлагаемое потребителям. Это было бы в духе традиционной B2C-идеологии, когда социальные сети являются просто рупором для трансляции маркетинговой копии. Здесь же бренд выстраивается совместно с группой преданных фанатов веб-знаменитостей, он создается для потребителей и их руками.

Присутствие Big-E на рынке – это набор специально подобранных образов в социальных сетях с толикой человеческого тепла. То, что написано, какие фотографии размещены, как подобраны селфи… все это должно свидетельствовать о присутствии реального человека за экраном. На практике большинство успешных веб-знаменитостей занимаются подбором собственных образов. Что превращает женщину в знаменитость, так это ее способность самовыражаться четко и оригинально – от стиля ее селфи до одежды, в которой она предстает на импровизированных снимках, и шуток в собственный адрес. Этот стиль невозможно скопировать: даже самые крупные веб-знаменитости нередко собственноручно редактируют свои селфи.

По словам Николь Шэнь, бренд-менеджера Big-E, «когда вы смотрите на веб-знаменитость, ваша голова наклонена на 60º. Веб-знаменитости на 15º выше, вы можете видеть их и даже касаться. Они выходят в социальные сети и спорят с вами о том, хорошо ли смотрится наряд или нет. Они из тех, кого можно включить в список друзей»[34]34
  Nicole Shen, interview with author’s team, Hangzhou, China, July 14, 2016.


[Закрыть]. Социальные сети для веб-знаменитостей – это не сцена, где можно красоваться. Это открытое пространство для взаимодействия. Туда может войти любой, послушать, принять участие в разговоре. Знаменитость можно спросить о чем угодно.

RUHAN И BIG-E (КТО ЕСТЬ КТО)

Ruhan – один из крупнейших в Китае инкубаторов веб-знаменитостей и первая компания веб-знаменитостей, в которую Alibaba вложила деньги. Компания оценивается в 3 млрд юаней (почти $500 млн). Ruhan действует в китайском пространстве электронной коммерции уже десятилетие и за это время успешно воспитала более сотни лидеров мнений из Китая и других стран Азии. Лидеры мнений Ruhan в целом взаимодействуют с двумя сотнями миллионов фанатов в социальных сетях, 90 % из которых это молодые женщины в возрасте от 18 до 28 лет, проживающие по большей части в китайских городах первой и второй линий. Инкубаторские услуги компании включают в себя маркетинг в социальных сетях, создание контента, управление электронной коммерцией (включая аналитику и рекламу), а также сквозное управление производством.

Успех Big-E, имеющей статус бесспорной королевы китайской коммерции в социальных сетях на Taobao и Weibo, стал символом движения веб-знаменитостей в стране. Я называю модель Чжан Даи, ставшую веб-знаменитостью, Big-E, поскольку это ее самый первый ник на английском языке. Сама она и ее фанатки никогда не используют настоящий английский эквивалент имени Чжан Даи – Ева. Вместо этого в ее сообществе в ходу шутливые прозвища, в которые включаются слово «да» (т. е. большой по-китайски) и звук «и» из имени модели, например даима, что звучит наподобие «Большой мамы И», буквально означает «престарелая тетка», а на деле является распространенным китайским эвфемизмом для менструации. Ее фанатки называют себя E-cups, намекая на большой размер бюстгальтера, что, конечно, является преувеличением и шуткой для своих. Big-E слушала курс по индустрии моды в колледже и начинала свою карьеру в качестве модели в Ray Li, одном из самых известных в Китае журнале мод. Однако она мечтала о большем и открыла свой онлайновый магазин одежды на Taobao в 2014 г., когда с ней стала сотрудничать Ruhan. В то время у Big-E было 200 000 фанаток на Weibo, а сейчас, благодаря Ruhan, их число перевалило за 5 млн.

