Текст книги "Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей"

В этой группе парадоксы распадаются на несколько подкатегорий.

• Социальная сфера:

♦ высокие технологии и сосредоточенность на пожеланиях клиентов;

♦ спонтанная безотлагательность и намеренное затягивание.

• Новая формулировка ценностной значимости для потребителей:

♦ сегодняшние потребности и завтрашние потребности;

♦ В2С и С2С (взаимодействие бизнес – потребитель и потребитель – потребитель).

• Рассредоточение всего:

♦ рассредоточенная сеть обмена знаниями и одноканальный обмен знаниями;

♦ уникальная идея и заражающая «вирусная» привлекательность.

• Передовые технологии:

♦ технологии, изменяющие работу, и технологии, устраняющие работу;

♦ принятие технологии, ведущей к увеличению и распространению информации, и создание технологии, усиливающей долгосрочное воздействие на культуру.

• Человеческие ресурсы:

♦ избыток сотрудников и недостаток сотрудников для удовлетворения потребностей;

♦ продуктивность в текущий момент и будущий потенциал;

♦ звездная карьера и мобильная карьера и набор карьер (человек работает в нескольких местах, но ни в одном из них не трудится полный рабочий день).

• От прибыли к цели:

♦ материальный успех и осмысленная жизнь;

♦ баланс между личной жизнью и работой и удовольствие от жизни и работы.

• Проблема безопасности и надежности:

♦ уступчивость и выбор;

♦ право на личную жизнь и открытость.

Чтобы помочь вам выработать более глубокое понимание того, как пары противоположностей отражают хронические проблемы организации, я бы хотела подробно рассмотреть парадоксы из раздела «Рекрутинг/слияние/поглощение».

Знание вашей организации изнутри и знание вашей организации извне. Этот парадокс восходит к имеющимся тревогам относительно основных областей специализации и того, как организация выглядит на фоне конкурентов. Организация должна знать, какими ценными и уникальными сильными сторонами она обладает, а также то, какие из этих сильных сторон будут играть важную роль по мере ее дальнейшего развития. Знания о том, что делают конкуренты и что меняется в конкурентной среде, позволяют увидеть, что некоторые вещи, с которыми организация прекрасно справляется сегодня, завтра не будут иметь никакого значения.

Планирование будущего и пребывание в этом будущем сейчас.

На встрече с советом консультантов Archbishop University, куда входят руководители компаний и представители высшего эшелона университетской администрации, один из руководителей сказал: «Когда мы разрабатываем стратегию, мы прежде всего ориентируемся на то, в чем мы являемся лучшими, и то, чем мы славимся». Archbishop University стремится стать лучшим католическим университетом страны, но пока таковым не является. Как сказал один из членов совета, это объясняется не качеством предлагаемого образования, а недостаточно хорошим маркетингом. Итак, мечты о будущем не станут реальностью до тех пор, пока университет не начнет жить в будущем уже сейчас, демонстрируя себя как лучший католический университет страны.

Вот как член университетского совета объяснил это своим коллегам: «Если вы думаете, что вы лучший католический университет, то вы должны говорить людям, что вы им являетесь!»

Еще одна важная пара противоположностей – это «высокие технологии и высокие отношения (сосредоточенность на пожеланиях клиентов)» в социальной сфере. Мы должны очень внимательно относиться к тому, как мы пользуемся современными средствами коммуникации. Предосторожности следует соблюдать как в бизнесе, так и в личной жизни. Да, мы можем воспользоваться устройством мобильной связи, чтобы послать сообщение о каком-то событии, но это сообщение зачастую не в состоянии передать наши эмоции, вызванные этим событием. Послание «Встречаемся сейчас в А4» содержит в себе указание немедленно собраться в конференц-зале А4. Что еще нужно? Никакого объяснения причин. «Сосредоточенность на пожеланиях клиентов» здесь полностью отсутствует. Есть множество переменных – насколько хорошо вы знаете человека (а он – вас), контекст общения и многое другое, поэтому не существует жесткого правила относительно того, как добиться высокого уровня «сосредоточенности на пожеланиях клиентов» при использовании эффективной цифровой коммуникации.

