Текст книги "Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей"

Когда вы задумаетесь над острыми вопросами наподобие: «Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся?» и «Какой мы хотим видеть свою компанию, когда она вырастет?», вы, скорее всего, осознаете некоторые, а возможно, и все из перечисленных ниже парадоксов.

• Логика и креативность.

• Краткосрочность и долгосрочность.

• Известное и неизвестное.

• Конкуренция и кооперация.

• Безопасность и риск.

• Оценка внешней среды и оценка внутренней среды организации. • Формулировка и внедрение.

• Миссия и прибыль.

Воспользовавшись исследованием кейсов (см. главу 1), давайте рассмотрим, почему эти парадоксы имеют практическое значение для компании. Специалисты по технологиям из ITHRes хотели изучить новую территорию – проявить креативность, тогда как специалисты по продажам и маркетингу чувствовали, что самой логичной стратегией будет расширение уже существующих операций. С этим конфликтом были связаны разногласия команд относительно того, стоит ли гнаться за большими прибылями, ассоциирующимися с креативным подходом, или лучше ориентироваться на миссию, за что ратовал отдел продаж и маркетинга. Этот список можно продолжить, составляя пары концепций для реальных проблем, с которыми столкнулась бизнес-стратегия ITHRes (равно как и многих других компаний).

Важно отметить, что именно эти простые концепции, а не уникальные слова понадобятся вам для того, чтобы разобраться с парадоксами бизнес-стратегии. Эти концепции представляют собой общий способ описания того, с чем сталкивается ваша организация.

Эти концепции связаны с тем, на что похожа ваша организация.

• Вертикальная и горизонтальная.

• Индивидуальная и организационная.

• Жесткие структуры (структура бизнес-модели) и гибкие структуры (процесс управления продуктивностью).

В качестве примера рассмотрите эти парадоксы на примере Livli Hotels. Вы сразу же вспомните о противоречиях, терзавших эту компанию, которая была спроектирована таким образом, чтобы вступать в тесный контакт с клиентами в различных регионах мира и в то же самое время последовательно соблюдать стандарты и требования в рамках всей сети гостиниц. Директора отдельных гостиниц должны были обладать достаточной автономией и при этом сохранять приверженность лучшим корпоративным принципам.

Успех вашей организации зависит не только от продуктивности подразделения/команды, но и от взаимоотношений между подразделениями /командами. Парадоксы, связанные с этими факторами, имеют непосредственное отношение к вашему базовому бизнес-процессу.

• Маркетинг и продажи.

• Управление субординацией и управление продуктивностью.

• Инвестиции и результат.

• Интегрированный и дискретный.

• Стабильность и перемены.

• Стандартизированный и кастомизированный.

В кейсе о St. Louis Finance я подняла вопрос маркетинга и продаж. Эта группа должна привлекать новых клиентов, расширяя свою известность в кругах потенциальных клиентов, а также напрямую продавая услуги финансовых консультантов по управлению портфелем ценных бумаг. Первая задача на самом деле является маркетинговой функцией, которая должна осуществляться в равновесии и одновременно с функцией продаж, связанной с финансовыми консультантами.

Как следствие, контакт с потенциальными клиентами включает в себя стандартизированное послание; St. Louis Finance продвигает свой бренд. С другой стороны, взаимодействие финансовых консультантов с клиентами является кастомизированным. Что касается третьего примера парадокса основной деятельности, с которым столкнулась St. Louis Finance, то проблема «стабильности и перемен» выразилась в необходимости строить финансовое доверие посредством последовательности и надежности и в то же самое время предлагать клиентам перспективу финансового роста за счет многообразия предложений.

Организация – это сообщество людей с (теоретически) общей целью. То, как мы достигаем этой общей цели, определяет множество факторов; некоторые из них отражают нормальные противоречия, например:

• формальный и неформальный;

• ориентированный на план и ориентированный на действие; • традиционный и инновационный;

• компания и общество;

• команда и индивид;

• фокус на клиента и фокус на работника;

• миссия и прибыль;

• количество и качество.