К первой годовщине открытия магазина, 20 мая 2015 г., она достигла объема продаж 10 млн юаней ($1,5 млн). В День холостяка 2017 г. выручка Big-E составила 100 млн юаней ($15 млн) за первые полчаса распродажи. По данным BBC, Big-E заработала 300 млн юаней ($46 млн) в 2015 г., что превосходит годовой доход самой популярной китайской актрисы Фань Бинбин ($21 млн)[35]35
  Grace Tsoi, “Wang Hong: China’s Online Stars Making Real Cash,” BBC News, July 31, 2016, www.bbc.com/news/world-asia-china-36802769.


[Закрыть].

В аккаунте веб-знаменитости на Weibo вы увидите нескончаемый поток новостей из жизни, рассказов о поездках с демонстрацией видов, фотографий одежды и деликатных селфи. Большинство постов имеет сотни, а то и тысячи откликов, варьирующих от восхищенных высказываний до личных жалоб. Знаменитость отвечает на те комментарии, которые считает заслуживающими внимания. Хотя маркетинговые команды иногда готовят материалы для постов в социальных сетях, самые известные веб-знаменитости никогда не позволяют другим писать ответы. Бренд появляется именно в процессе такого обмена, а не во время дискуссий в конференц-залах рекламных агентств.

Бренд складывается в ходе постепенного обобщения комментариев и возражений, информации о взглядах и предпочтениях потребителей. Этот ценный контент раньше был доступен лишь косвенно через маркетинговые исследования, теперь же он создается непрерывно в реальном времени и записывается на социальных платформах. Это брендинг в C2B-мире, процесс совместного создания и коэволюции – процесс, который по вкусу потребителям.

Продукты, выбираемые потребителями: разработка и производство по требованию

Big-E – вовсе не беззаботный предприниматель, как может показаться по ее снимкам. Каждый снимок в каком-либо наряде в любом уголке мира означает, что этот наряд обязательно появится в продаже в течение одной-двух недель с момента размещения фото в сети. В пространстве веб-знаменитостей идет особенно ожесточенная конкуренция – здесь просто нет времени на многомесячные циклы разработки продукции, которые характерны для традиционной одежной индустрии. Как же веб-знаменитостям удается выводить нужные модели на рынок вовремя?

Взаимодействие с потребителями – двигатель не только для брендов веб-знаменитостей, но и для процесса разработки продукции. В мире коммерции в социальных сетях взаимодействие с потребителями создает контент, из которого кристаллизуется бренд, движущий торговлю. Гениальность модели веб-знаменитостей заключается в том, что голос потребителя слышен задолго до момента продажи. Стоит только образцам одежды появиться в сети (когда до продажи еще далеко – несколько дней или даже недель), как сразу же начинают поступать отклики потребителей, которые ложатся в основу решений по производству. Даже во время мгновенных распродаж бренда действия потребителей регистрируются и отображаются в форме количества покупок на информационной панели Taobao. Эти действия являются критически важными входными параметрами для производственных процессов веб-знаменитостей. Таким образом, через мгновенные распродажи маркетинг по требованию координирует процесс разработки и производства продукта по требованию.

Тактика мгновенных распродаж в маркетинге, используемая веб-знаменитостями с большим успехом, занимает особое место в мире китайской розничной торговли и нередко сочетается с маркетинговой стратегией создания голода (цзи’э инсяо, описанной в главе 2). Под этой распространенной в китайской электронной коммерции практикой понимается намеренное ограничение компаниями объема запасов, с тем чтобы вызвать ажиотаж и потребность обязательно купить. В стране, где реальный потребительский голод был преодолен сравнительно недавно, стратегия создания голода очень эффективна. Она, кроме того, приносит дополнительный бонус в виде тестирования реакции рынка на конкретный продукт и, как следствие, предотвращения появления избыточных запасов.