Если мы вернемся к обсуждению типов парадоксов, особенно встроенных и многоуровневых, то часть парадокса «сосредоточенность на пожеланиях клиентов» содержит в себе несколько встроенных парадоксов. Они начинаются, например, от «слушать и говорить» и заканчиваются более сложными парадоксами типа «отстаивать и узнавать». В части «сосредоточенность на пожеланиях клиентов» заключена типичная противоречивая потребность сочетать технический жаргон и бытовой язык для облегчения понимания; этот парадокс применим ко многим отраслям. Технический язык выражает конкретные потребности и идеи, но одновременно препятствует пониманию неподготовленными слушателями.

Пара конфликтующих потребностей «высокие технологии и высокие отношения» наносит удар прямо в сердце любому образовательному заведению, предлагающему онлайновые учебные программы. Эти заведения используют Всемирную паутину как среду обучения, тогда как их цель – обеспечить персональные наставления студентам. Смогут ли они, сохраняя виртуальное присутствие, выйти за рамки «проталкивания» информации и «притягивать» обратную связь?

Иногда нет необходимости разбивать противоположности попарно столь категорично и однозначно, достаточно, чтобы об этих парах имели представление внутри организации. Давайте рассмотрим пару компетенций из предыдущего списка – «агент изменений и командный игрок». Если говорить о людях, то здесь есть несколько уровней: рядовой сотрудник компании, руководитель /менеджер, руководитель высшего звена. Другими словами, каждый сотрудник компании на любом иерархическом уровне должен быть и агентом изменений, и командным игроком. Если каждый из сотрудников не будет играть обе эти роли, то организация может не достигнуть поставленных целей.

Чем шире и глубже вы осознаете свои потребности через парадокс, тем проще вам будет действовать сообразно им. Представьте парадоксы как аналог поисковой системы Google: у вас будет больше информации о том, что происходит прямо перед вашими глазами, но также способ понять причины, запомнить это и поделиться своими знаниями с другими.

Некоторые ключевые парадоксы напрямую связаны с жизненным циклом компании. В зависимости от того, находится ли ваша компания в самом начале своего жизненного пути или существует уже несколько десятилетий, противоречия, с которыми она сталкивается, несколько отличаются друг от друга. Давайте кратко рассмотрим эти различия.

Вы находитесь на стадии идеи и задаете себе вопросы наподобие: «Как выглядят наши имущественные отношения?», «Как выглядит наша структура?», «Каких консультантов нам надо привлечь?». Пока у вас нет прибыли, которая заставила бы все развиваться, но вы предпринимаете некие действия с намерением, чтобы эта прибыль у вас была. Вот парадоксы, с которыми вы сталкиваетесь.

• Планирование общего успеха и реагирование на возможности, открывающиеся в различных нишах.

• Сосредоточенность на своем бизнес-плане и чуткость к потребностям рынка.

Ваша компания уже существует юридически и предлагает своим клиентам некоторые продукты и/или услуги. У вас есть первые покупатели, и вам брошен первый вызов: вы должны убедиться в том, что ваши товары и услуги нужны вашим нынешним и потенциальным клиентам. А эта проблема рождает второй парадокс.

• Обеспечение присутствия на рынке и сохранение денежных поступлений.

• Потребность в прибыли, которая есть у вас, и потребность в прибыли, которая есть у ваших существующих и потенциальных клиентов.

Доходы растут, а с ними – число клиентов и возможности. Вы начинаете по-новому смотреть на конкуренцию и стремитесь извлечь из нее преимущество. Все больше появляется сложностей и требований, связанных с повседневной деятельностью вашей компании. Сложные парадоксы, имеющие отношение к этой стадии развития, связаны с тем, что вы должны удерживать высокопродуктивных руководителей высшего звена, заниматься рекрутингом новых сотрудников, обладающих нужными умениями и навыками, и мотивировать существующую команду на активное выполнение обязанностей.

• Нацеленность на будущее и управление текущими процессами.

• Сотрудники должны выявлять потребности клиентов/покупателей и сотрудники должны реагировать на эти потребности.

