Текст книги "MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям"

Компания Uber добилась впечатляющего успеха и роста. Очевидно, что достижение таких результатов требует отличного исполнения. Кроме того, у компании имеется очень привлекательная бизнес-модель. Но взгляд на Uber через призму концепции соотношения важности и удовлетворенности позволяет понять еще одну фундаментальную причину успеха компании.

У многих людей есть важная потребность, заключающаяся в том, чтобы их перевозили из одного места в другое, как при спонтанно возникшей надобности, так и по заранее намеченному плану. Такси является традиционным и весьма распространенным решением для удовлетворения этой потребности. Но было бы большим преувеличением сказать, что удовлетворенность пользователей услугами такси находится на высоком уровне. Перечень распространенных причин для жалоб включает в себя грязные автомобили, грубость водителей, небезопасное вождение, неопределенность в отношении стоимости поездок и чаевых, а также неудобства, связанные с оплатой. Пользователи жалуются на случаи, когда заказ выполняется с опозданием или вообще отменяется по непонятным причинам. В то время как услуга такси (в общем и целом) удовлетворяет основную потребность в доставке людей из пункта А в пункт Б, количество жалоб на исполнение свидетельствует о наличии многих важных неудовлетворенных потребностей, которые явно находятся в верхнем левом квадранте представленной выше диаграммы. Сочетание высокой важности данного набора потребностей, низкой удовлетворенности существовавшими решениями (традиционное такси) и большого числа людей, имеющих такие потребности, указывало на наличие весьма перспективной рыночной возможности, которую компания Uber вовремя увидела и поспешила ей воспользоваться.

Для этого Uber использовала высокие технологии и разработала мобильное приложение, которое позволяет пользователю без особого труда вызвать автомобиль прямо со своего смартфона. Приложение включает в себя карту региона, на которой показано местоположение ближайших такси Uber. Затем оно связывает пользователя с конкретным водителем, показывая его или ее имя, фотографию, рейтинг, модель и номер автомобиля. Приложение также сообщает предполагаемое время подачи автомобиля и показывает его местоположение на карте в режиме реального времени. Такая повышенная прозрачность по сравнению с традиционным вызовом такси или попыткой поймать его на улице значительно снижает беспокойство пользователя по поводу своевременного прибытия в пункт назначения. Приложение Uber включает в себя систему обратной связи, которая позволяет клиентам оценивать водителей. Затем эти оценки превращаются в рейтинговые показатели, которые дают клиентам возможность получать информацию о потенциальных исполнителях требуемой услуги, а Uber использует их для отсева водителей, получающих низкие оценки.

Помимо этого, компания Uber улучшает финансовые аспекты обслуживания клиентов. Приложение сообщает ориентировочную стоимость услуги до поездки, что позволяет избежать неприятных сюрпризов. Приложение хранит информацию о вашей банковской карте, чтобы автоматически произвести оплату в конце поездки без необходимости совершения каких-либо дополнительных действий с вашей стороны. Это ярко контрастирует с процессом оплаты услуг традиционного такси, когда вам приходилось ждать, пока водитель проверит банковскую карту и распечатает платежную квитанцию. Некоторые водители принимали только «наличку», что могло вызвать проблемы, если у вас оказывалось недостаточно денег для оплаты поездки. С Uber вы по завершении поездки просто выходите из машины, и вам не нужно ни о чем беспокоиться.

Очевидно, что Uber закрыла множество недостаточно удовлетворенных потребностей, которые находились в верхнем левом квадранте диаграммы – с высоким показателем важности и низкой удовлетворенностью. В результате компания добилась невероятного рыночного успеха с момента своего появления в 2009 году. Компания не является публичной, но утечка финансовых данных в декабре 2013 года показала, что у Uber более 400 тыс. активных клиентов, совершающих более 800 тыс. поездок в неделю. Валовый объем годовой выручки на тот момент превышал 1 млрд $, из которых Uber удерживает 20 %. В декабре 2014 года компания привлекла инвестиции в размере 1,2 млрд $, при том что оценка ее стоимости составила 40 млрд $. Возможно, вы не достигнете такого же успеха, как Uber, но если все же решите попробовать, то сектор диаграммы, указывающий на наличие высокой степени важности и низкой удовлетворенности – лучшее место для поиска самых перспективных рыночных возможностей.

