Текст книги "Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений"

Глава 2 Есть компании, у которых нет корпоративной культуры

Из этой главы вы узнаете:

• когда в компании появляется корпоративная культура;

• определение корпоративной культуры;

• три уровня существования корпоративной культуры;

• правила постановки целей.

В своей практике я не раз сталкивался с ситуацией, когда руководитель (как правило, собственник) говорил: «Слышал о корпоративной культуре. Вроде штука важная. Помогите ее создать». Подобные «запросы» и подтолкнули меня включить в книгу эту главу.

Кто-то очень точно подметил, что организационную структуру компании можно сравнить с телом человека, а культуру – с душой. Обычно человек начинает какие-либо целенаправленные изменения со своего тела – подросток хочет выглядеть более мужественно/женственно и идет в спортзал; юноша хочет, чтобы все могли прочитать имя его любимой на плече, и делает татуировку; взрослый хочет избавиться от появившейся лысины и обращается в клинику и т. д. Термин «body building» давно не требует перевода, и на каждом шагу можно встретить предложения помощи в строительстве собственного тела. Только что-то не слышно, чтобы набирал популярность «spirit building».

Возможно, это связано с тем, что тело – это в какой-то степени наша визитная карточка, первый источник информации о нас при встрече. Его в первую очередь и хочется поменять, привести в соответствие принятым стандартам. Возможно, это объясняется тем, что первые акты идентификации человека связаны именно с его внешностью, сила привычки, знаете ли. А может быть, дело в том, что любые шаги по изменению души требуют несравненно больше времени и сил?

Что-то я все о человеке… Когда же пойдет речь об организации? Да, в общем-то, мы уже о ней и говорим. Любая организация – есть продукт человека, комплекс его сознательных и бессознательных решений и действий. Думаю, вы слышали о том, что организация (как и любой человек) за свою жизнь проходит несколько стадий развития. Если и не слышали, то сами могли прийти к такому выводу. Не важно, создали вы компанию или просто проработали в ней несколько лет – эти изменения видны. Как и человек, среднестатистическая организация в первую очередь занимается строительством своего «тела». То есть создает структуру, приобретает «красивую одежду» (наименование продукта, его упаковка), наращивает «мышцы» (становление сбытового подразделения) и т. д. И только по прошествии определенного времени она начинает задумываться о душе: что для нее ценно, что она хочет принести в этот мир, как собирается строить отношения со своим окружением… Если коротко, зачем она вообще существует, в чем смысл ее жизни?

Хотя, конечно, строго говоря, задумывается не организация, а люди, и в первую очередь те, кто организацию создал, кто ею управляет.

Так вот, задумались ли люди о смысле существования организации или нет, корпоративная культура начинает формироваться с первых часов своего возникновения (отсчет начинается от юридической регистрации), а то и раньше. Ведь когда кто-то принимает решение организовать компанию, он уже преследует определенные цели. Им двигают мотивы.

Да-да, я уже слышу реплику о том, что любая организация создается для получения прибыли или зарабатывания денег. Не хочется здесь отвлекаться, этот вопрос подробно освещен в последней главе, и если у вас возникла именно эта мысль, загляните туда, а потом возвращайтесь, и мы продолжим разговор.

Давайте представим себе ситуацию: на дворе первая половина 90-х годов прошлого столетия; человек уволен из армии по сокращению, у него неработающая жена и двое детей. Вполне типичная картина. Перед таким человеком, назовем его Олегом Петровичем, встает главная проблема – прокормить семью – та самая цель, которая повлияет на его дальнейшие действия. Он решает заняться бизнесом. Как вам кажется, какой именно бизнес выберет наш Олег Петрович? Конечно, тот, где можно быстро заработать деньги, чтобы семья не почувствовала дискомфорт и тем более голод. Именно поэтому в то время в нашей стране получили такое распространение торговые биржи. Брокеры продавали все, что можно было найти на рынке и на что был хоть какой-то спрос. Схема простая: купил ходовой товар, продал, получил «быстрые» деньги. Правда, не всегда удавалось продать за деньги, распространение получил так называемый бартер. И вот торгует наш офицер запаса, обеспечивает минимальные потребности семьи, но однажды ему не удалось перепродать состав сырой нефти. Вопрос: что делать? К тому времени Олег Петрович уже обзавелся полезными связями и знакомствами, он обращается к человеку, который владеет нефтеперерабатывающим заводом, и договаривается, что его нефть переработают в долг, а потом выплатят прибыль с продажи, например, бензина.