• Удержание самых лучших работников, привлечение новых работников и поиск новых сотрудников во всех местах без исключения.

Когда ваша компания станет процветающей, когда вы завоюете долю рынка и репутацию жизнеспособной фирмы, то в игру вступает новая группа парадоксов. Вы столкнетесь с парадоксами, связанными с тем, что у вас есть постоянные клиенты и признанный бренд, продажи постоянно растут, даже если кривая продаж не взлетает круто вверх; вы гордитесь своим неизменным развитием и сложившейся методикой работы. На этой стадии, скорее всего, основатель компании и/или руководители высшего звена, которые были в фирме с самого начала и во время ее развития подбадривали себя, получают противоположную задачу – они должны подбадривать других.

• Я сам (основатель/руководители, сосредоточенные на самих себе) и другие (основатель/руководители, сосредоточенные на организации).

• Удовлетворение текущих потребностей клиентов и осознание сигналов рынка об изменении потребностей.

• Необходимость уделять время улучшениям и изменениям и повышение эффективности/продуктивности и скорости реагирования на потребности клиентов.

• Миссия и прибыль.

Что касается последнего пункта, то люди должны знать, что их связывает с вашей организацией. Если вы хотите, чтобы ваша компания выполняла свою миссию еще долгие годы, то, помимо получения хорошей прибыли, ваши люди должны осознавать свой вклад в успех всей компании. Солидная компания может взрастить прозаичное отношение к успеху и пониманию того, почему необходимо упорно работать, чтобы закрепить этот успех. Люди должны спросить себя: «Не становлюсь ли я самодовольным?» Часто случается, что сотрудники настолько поглощены приоритетами своего подразделения или проекта, что упускают из виду миссию организации, а это может нанести ущерб успеху всей компании в целом.

На этой стадии вы расширяете свой бизнес, проникая на новые рынки, внедряясь в новые каналы сбыта, находя новые источники дохода, – есть очень много «нового», что может соблазнить вас обратить внимание на будущее и упустить из виду «старое» – то, где вы уже были и где вы находитесь в настоящее время. Вы жадно стремитесь увеличить свою долю на рынке, но увлеченность планированием и начало побочных и дивергентных направлений вашего бизнеса может вызвать дисбаланс вашей деятельности, если вы не научитесь управлять перечисленными ниже парадоксами.

• Нынешние товары/услуги и побочные товары/услуги.

• Органичный рост и рост за счет приобретения активов.

• Местная зона обслуживания и общенациональная/глобальная зона обслуживания.

• Готовность рисковать и расти систематически.

Последний парадокс можно было бы выразить словами «свобода и контроль». Экспансия неизбежно влечет за собой постоянные трения между этими двумя стремлениями. Например, в совместном предприятии вы вынуждены сосредоточиться на вопросах контроля в течение всего оформления сделки, когда прорабатываются тактические аспекты управления предприятием. Вы должны заботиться о компании, в которой будет размещаться совместное предприятие, и одновременно не допустить ухудшения дел в своем бизнесе в целом, уделяя слишком много внимания местной компании или новым видам деятельности на рынке. Возможно, вам придется озаботиться вопросами контроля, связанными с законодательством другой страны. К этому может присоединиться решение проблем с соответствием культурным нормам и регулирование взаимодействий персонала с имеющимися и/или потенциальными клиентами. При этом вам захочется свободно выбрать стиль расширения своей компании, которое будет длиться бесконечно, если вы успешно справитесь с парадоксами!

Вы достигли цели! Ваш бизнес успешен, у вас прочная клиентская база и надежные доходы, однако конкуренция жестока. В конечном итоге ваши продажи упадут, если вы не сможете успешно справиться с этой парадоксальной ситуацией. Пришло время заняться планированием атаки, обороны и отступления. В жестком контроле издержек и одновременном поиске возможностей роста для вашей организации заключен парадокс. Вы используете хорошо зарекомендовавшие себя методы ведения бизнеса, но сталкиваетесь со все более жесткой конкуренцией; доходы падают – и вы замечаете снижение продаж и финансовых поступлений?