Миссия Affirm Health заключается в том, чтобы предоставлять медицинские услуги всем людям, включая тех, кому необходима помощь с оплатой. Одновременно с этим компания позиционирует себя как сильную и жизнеспособную, что невозможно без значительной прибыли. Главным для Affirm Health является аналогичное противоречие между удовлетворением потребностей общества и удовлетворением корпоративных потребностей (потребностей больниц).

Хотя концепция организационной культуры возникла в 431 г., когда считалось, что победы спартанцев в войне обусловлены сплоченной командной работой, в бизнесе эта концепция была использована лишь в середине 1980-х гг. Мир бизнеса был заинтригован идеей о наличии собственной культуры, но никто не знал, что с этой идеей делать. Существовало более сотни определений культуры, но все они были практически бесполезны для среднего менеджера. Возникли следующие вопросы.

Откуда берется культура?

Как она меняется и почему?

Как ее можно количественно измерить?

Дэниэл Р. Денисон (автор книги «Корпоративная культура и организационная эффективность»), широко известный своими работами в области организационной культуры, рассказывает о том, каким образом культура влияет на долю рынка, рост продаж, качество, доход на инвестиции, удовлетворенность работников, инновации и другие ключевые факторы, имеющие отношение к корпоративному успеху. Более 900 компаний всех размеров из самых разных секторов участвовали в разработке его модели, берущей начало из поведения на рабочем месте.

Сутью любой корпоративной культуры являются представления и убеждения. Новый руководитель организации, который не признает этого и пытается изменить культуру просто за счет модификации поведения сотрудников, потерпит крах. Культура либо останется той, какой была до этого, и ее будут нести те, кого сотрудники организации воспринимают в качестве лидеров, или слегка изменится, но перерождения не произойдет. Новый руководитель может потратить годы, недоумевая, почему, к примеру, его видение роста и вовлеченности персонала так и не реализовалось полностью. Тот факт, что он так и не примирился с основами человеческого поведения – представлениями и убеждениями, – стал веской причиной его провала.

Ниже приведена сокращенная версия схемы, составленной Денисоном и призванной помочь организациям понять, как их культура влияет на поведение и конечные результаты (рис. 6). Модель Денисона делает то, что не смогли сделать многие модели культуры. Она включает в себя, а не игнорирует основные парадоксы, с которыми сталкиваются менеджеры и руководители в своих компаниях. Вы должны обращать внимание на цели, которые кажутся взаимоисключающими. Компания, ориентированная вовне, на рост и на стабильность, при этом имеет четкую миссию и внутренние корпоративные ценности, разделяемые всеми ее сотрудниками. Работая с одним из наших клиентов (энергетической компанией), мы с коллегами обнаружили, что эта компания набрала очень высокие показатели в этом квадранте. Они были высокими и в квадранте, определяемом взаимосвязью между стабильностью и внутренним фокусом, что означает, что культура этой компании высоко ценит последовательность. Другой организацией, которая демонстрировала при использовании модели Денисона сходные показатели, была Affirm Health.

Рис. 6

Организация с внешним фокусом и акцентом на гибкость, или перемены, должна обладать культурой адаптивности (способностью приспосабливаться). Организация с внутренним фокусом и гибкостью будет иметь культуру, способствующую делегированию полномочий сотрудникам и ориентированную на командную работу

Давайте рассмотрим все эти факторы с точки зрения парадокса. Если организация проводит самооценку культуры по Денисону и понимает, что показатели в различных квадрантах несбалансированы, она получает две вещи: а) важное открытие относительно своей продуктивности в ключевых областях; б) жизненно важное предупреждение о том, что преобладание внешнего над внутренним, а стабильности над переменами (или наоборот) является причиной определенных проблем с продуктивностью.

Фоне Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер много писали о понимании многообразия в глобальном бизнесе. В своей книге «Оседлать волны культуры» (Riding the Waves of Culture) они предлагают семь межкультурных параметров работы с представителями других культур. Эти параметры представляют собой парадоксы, отражающие основные различия между культурами. Данная конкретная культура может быть ближе к одному полюсу пары противоположностей, чем к другому, поэтому управление энергетической связью, изначально заложенной в эти противоречия, имеет исключительное значение для формирования команды глобального предприятия⁸.

• Принятие правил и нахождение исключений.