Получив прибыль, Олег Петрович понимает, что так можно заработать больше денег. Да, этот путь более долог, но за все надо платить. Тем более что заработанных денег хватает на удовлетворение самых необходимых потребностей семьи. А новый путь ведет к большей стабильности (следующая цель, которую будет стремиться достичь предприниматель) – спрос на бензин упадет еще не скоро. Вот таким примерно путем наш Олег Петрович пришел к созданию «ПетровичОйл».

Какая корпоративная культура будет характерна для этой гипотетической компании? Как минимум можно прогнозировать следующие ее особенности:

• из армейского прошлого владелец привнесет приверженность к строгой иерархичности в отношениях и порядку в делах;

• компания, созданная как основа будущего благополучия владельца, будет избегать серьезных рисков на рынке;

• руководитель держит определенную дистанцию с подчиненными, но при этом поддерживает образ «отца-командира», стойко переносящего наряду с рядовыми все тяготы и лишения;

• возможно, по крайней мере в первое время, в кадровой политике будет делаться ставка на офицеров запаса.

Безусловно, со временем эти особенности могут измениться. Это как с человеком – мы взрослеем, и меняются наши ценности, смещаются акценты наших интересов… Но сама корпоративная культура уже ЕСТЬ!

Ведь она не что иное, как призма, сквозь которую организация смотрит на окружающий мир. Это маяк позволяющей компании-кораблю находить свой путь в пучине жизни. Если конкретнее, корпоративная культура – это нормы и правила осуществления деятельности организации, провозглашенные ее акционерами и разделяемые большинством сотрудников.

Пытливый читатель, ищущий более академические определения, может обратиться к следующим источникам:

• Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2005;

• Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998;

• Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001;

• Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Эком, 1992;

• Шейн Э. Организационная культура и лидерство /Пер. с англ., под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002;

• Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996.

Из чего же складывается корпоративная культура? Я предлагаю использовать три уровня, которые выделил в своей работе Эдгар Шейн, – поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Надо сразу оговориться: данное деление, как и препарирование живого организма в учебных целях, дает несколько ограниченное представление о его функционировании в нормальных условиях. Безусловно, между предложенными уровнями нет «железного занавеса» – они взаимосвязаны и оказывают друг на друга самое серьезное влияние.

Давайте рассмотрим подробнее первый, поверхностный уровень, тем более что он самый доступный для изучения.

Коридоры Дома народов были так длинны и узки, что идущие по ним невольно ускоряли ход. По любому прохожему можно было узнать, сколько он прошел. Если он шел чуть убыстренным шагом, это значило, что поход его только начат. Прошедшие два или три коридора развивали среднюю рысь. А иногда можно было увидеть человека, бегущего во весь дух: он находился в стадии пятого коридора.

Илья Ильф и Евгений Петров. Двенадцать стульев

Поверхностный уровень доступен для изучения любому человеку, сталкивающемуся с организацией, так как его составляющие – видимые внешние факты. Информацию с этого уровня мы получим, если посмотрим на главный офис (хорошо, если компания занимает целое здание, а еще лучше, если она его и выстроила – в этом случае минимизируется влияние корпоративных культур соседних организаций).

Вспомните, как выглядят здания, построенные финансовыми корпорациями и так называемыми «естественными монополиями». Как правило, это железобетонные «свечки», ярко выделяющиеся на фоне окружающей застройки. А зачастую и всего города. Так, например, выглядит здание «Уралсиба» в Уфе, самое высокое в городе.

Информативен и внешний вид сотрудников: во что они одеваются, как передвигаются по офису (вспомните редакцию газеты «Станок», которая размещалась в Доме народов, из романа Ильфа и Петрова).

Какие звуки окружают ваших клиентов, когда они заходят в офис, кафе или магазин? Если клиенты слышат «внутренние» офисные разговоры, что именно они могут услышать?

Сейчас в большинстве магазинов и кафе включают музыку. Один клиент мне рассказал историю, которая с ним приключилась в Новосибирске. Он днем зашел в кафе, где не было ни одного посетителя. Стоило ему усесться за столик, как включилась музыка, то, что называют российским шансоном. Громко. Он попросил официантку выключить музыку. Та ответила, что не может этого сделать, так как по установленным правилам музыка должна играть, если в кафе есть посетители. Впрочем, она согласилась убавить звук.