Перед вами встает вопрос в стиле «или… или»: возрождать компанию или уходить из бизнеса?

Выбор в пользу возрождения бизнеса означает инвестирование в развитие возможностей и суровое сокращение расходов. Если вы попытаетесь вдохнуть в компанию новую жизнь, ваш сложный парадокс будет выглядеть так: поиск возможностей, забота о существующем бизнесе и жесткие меры по управлению издержками и новым спросом.

Сейчас вам надо критически оценить, какова наивысшая стоимость вашей компании на рынке, оценить бизнес и ответить на решающий вопрос в стиле «или… или»: продаете ли вы свой бизнес целиком или только часть; закрываете всю компанию или только одно подразделение? Ключевым парадоксом является управление финансовыми и психологическими аспектами бизнеса.

В заключение обзора типов парадоксов я хочу познакомить вас с примерами парадоксальных состояний, с которыми на том или ином уровне сталкиваются все компании. Вы заметите, что многие из них уже упоминались в списках парадоксов, приведенных ранее, хотя, возможно, и в несколько иной формулировке.

• Я и другие.

• Руководить и подчиняться.

• Процесс и люди.

• Централизованный и рассредоточенный.

• Контроль и свобода.

• Быстрый и медленный.

• Сегодня и завтра.

• Изменения и стабильность.

• Внешний фокус и внутренние потребности.

• Инвестиции в рост и управление издержками.

• Прибыль и миссия.

В этом списке я намеренно разбила противоположности на первую и вторую в каждой паре, чтобы отразить те организационные ошибки, которые неоднократно наблюдала. Прочтите список, сосредоточившись на первой противоположности в каждой паре; вы увидите термины, относящиеся к быстрорастущей, склонной рисковать компании с агрессивным руководителем, который предпочитает «проталкивать» получение прибыли в краткосрочной перспективе, – все это относится к компании, ориентированной на выполнение задачи и конечный результат. Сфокусировавшись на второй противоположности в каждой из пар, вы наверняка вспомните некоторые организации, ориентированные на продажи и обслуживание, с которыми вам приходилось иметь дело, – компании, где основной акцент сделан на социальных отношениях. Любая организация, которая будет последовательно поддерживать перевес в сторону правого или левого столбца, не выживет – и исключений здесь не бывает.

Глава 3. Идентификация парадоксов в любой организации

Множество людей никогда не проявляли инициативу лишь потому что им никто не велел делать это.

Бэнкси, британский художник, автор граффити

Когда вы учитесь игре на фортепиано, прежде чем исполнить какое-то произведение, вы должны усвоить фундаментальные принципы. Эту аналогию можно применить и к процессу идентификации парадоксов в вашей организации: вы должны пройти этот процесс, чтобы парадоксальное мышление обрело для вас смысл и практическую ценность.

Идентификация парадоксов – это процесс упрощения. Вы видите некую совокупность противоречий и с помощью парадокса должны понять их взаимосвязь, что принесет практическую пользу. Существуют четыре основных способа идентификации парадоксов, и любой, кто прочтет эту книгу, должен уметь пользоваться всеми этими способами. Выявление страхов и ценностей, связанных с ситуацией, это один из четырех способов, к которым я обращаюсь для того, чтобы пролить свет на пары взаимозависимых противоположностей. Второй способ – это фокус на хронических конфликтах. Третий – взаимосвязь «из… в», точнее – путь, откуда пришла организация и куда руководители хотят вести ее. Четвертый способ – это разговор о бизнесе, то есть произвольный обмен мнениями, результатом которого являются различные соображения, проблемы и возможности.

Рис. 9

1. Поиск парадоксов, которые отражают страхи и ценности.

В исследовании кейса в главе 1 отмечалось, что в ITHRes были противоборствующие команды, которые с готовностью формулировали свои ценности и страхи, поэтому мы сосредоточились на том, чтобы обнаружить некоторые ключевые парадоксы. Во-первых, этот процесс будет работать в любой компании, где команды придерживаются различных и противоречивых подходов к росту, делая упор либо на навыки, либо на рынок. Вторым типом окружающей среды, подходящим для этого процесса, станет компания, переживающая изменения в связи с колебаниями рынка или поглощением.