• Личный интерес / личные достижения и групповой интерес / социальные нужны. (Авторы называют эту пару противоположностей «индивидуализм и коммунитаризм»⁹.)

• Подавляемые эмоции и открытые эмоции.

• Предпочтение точных, отдельных «жестких» стандартов и предпочтение всеобъемлющих, «гибких» процессов, способных подстраиваться и адаптироваться. Авторы называют эту пару противоположностей просто «конкретность и расплывчатость», но мне бы хотелось, чтобы вы поразмышляли над более длинной версией четырех многоуровневых парадоксов. Это не только поможет уяснить концепцию многоуровневости, но и заставит вас задуматься над тем, как вы строите многоуровневую структуру концепций, даже не осознавая этого. Многоуровневые пары противоположностей точны и всеобъемлющи, индивидуальны и шаблонны, жестки и гибки, это сложившиеся стандарты и динамические процессы.

• Контроль и эффективное руководство, идущие изнутри, и контроль и эффективное руководство, идущие извне (альтернативой для этой пары будет «руководствоваться собственными взглядами» и «хорошо выглядеть в глазах окружающих»).

• Статус, заработанный благодаря успехам и достижениям, и статус, приписываемый потенциалу человека (эту пару можно было бы назвать «достижения и приписывание»; второе относится к преимуществам, которые мы не заслужили, например наше происхождение и врожденные умственные способности).

• Восприятие времени как бега по прямой и восприятие времени как танца с циклическими повторениями (альтернатива: «поступательный и синхронный»).

В постоянно меняющейся окружающей среде руководство и управление талантами в организации стало как никогда ранее важным для успеха компании. И хотя каждая конкретная компания в определенных обстоятельствах имеет разные потребности, руководители всех уровней должны уметь определять цели и задачи бизнеса и обеспечивать условия и мотивацию для достижения организацией успеха.

Люди на любом уровне организации могут руководить другими людьми, хотя количество парадоксов заставляет предположить, что они применимы главным образом к тем, кто играет роль формальных руководителей, а не к неформальным лидерам.

• Руководящий и подчиняющийся.

• Директивный и делегирующий полномочия.

• Говорящий и слушающий.

• Движение к цели и человеческие отношения.

• Начальник и друг.

• Безусловное и заслуженное уважение.

• Забота о себе и забота о других.

• Свободное принятие решений и жесткое принятие решений. • Стратегия и тактика.

Давайте вернемся к RGA и генеральному директору Грейгу Вудрингу, о которых мы упомянули в главе 1. Руководство организацией, претерпевающей крупные структурные изменения, обостряет парадоксы, с которыми сталкивается руководитель. Люди, окружающие генерального директора и других управленцев высшего звена, могут чувствовать растерянность; им нужно, чтобы с ними поговорили и выслушали, чтобы им давали указания и делегировали полномочия. Способность Вудринга сохранять баланс была не только вызовом в стиле «пан или пропал», брошенным ему его должностью; эта способность имела далеко идущие последствия для компании в целом.

Перечисленные ниже парадоксы руководящей работы попадают в подкатегорию, которую мы могли бы назвать «пары компетенций». Эти пары зачастую представляют собой парадоксы, играющие исключительно важную роль в ситуациях найма и карьерного роста. Беседуя с кандидатом на работу, вы, естественно, захотите оценить его сильные стороны, но, если человек достигает вершин в одной из своих сильных сторон, это может говорить о дисбалансе. Этот человек, например, может блистать в стратегическом менеджменте и испытывать серьезную нехватку тактических способностей. Вам стоит узнать всю совокупность возможностей и способностей кандидата, помня об этих взаимозависимых противоположностях, – в противном случае вы можете нанести урон своей организации. В примере, на который я ссылалась, рассказывая о многоуровневых парадоксах, генерал в отставке не сумел оценить способность своего нового менеджера добиваться баланса между компетенциями. В результате ставка на дисциплину, строгое исполнение процедур и наказание привела к уходу персонала из подразделения.

Итак, пары компетенций.

• Агент изменений и командный игрок.

• Мыслитель-новатор и инициатор внедрения.

• Стратегическое видение и тактическое руководство.

• Консультант для клиентов и вдохновитель персонала.