Если у вас магазин, в нем играет музыка? Как громко? Кто подбирает репертуар и на сколько он соответствует ожиданиям целевой аудитории вашего магазина?

Интересно, что некоторые составляющие поверхностного уровня корпоративной культуры позволяют делать выводы о компании, даже не посещая ее офис и не сталкиваясь с сотрудниками. Например, вы можете получить письмо от компании или рекламный буклет.

Что вы ощущаете, держа в руках брошюру своей компании? Именно ощущаете, а не думаете. Приятно ли ее держать в руках, какова бумага на ощупь, яркие ли краски, легко ли читается шрифт, какой дизайн был выбран – вот вопросы, на которые стоит ответить, прежде чем выпустить в свет такой источник информации о себе, о своей корпоративной культуре.

Также попробуйте непредвзято, как сторонний наблюдатель, пройти по офису, посмотреть на сотрудников, послушать их, подержать в руках документы, приготовленные для отправки клиентам, присесть на стул в приемной… Задавайте себе вопросы: «Что за люди здесь работают?», «Чего мне, как посетителю, стоит ждать от них?», «Как они относятся к своим клиентам?», «Комфортно ли мне здесь?», «Что я чувствую?», «Мне здесь нравится?».

Подповерхностный уровень составляют ценности и убеждения, разделяемые большинством членов организации. Их еще называют корпоративной философией. И здесь следует оговориться: в данной главе мы будем рассматривать именно реально существующую корпоративную философию. Не важно, декларирована она или нет. Вопрос «фиктивной» корпоративной философии и культуры в целом будет поднят в главе 4.

Корпоративная философия должна в себя включать следующие составляющие: видение, миссию, ценности и цели. Соответственно, компания, в которой вышеназванные составляющие зафиксированы на бумаге, будет относиться к компаниям, в которых существует декларированная корпоративная философия. Давайте конкретизируем введенные понятия.

Видение – есть представление о будущем, к которому стремится компания. Формулируя это видение, создатели не должны себя ни в чем ограничивать. Видение рождается из полета фантазии! Именно поэтому оно зачастую закрытый документ даже для сотрудников. Формулировка видения целиком ложится на плечи учредителей. Для наглядности предлагаю вам видения двух российских компаний, формально сегодня не существующих.

«НИКойл»

Финансовая корпорация «НИКойл» – многопрофильная финансовая корпорация, содействующая развитию реального сектора экономики России.

Финансовая корпорация «НИКойл» – это корпорация:

• признанная на международном финансовом рынке;

• ведущая высокорентабельный бизнес;

• обеспечивающая устойчивое увеличение своих активов через рост бизнеса своих клиентов;

• с постоянным стремлением к высшему качеству во всем.

Отмечу, что ИБГ «НИКойл» в настоящий момент не существует: после приобретения некоторых активов, в том числе банка «Уралсиб», Группа взяла его название и стала именоваться ФК «Уралсиб». На момент написания книги на сайте корпорации не было нового видения.

«Сибнефть»

«Сибнефть» – вертикально интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов.

Наш приоритетный географический регион – Россия и страны СНГ. Мы полагаем, что опыт и производственные ресурсы «Сибнефти» позволяют обеспечить доходность на инвестированный здесь капитал выше, чем в других странах.

Наше будущее основано на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений.

Наш приоритет – обеспечение высокой доходности на инвестированный капитал для акционеров за счет высокой эффективности управления бизнесом.

Мы – лидеры в области создания прозрачной корпоративной структуры и развития корпоративной политики.

«Сибнефть» стремится оставаться социально ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

После того как «Сибнефть» была приобретена «Газпромом» и переименована в «Газпромнефть» с ее сайта также исчезла формулировка видения.

Ну и в качестве примера эволюции видения хочу обратиться опять-таки к отечественной компании: ОАО «Научно-производственный комплекс “ЭЛАРА” им. Г.А. Ильенко». В 2004 году на их сайте висела следующая формулировка:

ОАО «Чебоксарское научно-производственное приборостроительное предприятие “ЭЛАРА”» – крупный и надежный партнер российских и зарубежных предприятий, выпускающих летательные аппараты и автомобили.