При обсуждении инноваций обычно проводят различие между прорывными и постепенными инновациями. Постепенные инновации подразумевают, что вы вносите в свой продукт небольшие улучшения, которые незначительно увеличивают его потребительскую ценность с каждой новой версией. Вы можете сделать это, например, повысив удовлетворенность пользователей существующим набором функций или путем добавления новой возможности.

Очевидно, что Uber своим продуктом взрывает устоявшийся рынок услуг такси. Если провести соответствующий опрос, то большинство людей однозначно сочли бы это приложение примером прорывных инноваций. Появившись на рынке, этот продукт предложил потребителям гораздо большую потребительскую ценность, чем любые существовавшие на тот момент альтернативные решения. Прорывной инновацией часто называют то, что многократно улучшает привычные вещи. Когда новый продукт позволяет делать что-то настолько проще / быстрее / дешевле / комфортнее, что люди не могут даже помыслить о возвращении к прежнему способу удовлетворения соответствующей потребности, это и есть прорывная инновация.

Прорывная инновация может возникнуть при реализации рыночной возможности, существующей в левом верхнем квадранте диаграммы, где низкая удовлетворенность сочетается с важной потребностью. При этом прорывные инновации могут переопределить существующую шкалу удовлетворенности для своего рынка. Рассмотрим пример зрелого, конкурентного рынка с одним или несколькими ведущими продуктами, расположившимися в правом верхнем углу диаграммы соотношения потребительской важности и удовлетворенности. Появление прорывной инновации может привести к смещению существующих продуктов в левую часть диаграммы за счет достижения новым продуктом такого высокого уровня удовлетворенности, который ранее просто отсутствовал на шкале измерений. В результате происходит изменение масштаба оси удовлетворенности.

Давайте обсудим ряд инноваций, которые привели к необратимым изменениям на рынке портативных устройств для прослушивания музыки. Клиентскую потребность верхнего уровня в этом случае можно сформулировать следующим образом: «Дайте мне возможность слушать музыку, находясь в движении». Первым продуктом, в котором было реализовано это пожелание, стал транзисторный радиоприемник, появившийся в 1950-х годах. До этого при производстве радиоприемников использовались лампы и требовали для своей работы электрической энергии. Лампы к тому же были хрупкими, что исключало возможность создания приемлемой мобильной версии. Однако даже с появлением первых портативных радиоприемников, позволяющих слушать музыку на ходу, люди все еще не имели возможности выбирать, какие именно композиции они желают слушать. Ситуация изменилась в 1979 году, когда Sony представила первый портативный кассетный аудиоплеер Walkman. Теперь пользователи могли выбирать для прослушивания любую музыку, просто вставляя нужную кассету. Walkman, безусловно, был прорывной инновацией, которая изменила шкалу удовлетворенности, вытеснив портативные радиоприемники из верхнего правого квадранта в верхний левый.

Несколько лет спустя Sony выпустила первый портативный проигрыватель компакт-дисков Discman, который предлагал дополнительные преимущества: более высокое качество звука и возможность легко и быстро переключаться с одной композиции на другую без необходимости перемотки кассеты. Одним из недостатков ранних моделей Discman (устраненным в более поздних моделях) было то, что при встряске (например, на бегу) происходило частичное «проглатывание» звука. Портативный CD-плеер добавил некоторые преимущества по сравнению с «кассетником». И хотя для некоторых целевых клиентов портативный проигрыватель компакт-дисков располагался на моей диаграмме заметно правее, чем Walkman, его появление не привело к кардинальному изменению шкалы удовлетворенности.