В середине 1980-х гг. команда и командная работа стали преобладающей ценностью в бизнесе, привлекающей к себе все больше внимания. Ориентированность на команду выходит за рамки требований к эффективности работы организации. Сегодня команда сотрудников является связующим элементом организации, это касается и социальных, и экономических, и психологических аспектов. Эффективные руководители команд высоко ценят парадоксы в процессе командной работы и в конечном успехе команды. В первую очередь руководители должны ясно видеть цель команды. Например, что является целью – исполнительность сотрудников или их творческие способности? Жесткое руководство больше подходит командам, ориентированным на исполнение, тогда как командам, от которых ждут инноваций и/ или творческого подхода, необходимо предоставить большую автономию. Эффективные руководители соблюдают баланс между перечисленными ниже ключевыми парадоксами.

• Руководство в автоматическом режиме и руководство в ручном режиме.

• Признание индивидуального вклада членов команды и коллективных результатов.

• Дивергентное мышление и конвергентное мышление.

• Четкий план совещаний и гибкость.

• Творческий подход и работа по плану.

• Видение перспектив на макроуровне и понимание на микроуровне.

• Принятие решений, основанных на фактах, и принятие решений, основанных на гипотезах.

В книге «Рейнджеры подают пример» бывший армейский рейнджер и основатель практической учебной программы Leading Concepts обращает особое внимание на то, что от рейнджеров ждут, что те будут руководителями и командными игроками.

Проводя аналогию с опытом рейнджеров в дикой местности, он знакомит сотрудников всех уровней с ценностью парадокса в корпоративной жизни. В книге подробно и живо рассказано, как рейнджеры – лидеры и «командные игроки» – действовали во время вторжения в Панаму в 1989 г.

«Во время вторжения в Панаму мы импровизированно сформировали множество подкоманд… Примерно 700 рейнджеров проникли в Рио-Хато буквально за пару минут. По пути к цели мне надо было пройти примерно полторы мили до места сбора. По дороге я сталкивался с другими рейнджерами. Мы узнавали друг друга по уникальным очертаниям наших силуэтов. Мы сплели сетки и натянули их поверх защитных шлемов. Мы называли это шляпами Боба Марли (в честь мастера регги), потому что это выглядело так, как будто у нас у всех были дреды. Ночью, стоило вам заметить силуэт с “дредами”, как вы понимали, что это ваш друг. Если вы хотели удостовериться в этом, вы использовали пароль “бульдог”. Если в ответ звучало слово “бульдог”, вы понимали, что тот парень выполняет ту же миссию, что и вы. Используя эти коды, на протяжении полутора миль я побывал членом четырех различных групп огневой поддержки; все мы были готовы сыграть любую роль, чтобы обеспечить огневую поддержку друг другу, пока двигались поодиночке. Если бы все мы двигались по одной дороге, а целью рейнджера был ближайший мост, то мы довели бы его до его пункта сбора и пошли бы дальше. Временами мы собирались группами по три человека, но тогда нам приходилось идти чуть дальше и подбирать парня в месте его приземления, чтобы обеспечить безопасность каждому из нас. На протяжении всего пути следования мы формировали и распускали команды»¹⁰.

Действия этих рейнджеров сочетали расчет и гибкость, креативность и контролируемое внедрение, перспективы на макроуровне и понимание на микроуровне – причем все эти взаимозависимые пары находились в равновесии.

Эти парадоксы применимы к людям на всех уровнях организации.

• Люди и процесс.

• Быть и делать.

• Частная жизнь и работа.

• Принятие и оспаривание идей.

• Честность и дипломатия.

• Индивид и команда.

Эти парадоксы тесно связаны со многими другими, имеющими отношение к культуре, руководству, бизнес-стратегии и интеграции. Особенно важными они становятся во время деятельности по реструктуризации или слиянию/поглощению.

• Знание организации изнутри и знание ее извне.

• Раздача указаний и приглашение к участию.

• Полезный опыт прошлого и предвидение многообещающих будущих возможностей.

• Раскрытие полного потенциала организации и раскрытие личного потенциала ее сотрудников.

• Планирование вашего будущего и пребывание в вашем будущем уже сейчас.