В 2008 году текст изменился:

ОАО «ЭЛАРА» – стабильно растущее научно-производственное приборостроительное предприятие, надежный партнер и привлекательное место работы.

Можно отметить, что теперь в поле зрения корпоративной философии попали и сотрудники, а не только внешние партнеры и клиенты, что не может не радовать!

Теперь немного о миссии.

Миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие от конкурентов. Примеров миссий можно найти гораздо больше, чем примеров формулировок видений, и я уверен, что заинтересованный читатель сможет это сделать самостоятельно. Отмечу только, что, как правило, в миссии отражается намерение стать лидером в отрасли. Реже вы найдете там информацию о том, за счет чего компания собирается стать лучшей. И уже совсем редко можно встретить миссию, в которой говорится именно о предназначении организации, безотносительно того, какое место на рынке она собирается занять.

Непосредственно из видения и миссии вытекают цели (как основные смысловые ориентиры деятельности) и ценности, определяющие пути достижения поставленных целей.

Тут вроде бы все понятно: у любой компании есть цели. Думаю, если спросить любого бизнесмена, создавшего фирму, есть ли у него цели, ответ будет положительным. Однако знаете ли вы, сколько фирм разоряются в первый год своего существования? По некоторым данным, до 70 %! Конечно, здесь можно проследить влияние разных факторов. Однако даже без специальных исследований можно говорить о том, что неправильно сформулированные цели весьма и весьма способствуют разорению. Раз уж я позволил себе выше сравнить развитие компании с развитием человека, будет корректно еще раз воспользоваться данной аналогией.

В 2004 году мне довелось провести несколько семинаров в одном из вузов, готовящих юристов. Я тогда спросил студентов: «А вы ставите перед собой цели?» «Конечно!» – ответили мне. Когда я попросил конкретизировать, то оказалось, что самая популярная цель в жизни у наших студентов – «зарабатывать много денег».

Это НЕ цель! Ее нельзя достичь! НИ-КОГ-ДА! Проблема нашего общества, на мой взгляд, состоит в том, что мы учим людей каким-то глобальным вещам, забывая об основах, о фундаменте, без которого невозможно построить ни одно здание. Что толку объяснять будущим юристам основы законодательства, историю и принципы юриспруденции, когда они не могут грамотно сформулировать цель своего участия в предстоящем судебном процессе?

Цели, как личные, так и корпоративные, должны быть сформулированы согласно определенным правилам.

1. Цели должны быть предельно конкретными.

В нашем примере с целью «заработать много денег» необходимо как можно более конкретно представлять себе, каким образом человек хочет зарабатывать деньги; в какой профессиональной области он собирается это делать; что для него вообще означает слово «заработать». Убедиться в конкретности цели можно, познакомив с ней разных людей. И если ваша формулировка не вызовет разночтений, цель можно будет признать конкретной.

2. Цель должна быть измерима, только так мы сможем точно сказать, достигли мы ее или нет.

Как можно измерить «много» денег? Человек, поставивший себе такую цель, никогда ее не достигнет! Цель – это все-таки не видение, к которому, как к мечте, можно стремиться, но вовсе необязательно прийти. Поэтому необходимо уточнить, сколько именно денег человек хотел бы заработать.

3. Цель должна быть достижима в рамках возможностей исполнителей.

Как определить степень достижимости цели? В первую очередь нам помогут аналитические методы. Необходимо обратиться как к своему опыту, так и к опыту других людей (или организаций), уже ставивших перед собой подобные цели. Это поможет определить степень реалистичности нашей цели. Кроме того, необходимо провести анализ внешних условий и внутренних ресурсов: каким образом они способствуют или препятствуют достижению поставленной цели.

Следует отметить одну интересную вещь: цель может оказаться вполне реалистичной, но недостижимой. Например, для меня, как это ни печально, совершенно недостижима цель «полететь в ближайшие пять лет в космос». В принципе она реалистична – люди же летают в космос (и довольно регулярно), но я не член отряда космонавтов и у меня нет 20 миллионов долларов, чтобы оплатить туристическую путевку.

4. Важно, чтобы цель была неслучайна, чтобы она не расходилась с генеральными целями компании или с другими жизненными целями человека.

