Читать книгу "Краткое содержание «Решение проблем по методикам спецслужб»"

Обзор по книге «Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов», Морган Джонс
Автор обзора: Дарья Варламова

Как анализировать и решать проблемы: 6 методик ЦРУ

Тщательный анализ ситуации – ключ к решению самых сложных задач. Проблема в том, что качество нашего анализа часто оставляет желать лучшего. Мы не придерживаемся четкой структуры и переоцениваем свою рациональность, а это приводит к распространенным ошибкам.

Например:

– Мы начинаем анализ проблемы с формулировки вывода, хотя это то, чем анализ должен заканчиваться. Если мы формулируем вывод заранее, мы загоняем себя в ловушку узкого мышления. Допустим, если мы начинаем обсуждение с вывода: «Наша компания на грани катастрофы», это мешает разглядеть плюсы и возможности ситуации.

– Мы склонны фокусироваться на том решении, которое интуитивно нравится нам больше, потому что оно соответствует нашим ценностям или темпераменту. Следовательно, анализу других вариантов уделяем меньше времени и внимания, хотя они могут быть полезными.

– Мы часто путаем собственно анализ и простое обсуждение, поэтому совещание, организованное с целью анализа может превратиться в «пережевывание» фактов и обмен эмоциями по поводу происходящего. Это утомляет и никак не приближает к решению проблемы.

– Мы сосредотачиваемся на содержании, а не на выстраивании процессов, которые кажутся скучной формальностью. На самом деле от алгоритмов обсуждения сильно зависит качество полученного содержания.

Бывший сотрудник ЦРУ Морган Джонс написал практическое пособие по структурированию и анализу информации. Вы узнаете, как делить задачу на составные элементы, выделять значимые нюансы и факторы, чтобы сфокусироваться на лучшем решении. В обзоре мы собрали несколько простых и удобных алгоритмов.

Об авторе книги

Морган Д. Джонс – бывший аналитик ЦРУ, руководил образовательным подразделением, преподавал методы анализа в Университете Джорджтауна. Основатель компании Analytic Prowess, консультирующей государственные организации и частные компании.

Как мы думаем

Формальная логика с ее силлогизмами и дедуктивными умозаключениями – мягко говоря, не самый естественный для человека стиль мышления. Он ощущается нами как топорный и неудобный, даже если дает определенные преимущества в точности. Интуитивный человеческий подход к анализу сводится к двум форматам: конвергенции и дивергенции.

Конвергенция – это сужение взгляда на проблему или задачу. Если мы фокусируемся на конкретном аспекте задачи и отсекаем лишнее, мы действуем в формате конвергенции.

Дивергенция – это расширение спектра рассматриваемых вариантов. Классический пример – «мозговой штурм», когда участников просят набрасывать варианты любой степени безумности. Отсеять лишнее можно будет позже, включив режим конвергенции, но дивергентное мышление очень важно при поиске новых нестандартных решений. Креативные процессы обычно основаны на том, что человек вначале выкручивает на полную мощность дивергенцию и генерирует множество свободных ассоциаций и странных идей, а потом включает конвергенцию и отбирает среди них самое удачное решение. Без дивергенции мы были бы очень зашоренными, а без конвергенции не смогли бы отсеять лишнее. Соответственно, очень важно понимать, какой формат должен выйти на первый план на каждом этапе решения задачи и уметь быстро переключаться между ними. Дается это не очень легко; обычно взрослым людям сложнее включать дивергенцию, потому что мы боимся наговорить глупостей и совершать ошибку, однако этот навык можно развить, если задаться такой целью.

Формулировка задачи очень важна

Формулировка предопределяет то, как вы будете решать задачу и то, на чем будете фокусироваться. Поэтому многие задачи, в которых вы не знаете, за что ухватиться, становятся намного «покладистее», если их переформулировать.

Например, человек спит на водном матрасе. Он приходит вечером домой и видит на простыне мокрое пятно. Если человек сразу решит, что матрас начал протекать и сформулирует проблему «заделать течь», он автоматически отсечет все варианты, предполагающие, что проблема вовсе не в матрасе. Может быть, кто-то пролил воду из чашки, может быть, капает с потолка, или еще что-то. Более конструктивным в такой ситуации будет вопрос: «Как вода попала на мою простыню?». Тогда есть шанс проверить все возможные варианты и найти настоящую причину.

Как правило, в любой ситуации есть несколько участников, чьи взгляды на проблему различаются. К примеру, при сокращении сотрудников в компании будет существовать как минимум 4 точки зрения:

1. Мнение руководства, которому надо повысить эффективность работы;

2. Точка зрения эйчара, которому придется заниматься сокращением и при этом искать наименее травматичные пути для сотрудников. Ведь эмоции людей, расстроенных увольнением, в первую очередь ударят по кадровику.

3. Голоса сотрудников, которых сокращают. Наверняка у каждого будет своя версия происходящего.

4. Точка зрения сотрудников, которых не сократили.

Если вы работаете с людьми, вам необходимо видеть весь спектр точек зрения на ту или иную задачу. Это поможет учитывать интересы других людей и заручиться их поддержкой.

Как улучшить формулировку?

– Несколько раз перефразируйте задачу и посмотрите, не наводит ли это вас на какие-то новые идеи.

– Измените точку зрения на проблему (со стороны другого участника или со стороны другого аспекта проблемы). Допустим, если вы сейчас не можете увеличить продажи, возможно, в ваших силах уменьшить издержки.

– Взгляните с противоположной стороны или сформулируйте противоположную проблему. Вместо вопроса «как сделать, чтобы все пришли на мероприятие?», обдумайте, – а что могло бы оттолкнуть

...

конец ознакомительного фрагмента