Следующей инновацией на рынке портативных музыкальных устройств стал MP3-плеер, выпущенный в 1998 году. Первые модели не обладали большой памятью для хранения записей, но со временем ситуация изменилась. Компания Apple вышла на рынок MP3-плееров со своим iPod в 2001 году. Поначалу их устройство не имело ошеломляющего успеха, но компании удалось внести значительные улучшения в последующие модели. Сочетание большого объема памяти, интуитивно понятного пользовательского интерфейса и интеграции с программным обеспечением iTunes, Jukebox и Digital music store позволило детищу Apple стать ведущим MP3-плеером, захватившим более 70 % рынка. В результате iPod стал прорывной инновацией, которая в очередной раз переопределила шкалу удовлетворенности любителей прослушивания музыки с использованием портативных устройств.

На этом примере становится понятно, что шкала измерения удовлетворенности определяется решениями, которые уже представлены на рынке. Или, если быть точным, то – «наивысшей оценкой» существующих решений. С появлением лучших альтернатив, которые обеспечивают большую ценность для клиентов, максимальное значение в правой части шкалы переопределяется, смещая влево все предыдущие оценки. В свою очередь, шкала оси Y, по которой определяется оценка важности, является более стабильной. Потребность пользователей слушать музыку на ходу была постоянной на протяжении более чем 50 лет, в которые уместились четыре волны внедрения новых технологических решений. Важность этой потребности, вполне возможно, с течением времени медленно возрастала, отражая социальные и культурные тенденции, по мере того, как люди все чаще находились в разъездах. Но это происходило не так резко, как в случае с масштабом шкалы удовлетворенности.

Тем не менее, на сегодняшний день iPod и другие MP3-плееры утратили свою популярность. Что же привело к вытеснению этих устройств с рынка? Появление iPhone и других смартфонов, которые включили в свой набор функций все, что умел делать MP3-плеер (и даже больше). Интересно, что одновременно с этим потребность слушать музыку на ходу превратилась из самостоятельного преимущества в составную часть целого комплекса потребностей, возникающих у людей, находящихся в пути: совершение телефонных звонков, отправка текстовых сообщений, просмотр веб-страниц, игры, использование приложений и многое другое. Все эти потребности теперь покрываются при помощи одного продукта – смартфона.

Когда я выступаю на семинарах и рассказываю о своей диаграмме соотношения важности и удовлетворенности, одним из самых часто задаваемых вопросов является следующий: «Как можно измерить степень важности и удовлетворенности?» Самый простой способ сделать это – задать вопрос своим потенциальным клиентам. Вы можете сделать это в личном интервью или путем анкетирования. Давайте представим, что мы с вами являемся членами команды разработчиков Uber. И опрашиваем тысячу наших целевых клиентов, задавая им следующий вопрос: «Когда вы пользуетесь услугой такси, насколько для вас важно, чтобы водитель был вежлив?» При этом мы будем использовать 5-балльную шкалу из следующих вариантов ответа:

• Совсем не важно.

• Маловажно.

• Важно.

• Очень важно.

• Чрезвычайно важно.

Затем мы посчитаем среднее значение всех баллов, полученных в ходе опроса, и получим величину показателя важности. При желании, для упрощения интерпретации, оценки, полученные по пятибалльной системе, можно сопоставить со шкалой от 0 до 100 (или от 0 до 10) баллов. Затем точно таким же образом зададим респондентам другие вопросы: о важности чистоты автомобиля, комфорта, пунктуальности водителя, безопасного вождения и так далее.

Чтобы получить оценку показателя удовлетворенности, можно использовать такую формулировку вопроса: «Насколько вы удовлетворены вежливостью водителей во время поездок на такси, которые вы совершили за последние шесть месяцев?» В этом случае мы используем 7-балльную шкалу из следующих вариантов ответов:

1. Абсолютно не удовлетворен.