Сервис мгновенных распродаж Taobao, онлайновая инфраструктура, позволяющая продавцу легко организовать распродажу в определенное время, дает коммерсанту возможность объявить о грядущем событии и времени, когда продукты будут доступны покупателям. Нередко коммерсанты выставляют образцы для предварительного показа, а также указывают цены и количество товара, который поступит в продажу. Такие распродажи обычно проводятся на условиях «первым пришел – первым купил» при очень ограниченном количестве товара, чтобы максимизировать эффект голода.

Веб-знаменитости обновили эту базовую модель, расширив процесс предварительного показа. Они регулярно используют такие показы в качестве разведывательной тактики для определения вариантов продвижения продуктов и ценовых ориентиров. За одну-две недели до распродажи веб-знаменитости начинают выкладывать материалы для предварительного показа в своих аккаунтах на Weibo. В одних случаях эти материалы выглядят как обычный контент, например фотография знаменитости в новом свитере во время обеда. В других случаях знаменитость просто размещает фото нескольких новых предметов. Цель заключается в оценке интереса. Как только появляются такие картинки, фанатки сразу начинают обсуждать их, спорить о стилях, цветах и фасоне.

Все действия фанаток тщательно отслеживаются командами Ruhan по продукту, продвижению и продажам. Показатели, на которые смотрят команды (прежде всего, активность участников и комментарии в социальной сети), напрямую влияют на выбор продукта, график производства и даже на процессы моделирования. Например, если определенный цвет модели обсуждается более активно, чем ожидалось, то веб-знаменитость нередко принимает решение увеличить размер первой партии этого цвета или резервирует больший объем соответствующей ткани. Если фанатки не обращают внимания на какую-то модель, то ее могут исключить из распродажи и отказаться от использования подобных фасонов в будущем.

Проводя мгновенные распродажи каждые несколько недель, веб-знаменитости поддерживают интерес и лояльность своих фанаток, собирают ценную информацию о клиентах и динамически корректируют графики производства. Взаимодействие продолжается даже после начала распродажи. Фанатки, которым удалось отхватить понравившуюся вещь, хвастаются покупками, а их незадачливые подруги плачутся. Сообщения радующихся и жалующихся покупательниц дают важную информацию о том, продажу каких моделей следует продолжить и в каких объемах. Знаменитости могут даже проводить частные предварительные распродажи для избранных групп. Они повышают лояльность клиентов и позволяют судить о популярности продукта. Как только покупки доставляют фанаткам, те начинают размещать селфи в обновках, экспериментировать с сочетаниями предметов и щеголять перед зрителями. На Taobao такие демонстрации называют майцзя сю, или «покупательскими шоу». Некоторые веб-знаменитости вознаграждают покупательниц, разместивших лучшие фотографии, репостами на своих страницах в Weibo. Любая возможность укрепить взаимодействие идет на пользу бизнесу.

Как маркетинг по требованию дает начало фирмам по требованию

Внимательный читатель, наверное, заметил, что функция канала сбыта у веб-знаменитостей шире, чем у традиционных компаний по производству и продаже одежды. Этот канал – не дорога с односторонним движением в сторону клиентов, он обеспечивает взаимодействие и позволяет получать информацию о том, как сделать бизнес-решения эффективными по всей цепочке создания стоимости. Для маркетинга по требованию необходима цепочка поставок по требованию. В противном случае результаты могут оказаться катастрофическими. Потребителям придется ждать свои товары значительно дольше, и они начнут активно жаловаться в социальных сетях, разрушая доверие к бренду и его образ. Чтобы не допустить появления такой нисходящей спирали, цепочка поставок должна соответствовать жестким требованиям мгновенных распродаж, устраиваемых веб-знаменитостями: срок пошива от трех до семи дней, небольшие партии, низкая себестоимость и образцовое качество.