На протяжении многих лет такие компании, как Right Management, Adecco, Challengers Gray & Christmas, занимали прочное положение в сфере оказания услуг по управлению и развитию карьеры. До того как интернет-услуги получили повсеместное распространение, эти компании предлагали временное помещение для офисов, административную поддержку и выездные услуги по скринингу и обучению работников, у которых истек срок договора с их компанией. Потребность в услугах такого рода быстро сошла на нет, и работники индустрии должностных переходов столкнулись с тем, что их должностные инструкции изменились буквально за одну ночь. Сотрудники, которые тратили свое рабочее время на то, чтобы помочь людям перейти с одной должности на другую или переключиться с одного вида деятельности на другой, неожиданно обнаружили, что сами оказались точно в такой же ситуации неустроенности.

Когда я впервые пришла в компанию Right Management, ее ежегодные собрания сотрудников напоминали праздники, на которых присутствующие радовались успехам и устойчивому росту компании. Однако впоследствии природа бизнеса изменилась резко и быстро, а следом за ней и атмосфера в коллективе. У одних работников волнение затмевало любые страхи; у других росло чувство тревоги перед грядущими изменениями.

Моя предыдущая деятельность и опыт консультирования руководства компаний были нацелены на рост компаний наших клиентов; я представляла новое, развивающееся направление бизнеса – организационное консультирование. Вместо того чтобы реагировать на потребность клиента в услугах во время таких событий, как временная приостановка работы компании, те из нас, кто представлял это новое направление, должны были предвосхитить стратегические потребности клиентов и работать с компаниями, чтобы те смогли расти и превзойти своих конкурентов. Мы начали полагаться на парадоксальное мышление, когда пытались обеспечить рост обеих частей бизнеса Right Management. Парадоксальное мышление не рождается из дедуктивных рассуждений или долгих лет работы с противоречиями; оно рождается из контрциклической природы бизнеса наших клиентов. В трудный для клиентов период возросла их потребность в трудоустройстве. Во время успешных лет они в гораздо меньшей степени нуждались в услугах Right Management. Поэтому даже при условии того, что наши сотрудники знали, что что-то должно измениться, мы должны были начать предлагать новую услугу, в результате чего взяли на вооружение парадокс – некоторых пугала новая модель работы. Стремление к переменам соседствовало с желанием сохранить проверенные ценности. Большая часть успеха компании в управлении парадоксом объясняется тем, что руководство сменило направление и предъявило новые требования к персоналу.

2. Анализ элементов постоянной борьбы.

Организации, которая сталкивается с хроническими проблемами, зачастую требуются легкий толчок и наставления, чтобы увидеть, как ее противоборствующие потребности принимают форму. Руководители высшего звена компании Georgia-Pacific получили необходимый импульс, когда мы начали совместную работу. Georgia – Pacific — один из ведущих мировых производителей и поставщиков тканей, упаковочных материалов, бумаги, бумажной массы, строительных материалов и сопутствующих химических веществ. На предприятиях компании во всем мире трудится около 35 тысяч человек. Новые взгляды на команды и командную работу положили начало разговорам о реорганизации. Одним из мест, где разгорелась борьба, стал производственный цех Gypsum Division, сотрудники которого хотели перемен, но при попытке их внедрения руководители, как это часто бывает, столкнулись с яростным сопротивлением. Некоторая часть производственных рабочих собиралась подождать, прежде чем соглашаться с любыми новшествами, которые предлагало руководство. Стало ясно, что они не являются реакционерами и перемены, направленные на повышение эффективности или продуктивности, в общем и целом соответствуют их желаниям. Фактически им надо было взять инициативу на себя. И управленцам, и работникам требовался баланс между инициативой и подчинением. И они сумели его найти.

3. Скрытые парадоксы внутри взаимосвязей «из… в» («от… к»).

Как отмечалось в главе 1, сеть гостиниц Livli Hotels сделала крутой поворот в сложной финансовой ситуации, сменив курс с контроля над расходами и сокращения штатов на рост компании. Во время обсуждений последствий этого шага с Лиз П., вице-президентом по трудовым ресурсам, некоторые парадоксы стали очевидными. Я встретилась с командой из девяти специалистов отдела кадров и предложила выполнить упражнение на тему «от… к», чтобы стимулировать их размышления о противоборствующих парах.