2. Скорее не удовлетворен.

3. Слегка не удовлетворен.

4. Нейтральная оценка.

5. Удовлетворен отчасти.

6. Скорее удовлетворен.

7. Полностью удовлетворен.

Опять же, среднее значение набранных баллов даст нам величину показателя удовлетворенности. 7-балльную шкалу ответов также можно сопоставить со шкалой от 0 до 100 (или от 0 до 10) баллов для упрощения интерпретации. Затем зададим респондентам аналогичные вопросы об их удовлетворенности: чистотой автомобиля, уровнем комфорта, пунктуальностью водителя, безопасностью вождения и так далее.

В дополнение к потенциальным клиентам мы могли бы организовать такой же опрос среди реальных пользователей Uber, задав им те же самые вопросы о важности. Затем задали бы им вопросы об удовлетворенности, но на этот раз они касались бы услуг, предоставляемых именно Uber, а не традиционными такси. Сравнение оценки удовлетворенности вашим продуктом с оценками продуктов конкурентов – это хороший способ понять, насколько лучше (или хуже) потребитель воспринимает ваше решение.

Вы можете задаться вопросом, почему я использовал разное количество вариантов ответов для оценки важности и удовлетворенности. Отчасти причина заключается в том, что существует два типа шкалы оценки: однополярная и биполярная. Диапазон значений на биполярной шкале меняется от отрицательных величин к положительным, в то время как однополярная шкала имеет только положительные значения. При этом для измерения удовлетворенности больше подходит биполярная шкала, поскольку опрашиваемые могут быть как удовлетворены, так и не удовлетворены, то есть отрицательный балл здесь имеет смысл. В то же время, при оценке важности подразумевается лишь степень этого показателя, не допускающая каких-либо отрицательных значений, поэтому ее лучше измерять по однополярной шкале.

При опросе пользователей вы можете использовать разный масштаб шкалы, например от 1 до 10 или от 0 до 10. Использование более 11 вариантов ответов может привести респондентов в замешательство, а менее пяти вариантов не обеспечит достаточной детализации ответов. Для любой биполярной шкалы я рекомендую использовать нечетное количество вариантов ответов, чтобы ровно посередине шкалы оказалась нейтральная оценка. Согласно результатам серьезных исследований надежности и валидности различных шкал, 5-балльная система оценки лучше всего подходят для однополярных шкал, а 7-балльная – для биполярных. Это объясняет, почему я рекомендую именно вышеуказанные варианты.

Как я уже писал, для упрощения последующих расчетов и анализа вы можете сопоставить балльную систему, используемую во время опросов, с другой более удобной для вас шкалой. Например, вы могли бы приравнять оценки, полученные по 5-балльной системе, к следующим значениям 100-балльной шкалы: 0, 25, 50, 75 и 100. Или к таким значениям: 0, 2.5, 5, 7.5 для перевода на 10-балльную шкалу. Аналогично оценки, полученные по 7-балльной системе, можно преобразовать в значения: 0, 16.7, 33.3, 50, 66.7, 83.3 и 100 на 100-балльной шкале. С учетом возможности преобразования баллов при опросах потребителей следует использовать такую шкалу, которая будет для них наиболее понятна и которая не подразумевает большей точности ответов, чем вы реально можете получить.