Смарт-компании грамотно и гибко интегрируют цепочку поставок со всеми остальными элементами сети создания стоимости, включая функции маркетинга и разработки дизайна. Такая смарт-интеграция становится возможной в результате сетевой координации и интеллектуальной обработки данных. Как объясняется в одном из последних отчетов KPMG, «для функционирования в современной бизнес-среде необходима целевая цепочка поставок. Оптимальная структура должна быть полностью интегрирована с клиентской стороной бизнеса и обладать гибкостью и подвижностью, позволяющими реагировать на непрерывное изменение потребностей клиентов»[36]36
  KPMG, “Seeking Customer Centricity: The Omni Business Model,” KPMG International, June 2016, https://home.kpmg.com/be/en/home/insights/2016/06/seeking-customer-centricity-the-omni-business-model.html.


[Закрыть]. Китайские веб-знаменитости сконструировали бизнес-модель, в которой взаимодействие с клиентами глубоко переплетается с внутренними операциями.

Понятно, что производственный график у веб-знаменитостей сильно отличается от графика большинства розничных компаний в индустрии моды, которые составляют планы за месяцы до начала продаж. Даже глобальным тяжеловесам в сфере «быстрой моды» нужно не менее двух-трех месяцев для выпуска партии одежды. Однако веб-знаменитости очень подвижны по своему характеру. Они могут увидеть вдохновляющий мотив или силуэт во время похода по парижским бутикам или по улицам Токио, одним прикосновением к экрану смартфона сделать фотографию и разместить ее в социальных сетях. В распоряжении команды модельеров может быть лишь неделя-другая, а иногда и всего несколько дней, чтобы сделать готовый продукт, предназначенный для распродажи. Одни только сжатые сроки, не говоря уже о требуемом качестве или мастерстве, заставили бы традиционную цепочку поставок выбиться из сил.

Для справки: традиционное производство одежды можно разбить на четыре этапа – моделирование, раскрой, пошив и завершающие операции. В случае предметов обычной сложности средняя китайская фабрика может выполнить все четыре задачи минимум за 20, а максимум за 60 рабочих дней. Из этого времени только на моделирование уходит две недели. Если клиент производителя принимает образец, сшитый по разработанной модели, начинается масштабное производство (раскрой и пошив), за которым следуют контроль качества, глажение и упаковка (завершающие операции). Этот график предполагает, что запас ткани уже наготове. Закупка или производство ткани на заказ могут удлинить процесс на несколько недель, если не месяцев. Именно такие стандартные для отрасли сроки определяют бизнес-циклы крупных брендов по всему миру.

Модель быстрого пополнения запасов: ценность C2B-подхода

Образ бренда Big-E и его прибыльность зависят от практики быстрого пополнения запасов Ruhan. Две взаимоисключающие ситуации давно являются головной болью традиционных отраслей, особенно швейной промышленности. Произведете слишком много – и на вас ляжет бремя стоимости запасов. Произведете слишком мало – и вы потеряете возможность увеличить объем продаж, если продукт окажется популярным.

Именно здесь C2B-модель Ruhan дает огромное преимущество. У веб-знаменитостей производство начинается по большей части после размещения заказов. После реализации первой партии (а это может произойти в течение нескольких секунд или минут во время мгновенных распродаж) начинается быстрое пополнение запасов. Сравнивая реакцию потребителей с ожидаемым объемом продаж (который оценивается по активности в социальных сетях во время предварительного показа), Ruhan без промедления размещает заказ на вторую партию. Если спрос оказывается высоким, Ruhan может производить пополнение запасов несколько раз. Довольно часто заказ на пополнение больше первоначального заказа по объему. Такая практика снижает сложность и риск прогнозирования. Хотя первоначально в быстром пополнении запасов видели способ подстраивания к волатильному спросу, а не тактику прогнозирования, исследования и постоянное взаимодействие с потребителями позволили продавцам более точно чувствовать потребительский спрос, чем удавалось в традиционных моделях[37]37
  Стратегия Big-E по созданию многочисленных точек контакта для оценки потребительского спроса и тонкой итеративной настройки производственных графиков служит отличным примером использования концепций теории игр в бизнесе. В результате превращения «разовой игры» (т. е. предположения о потребительском спросе) в «повторяющуюся игру» (ряд последовательных решений) производственные решения поставщика математически с большей вероятностью совпадают со спросом. Теория игр говорит нам о том, что в случае неполной или скрытой информации (например, о потребительском спросе) повторяющаяся игра со значительно большей вероятностью принесет оптимальный результат всем участникам.