Ниже приведен итог нашего разговора, посвященного сфере трудовых ресурсов. Важно отметить, что у нас не было намерения сосредоточиться на том, как именно перейти от того, что написано в левом столбце, к тому, что написано в правом. Мне важно было обозначить парадоксы. Обсуждение после этой таблицы показывает, чем были полезны эти парадоксы и как они показали путь к решению проблем.

Чтобы составить эту таблицу, нужно было обсудить с членами команды, что они как индивидуальные работники и команда в целом считают необходимым. В одних случаях возникало решение, которое требовало конкретных шагов в стиле «или… или»; в других случаях становилась очевидной необходимость добиться баланса между двумя взаимозависимыми противоположностями.

Когда члены команды сформулировали эти пункты, я спросила их: «Где сосредоточен максимум энергии?» Все сошлись на пункте «основной фокус на местном» и «основной фокус на глобальном». Они начали говорить об этих пунктах как об «от… к» – без каких-либо указаний с моей стороны; постепенно складывалось четкое понимание того, что нужно делать и то и другое. Так родился первый парадокс. Разговор естественным образом вошел в аналитическое русло «А что если…?». Что произойдет, если мы переключим все свое внимание на глобальное и перестанем зацикливаться на мелочах? Каким образом можно уделять внимание потребностям местных подразделений и при этом ставить целью глобальное присутствие? Обсуждение локального и глобального плавно перешло в обсуждение «существующих инструментов» и «дополнительных инструментов для расширения возможностей».

Среди «существующих инструментов» участники дискуссии назвали «экспатриантов», имея в виду привлечение иностранных специалистов. Этот процесс они считали инструментом и для развития одаренных специалистов во всех филиалах компании, раскиданных по всему миру, и для удовлетворения корпоративной потребности в сотрудниках с определенными навыками и талантами. (В системе Livli иностранный специалист едет из родной страны в другое место, где есть гостиницы компании, на срок от одного года до трех лет. Зачастую этот человек занимает техническую или руководящую должность, на которую не удается найти кандидата на местах, однако в течение своего пребывания в другой стране иностранный специалист обучает местного сотрудника, который в дальнейшем заменит его.)

В арсенале нынешних средств компании, призванных способствовать расширению ее возможностей, были процесс кадрового планирования, программа преемственности и аналитика. Все участники дискуссии ощущали, что это прекрасные рычаги, но их явно недостаточно. Широкий спектр потребностей, связанных с рекрутингом, наймом, скринингом, наставничеством, оценкой, продвижением и т. д., только выиграл бы от дополнительных инструментов. И это заставило участников задаться вопросом: «Какие именно инструменты нам необходимы?» Как отмечалось в этой главе, вопросы типа «какой?» зачастую указывают на выбор альтернатив («или… или»). Поэтому строка в таблице, касающаяся инструментов, привела к выбору «или… или», а не к парадоксу.

Другая беседа, потребовавшая выбора между «или… или», знаменовала собой переход от рассмотрения того, что было бы хорошо иметь, к более четкому фокусу на главных приоритетах. Однако в царстве приоритетов команда участников могла бы открыть такие парадоксы, как краткосрочные и долгосрочные потребности. Сходная многослойная структура проявилась в заключительной дискуссии о команде из отдела кадров, которую воспринимали как «замечательную», имея в виду, что она сосредоточена на гибком («мягком») полюсе организации. Работники отдела кадров помогали, поддерживали, воодушевляли, тогда как другие отделы компании были ориентированы на эффективность работы и фокусировались на практических результатах. Выполняя «жесткие» задачи, управленцы высшего звена вовсе не обязательно реагировали на «мягкие» потребности, поэтому отделу кадров приходилось противостоять им. Это была ситуация «или… или», но в концепции более ассертивной (умеющей настоять на своем) команды кадровиков воплощен парадокс ориентации на продуктивность и ориентации на отношения. Во время всех остальных дискуссий обнаруживались все новые и новые парадоксы. Фактически за одним-единственным исключением даже предварительная формулировка идеи «от… к» содержала в себе взаимозависимые противоположности.