Представьте, человек ставит перед собой цель похудеть на столько-то килограммов к такому-то сроку и при этом говорит, что хочет отведать все десерты, которые подают в кофейне напротив его работы. Можно с уверенностью считать, что одна из этих целей случайна, иными словами, они конфликтуют между собой. Это означает, что ресурсы будут распыляться. А после того как одна из этих целей будет достигнута, останется неудовлетворение от нереализованной второй цели.

5. И наконец, цель должна иметь ограничения во времени – конкретные сроки и даты, по достижении которых вы могли бы абсолютно четко сказать, реализовали вы ее или еще нет.

Теперь взгляните на свои цели и на цели своей организации, отвечают ли они этим требованиям? Только в случае положительного ответа можно точно сказать, к чему вы стремитесь, к чему движется ваша компания. К сожалению, до сих пор приходится сталкиваться с ситуацией, когда, например, отдел продаж ставит перед собой цель «продать как можно больше». Грустно это…

Я глубоко убежден в том, что одна из основных причин банкротства новых компаний – неправильно поставленные цели. Если организация тратит свои и без того скудные ресурсы на достижение целей, которых в принципе нельзя достичь, то она быстро умирает.

Следующая важная составляющая корпоративной философии – ценности.

Ценности, как и цели, вытекают из миссии и видения и не должны им противоречить. Но если цели указывают конкретные пункты движения организации, то ценности определяют путь, которым идет компания, от них зависят методы, избираемые для достижения целей.

Давайте попытаемся разобраться с этой темой, опять же на примере человека. Есть ли у вас ценности? Конечно, имеются в виду не материальные ценности, а ценности-убеждения, ценности-взгляды, ценности-принципы. Разумеется, ответите вы, у каждого человека есть такие ценности. И скорее всего вы уже мысленно их перечисляете.

Для вас ценность «мир во всем мире»? Отлично! А позвольте спросить, что лично вы сделали для того, чтобы в мире не было войн? Давно ли вы были на митинге, где осуждалась (чуть не написал «американская военщина») очередная война? Сколько денег лично вы перечислили в Фонд мира? Ценности не только то, что формулируется на уровне убеждений. Ценности отражаются через реальное поведение.

С компаниями то же самое: большинство декларируют клиентов как одну из основных ценностей. Да, клиентоориентированность сегодня в почете. И если вы действительно считаете, что вы существуете для клиентов, а не клиенты для вас, – отлично! Только как именно вы это демонстрируете? Как клиенты могут об этом догадаться?

Еще одна ценность, ставшая сегодня актуальной, – сотрудники. Действительно, корпоративная культура несет определенную информацию не только во вне, но и внутрь. Люди хотят знать, в какой организации они работают или будут работать (см. главу 1) и как к ним будут относиться. Чего ждать? Стоит ли рассчитывать на похвалу? Придется ли забыть о восьмичасовом рабочем дне? Если вы говорите, что сотрудники – это ценность, обязательно расшифруйте, что именно вы под этим понимаете.

Даже если ценности не задекларированы на бумаге, они все равно всегда отражаются в ее «поведении» – в принимаемых решениях, в том, как выстраиваются отношения с клиентами, партнерами, сотрудниками, конкурентами и государством.

Мне известен случай, когда консалтинговая компания отказалась обучать представителей фирмы, торгующей табачными изделиями, так как последние, на взгляд владельца консалтинговой компании, занимались «нехорошим» бизнесом – продавали яд. И обучение этих продавцов противоречило внутренним ценностям владельца консалтинговой компании.

Из этого примера видно, что следование своим ценностям может привести к отходу от основного принципа осуществления коммерческой деятельности: получению максимальной прибыли. Иными словами, для человека, у которого действительно есть ценности, выражение «деньги не пахнут» – не пустые слова.

Нам осталось рассмотреть последний из названных уровней корпоративной культуры – глубинный. Этот уровень самый сложный для изучения. Если проявления поверхностного уровня доступны любому стороннему наблюдателю, а подповерхностный уровень можно изучить, ознакомившись с корпоративной философией (конечно, если она декларирована), или изучить по поведенческим проявлениям ее руководителей и сотрудников, то глубинный уровень не поддается оценке без специальных методик. К ним относятся психодиагностические методики, применение которых, с одной стороны, требует специальной подготовки исследователя, а с другой – готовности к сотрудничеству тех, чьи убеждения и составляют содержание глубинного уровня.

Итак, каково же это «содержание»? Глубинный уровень корпоративной культуры полностью зависит от убеждений (если хотите, установок) тех, кто стоит у истоков компании.