[Закрыть].

Чтобы быстрое пополнение запасов работало, требуются надежность и быстрота выполнения заказа, как правило от пяти до семи дней, включая отгрузку и доставку. Для обеспечения быстроты необходима надежная связь с фабриками и сетевая координация.

Модель сетевого производства Ruhan

Как инкубатор брендов с полным набором сервисов Ruhan берет на себя внутренние операции брендов вроде Big-E и некоторые аспекты их взаимодействия с потребителями. Однако быстрый рост клиентов (до 100 % в год) и диверсифицированный портфель веб-знаменитостей заставили компанию заняться поиском близлежащих фабрик со свободными мощностями.

К счастью, компания находится в северной части провинции Чжэцзян, где в промышленном коридоре между Ханчжоу и Шанхаем размещена значительная часть китайского текстильного производства. Там действуют фабрики всех размеров и достоинств – от крупнейших и самых опытных, которые работают на такие бренды мирового класса, как Burberry и Louis Vuitton, до крошечных мастерских с несколькими швейными машинами. Найти свободные мощности здесь не представляет труда, однако отличить высококлассные производства от не слишком хороших не так просто. Что касается скорости, то даже при самом худшем раскладе фабрика может уложиться в жесткие сроки за счет напряжения сил и выбраковки готовых изделий, не соответствующих стандартам. Однако такой подход к производству нельзя назвать ни экономичным, ни масштабируемым.

Чтобы решить проблемы с мощностями, Ruhan придумала базовую модель партнерства. Ее целью стало создание сети партнерских фабрик, которая могла справиться с резкими пиками и падениями спроса, присущими бизнес-модели веб-знаменитостей. Прежде всего Ruhan разбила стандартный процесс пошива одежды на модули и поручила выполнение разных этапов разным фабрикам. Крупнейшие партнеры Ruhan занимаются моделированием, на которое уходит всего несколько дней в случае интегрирования и использования самых современных машин для автоматизации. Как только команда Ruhan по моделированию подтверждает стиль и качество изготовления образца, производственная компьютерная программа превращает модель в контрольный список процедур, который рассылается в электронной форме по сети партнеров. Партнеры, а также клиенты получают возможность контролировать процесс производства в любой момент. Видоизменив характер сотрудничества и разделение труда, Ruhan сильно сократила не только время производства, но и затраты.

В процессе экспериментов с сетевым производством Ruhan работала более чем с сотней сторонних фабрик, оценивала их возможности и отбирала лучших партнеров. Все эти партнеры действуют на платформе SaaS, т. е. пользуются программными средствами как сервисом. Иначе говоря, Ruhan предоставляет партнерам удаленный доступ к своим программным средствам. SaaS-решения обеспечивают прямую связь и координацию с минимальными затратами для пользователей. Четырем фабрикам, отличавшимся масштабами и качеством, Ruhan передала централизованную работу по моделированию. Эти фабрики, в свою очередь, постепенно начали напрямую координировать работу более мелких фабрик и мастерских, централизовав раскрой ткани и оставив пошив небольшим партнерам. Готовую одежду сейчас присылают обратно на крупные фабрики для выполнения завершающих операций, после чего одежду отгружают со складов Ruhan. К концу 2015 г. Ruhan практически довела свою модель до ума, преобразовав все производственные подразделения в самостоятельные предприятия. Ее производственный департамент превратился из подразделения, занимавшегося пошивом одежды, в координатора всего производственного процесса.