Единственное, что требует дополнительных пояснений, – принцип 80/20. В отделе кадров компании Livli считается, что принцип 80/20 относится к обсуждению таких факторов, как согласие и готовность. Если есть согласие с идеей или готовность к внедрению плана, подпадающие под соотношение 80/20, то работники отдела считают, что победа за ними.

Однако когда они предлагают свою идею или действия на рассмотрение руководителей высшего звена, они чувствуют, что практически постоянно вынуждены подталкивать тех. Сотрудники отдела кадров хотели бы работать в ситуации, когда их чаще приглашали бы поделиться своими идеями. Парадокс, родившийся в этой дискуссии, можно было бы назвать просто «толкай и тяни» или выразить словами «проактивный и реактивный».

4. Извлечение тем из беседы.

Многие из 24 потребностей, которые были сформулированы в ходе моих бесед, связанных с организационными проблемами Affirm Health, одновременно выступали за интересы отдельных больниц или против них, за интересы корпорации или против нее. А это существенно упрощало нахождение пар конфликтующих потребностей.

Относитесь к жарким спорам, которые вы ведете с членами команды или сотрудниками других подразделений, как к возможности обнаружить пары конфликтующих потребностей внутри вашей организации. Человек, занимающий высокий пост в управлении сетью больниц, может на конференции сидеть напротив главного врача больницы. У них может возникнуть потенциальный конфликт относительно того, на что следует потратить деньги и как лучше всего следовать миссии компании. Вы можете быть сотрудником отдела кадров, ведущим спор с коллегой из финансового отдела, или музейным куратором, чьи взгляды разошлись со специалистом по информационным технологиям. Подобные разногласия помогают вам выявить ценные парадоксы, поэтому не нужно приходить на собрание с единственной мыслью: «Хоть бы это все быстрее закончилось». Вам надо воспользоваться разногласиями, чтобы уйти с обсуждения с чувством, что вы оба находитесь в одной лодке, должны добиться попадания в одну и ту же цель и избежать одинаковых промахов.

Ниже перечислены 12 пар конфликтующих потребностей Affirm Health, которые удалось выявить в ходе бесед.

• Клинические потребности и потребности поддержания материальной базы. – Не забывая о высококачественном обслуживании пациентов, необходимо координировать усилия по первоклассному поддержанию материально-технической базы.

• Сокращение расходов и ускорение роста. – Факт сокращения финансирования из основных источников не означает принципа затягивания поясов, когда речь идет о создании кадрового состава и потенциала организации, способной обслужить еще больше пациентов.

• Медленный устойчивый рост и маневренность. – Регулирование темпа роста на фоне ограничения ресурсов не исключает быстрого движения вперед в некоторых областях, которое позволило бы приспособиться к изменениям среды и потребностей клиентов.

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему. – Удовлетворение непосредственных потребностей пациентов и медицинских работников происходит одновременно с работой над реализацией долгосрочного плана, целью которого является предоставление доступа к услугам Affirm на всех рынках.

• Стратегические планы и бизнес-планы. – Видение и стандарты задают общее направление из штаб-квартиры, тогда как отдельные больницы сосредотачиваются на повседневной деятельности.

• Миссия и прибыль. – Верность целительской миссии, в основе которой лежат сострадание и забота о тех, кто больше всего нуждается в помощи, требует денег.

• Стандарты компании и рыночный бренд. – Создание репутации на рынке и агрессивная конкуренция могут дать плоды только в том случае, если будут подкреплены методичной и качественной работой.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц. – Ощущение того, что это «наш проект» и «их проект», рождает синергию между штаб-квартирой и отдельными медицинскими центрами.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих ролей и ответственности. – Главврачи отдельных больниц должны иметь право поступать так, как они считают наилучшим на основании той информации, которой располагают; в то же самое время важно, чтобы они придерживались лучших методов работы, бюджетных ограничений и других корпоративных постановлений.