Думаю, вы согласитесь с тем, что формирование личности человека связано в первую очередь с формированием его представлений об окружающем мире, в котором он родился и в котором ему предстоит жить. Чаще всего источник таких установок – семья. Например, родители своим поведением могут говорить ребенку: «Врать нехорошо», или «Человек человеку – волк. Окружающий мир – дикие джунгли, и, чтобы выжить, нужно иметь крепкие зубы и локти», или «Каждый человек, которого ты встретишь на своем пути, – изначально хороший. Относись к нему с уважением и любовью. По крайней мере до тех пор, пока он не доказал, что заслуживает обратного к себе отношения». С подобными установками-убеждениями человек и выходит в самостоятельную жизнь.

В бизнес-деятельности все примерно так же. У каждого предпринимателя, создавшего свой бизнес, есть свои глубинные убеждения, вынесенные из детства и накладывающие отпечаток на всю его деятельность. В том числе и на то, как он будет управлять своей компанией. Например, можно вспомнить теорию Макгрегора, который предположил, что есть два основных базовых предположения, оказывающих наиболее сильное влияние на формирующуюся корпоративную культуру: теория X и теория Y. Приверженцы теории X убеждены, что большая часть наемных сотрудников ленива и безынициативна. Вся их энергия направлена на поиск возможностей делать как можно меньше, получая как можно больше. Главная задача руководителя в такой системе – осуществлять пристальный контроль, чтобы не допустить случаев воровства и других нарушений дисциплины.

Есть другой тип собственников и руководителей, поведение которых описывается теорией Y. Они, напротив, убеждены, что люди хотят работать, стремятся брать на себя ответственность, они инициативны и стремятся творчески подходить к любой деятельности; главная задача менеджера – соответствующим образом мотивировать сотрудников, чтобы помочь им раскрыть их потенциал.

Возможно, вы спросите: «А какая же из этих двух теорий лучше?» Мы вернемся к теории Макгрегора в главе 5, в которой будет рассмотрено заблуждение о том, что бывает «хорошая» и «плохая» корпоративная культура.

Как я уже сказал, существуют опросники, выявляющие внутренние установки руководителей, то есть позволяющие судить, приверженцем какой теории является конкретный менеджер.

Можно ли, исследуя глубинный уровень, обойтись без специальных инструментов? Можно. Только стоит помнить, что к искреннему, объективному самоанализу люди, как правило, не готовы. Так уж получилось, что мы с детства получали информацию о том, что такое «хорошо» и что такое «плохо». В итоге у каждого из нас в голове сложился некий образ «хорошего» гражданина/собственника/руководителя и т. д. И нет ничего удивительного в том, что мы стремимся соответствовать совершенно определенному образу, поэтому попытки провести самоанализ своих мотивов и ценностей обречены на провал. Воспользуйтесь услугами профессионалов. Например, коуч может помочь вам осознать свои ценностные ориентиры и направить энергию на достижение именно тех целей, которые для вас актуальны.

Хочу сказать, что как не бывает человека «без души», без определенного характера, так не бывает и организации без корпоративной культуры. Даже если ее «строительством» никто специально не занимался, она все равно формируется и накладывает отпечаток на всю деятельность.

Думаю, вы уже приложили полученную информацию к своей компании. И теперь-то уж точно согласитесь с тем, что это заблуждение – считать, будто бы может существовать организация, не имеющая корпоративной культуры. Не предлагаю вам проводить научное исследование – это работа для профессионалов. Я предлагаю вам творчески осмыслить тот образ, который несет корпоративная культура вашей компании.

Придумайте метафору, наиболее точно описывающую вашу компанию.

В ходе работы как ориентирами можно пользоваться следующими вопросами:

• На что похожа моя компания?

• С каким сказочным героем она ассоциируется?

• Как она себя ведет (в обычной ситуации/в ситуации кризиса)?

Подумайте, отличается ли образ вашей компании в ваших глазах от того, что видят ваши сотрудники; клиенты; партнеры. Если образы отличаются, хотите ли вы, чтобы эти отличия сохранялись?

И еще один непростой вопрос, возможно, вы будете к нему возвращаться еще не раз, чтобы уточнить формулировку:

Для чего существует ваша компания?

Еще раз вспомните требования к постановке целей и проверьте, соответствует ли им ваш ответ.