• Расспросы о том, во что верят окружающие, и отстаивание того, во что верите вы.

Оценка измеряет те качества, которые отличают один тип сотрудников от другого; она позволяет определить, что один человек способен внести более ценный вклад в конкретных обстоятельствах или на конкретной должности, чем другой. Описанные ниже инструменты позволяют обнаружить врожденные парадоксы, которые есть у каждого из нас, и показывают связи между поступками и этими парадоксами.

Эти тесты выявляют совокупности противоположностей даже при условии того, что человеку несвойственно быть на любом из крайних полюсов оси. Однако тесты дополняют другие типы скрининга, используемые при найме и в вопросах карьерного роста. С точки зрения индивида, эти инструменты помогают нам понять взаимозависимости внутри нас самих, чтобы мы могли лучше управлять собой в различных ситуациях.

Предпочтения в мышлении – тест Германа на определение мозговой доминанты (Thinking Preferences: Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI)):

• когнитивная ориентация и эмоциональная ориентация;

• левое полушарие и правое полушарие.

Предпочтения в стиле работы (Work Style Preferences: DISC):

• задача и люди;

• формальное и неформальное.

Личностные характеристики: индикатор типов личности Майерс-Бриггс (Personality Traits: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)):

• экстраверсия и интроверсия;

• ощущение и интуиция;

• мышление и чувствование;

• суждение и восприятие.

Стили обучения – стили обучения Кольба:

• конкретный опыт и абстрактная концептуализация;

• задумчивое наблюдение и активный эксперимент.

Стили руководства {Management Research Group (MRG)) – анализ эффективности руководства (LEA) (примеры пар противоположностей):

• консервативный и инновационный;

• фокус на менеджменте и фокус на производстве;

• основанный на общем согласии и основанный на убеждении.

Лучше всего мы понимаем парадоксы внутри нас самих – равно как и тот факт, что мы склонны отдавать предпочтение какому-то одному полюсу оси. И мы способны осознать, как парадоксы влияют на наше поведение. Давайте, к примеру, рассмотрим инструмент HBDI, которым я достаточно часто пользуюсь в работе с клиентами, когда мне требуется лучше понять поведение в команде.

HBDI был разработан Недом Германом для измерения предпочтений процесса мышления. Тест состоит из 120 вопросов; ответы помогают определить, какой из четырех типов мышления доминирует. Герман разработал этот тест, потому что всегда интересовался двойственностью собственных предпочтений, которую он начал осознавать во время изучения работы мозга в Корнельском университете. Имея сильную тягу и к физике, и к музыке, что уже само по себе являлось соседством противоположностей, со временем Герман возглавил отдел обучения менеджеров в компании General Electric.

В модели мозга, созданной Германом (рис. 7), выделяется четыре основных типа предпочтений мышления, попадающих в четыре квадранта.

В этой модели доминировать могут несколько стилей одновременно. Например, человек может быть хорошим аналитиком и логиком, но иметь более слабые межличностные отношения или обладать слабым воображением. Однако человеку свойственно меняться в зависимости от обстоятельств, поэтому доминантный показатель также может претерпевать изменения.

Рис. 7

В каждом человеке эти типы сочетаются в разной степени, и тест дает наглядное изображение мыслительных и психологических предпочтений индивида, пары или организации (рис. 8). Вопросы касаются прошлого, настоящего и будущего. Было выполнено множество исследований валидности этого теста, и они показали, что многообразие стилей мышления существует в любой организации.

Тест HBDI позволяет получить полезные данные относительно мыслительных предпочтений и проливает свет на конфликтующие потребности и противоречия, просто показывая, на что ориентированы люди и как они подходят к проблемам. Например, команда, члены которой испытывают отвращение к переменам, возглавляемая человеком с такими же склонностями, будет считать сохранение статуса-кво и стабильности приоритетным. Возможно, этих людей не заинтересует трансформация организации или какое-либо реформирование уже сложившихся процессов. Проблемы подобного рода выявляются при изучении результатов теста. Это позволяет преодолеть чувство вины и фрустрацию по поводу того, почему же команда пренебрегла возможностью перемен. Ее члены вели себя в полном соответствии со своей ДНК, вот и все!

Рис. 8