Для лучшего понимания рассматриваемой концепции давайте применим ее к данным, относящимся к реальному продукту. Работая над одним из проектов, мы периодически проводили опрос наших пользователей с целью получения их оценки предлагаемых ключевых функций. В рамках одного из опросов мы попросили пользователей оценить степень важности 13 ключевых функций продукта, а также уровень удовлетворенности их работой. Мы усреднили оценки, полученные для каждой функции, и нанесли их на график, как показано на Рисунке 4.4. Каждая из 13 точек, которые вы видите, соответствует определенной ключевой функции. Число, указанное рядом с каждой точкой, – это усредненная оценка удовлетворенности пользователей данной функцией. В правом верхнем углу вы можете видеть точку, относящуюся к функции, о которой я упоминал ранее: получившей 100 %-ную оценку по важности и 98 %-ную по удовлетворенности. Как менеджер продукта я был очень доволен таким результатом. Поскольку эта функция уже работала максимально хорошо, я не хотел тратить драгоценные ресурсы нашей команды на дальнейшие попытки ее улучшить. Вместо этого я сосредоточился на улучшении функции, точка которой (с пометкой «55») находится ближе всего к верхнему левому углу, что говорит о ее высокой важности и низком уровне потребительской удовлетворенности. Согласно данным опроса, эта функция имела 82 %-ную важность, но при этом удовлетворяла потребности пользователей лишь на 55 %. Только одна функция имела еще более низкий показатель удовлетворенности (41 %). Однако она была гораздо менее важной (всего 53 %). Стоит отметить, что клиенты способны оценить свою удовлетворенность решением только в том случае, если они им реально пользовались.

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда разработчики нового продукта сетуют на то, что у них пока еще нет потребителей, которых они могли бы опросить. Они обеспокоены тем, что не могут охватить своим опросом достаточное количество клиентов для достижения статистической достоверности полученных данных. Но даже в том случае, когда у вас нет возможности опросить несколько тысяч пользователей, вы все равно можете получить значимые результаты.

Рисунок 4.4. Соотношение показателей важности и удовлетворенности на реальных данных

Давайте вернемся к Uber. Предположим, мы проводим индивидуальные интервью с каждым из 25 человек, которые часто пользуются услугами такси, и задаем им вопросы на тему важности и удовлетворенности. Как вы думаете, какой процент опрошенных, будет «полностью удовлетворен» своим опытом потребления данной услуги? Смею предположить, что немногие (если не сказать никто) из 25 опрошенных выбрали бы этот вариант ответа. В ходе интервью мы хотели бы получить больше информации о клиентских потребностях в комфорте, удобстве использования, безопасности, надежности и так далее. Представьте, что мы попросили 25 клиентов оценить важность каждого из перечисленных преимуществ, а также соответствующий уровень удовлетворенности ими, на основе личного опыта. При этом вполне вероятно, что в полученных результатах мы смогли бы увидеть значимые закономерности – даже несмотря на то что опросили далеко не тысячи пользователей. Например, если очень большой процент опрашиваемых оценивает какой-то параметр одинаково высоко или низко, есть неплохой шанс, что похожий результат будет получен и при опросе гораздо большего числа респондентов. Я называю эту технику «восполнением количества за счет качества» – количественный анализ на качественных данных. Однако должен предупредить, что использовать такой подход следует с большой осторожностью. Это редко используемый инструмент. Статистический анализ имеет массу преимуществ, но очень многие продакт-менеджеры убедили себя в том, что они нуждаются исключительно в таких доказательствах, которые не оставляют даже тени сомнения. Вместе с тем случаи бывают разными. Довольно часто, особенно на ранних стадиях работы над продуктом версии v1, применение канонических статистических методов просто невозможно. Значимость статистических показателей велика, но далеко не всегда у вас есть размер выборки, необходимый для обеспечения высокой степени их достоверности. Поэтому принцип «все или ничего» здесь не применим.

Скажу больше, вы можете использовать систему соотношения важности и удовлетворенности, не опросив предварительно ни одного потребителя. Да-да, вы можете получить значимый результат даже при нулевом размере выборки. Как? Используя фреймворк для формулирования и уточнения ваших гипотез. Бережливый подход заключается в грамотном формулировании гипотез и последующей разработке тестов для определения их достоверности. Прежде чем провести первое собеседование с потребителями, вы уже можете выдвинуть гипотезы о том, какие потребности наиболее важны для целевых клиентов. Вы также можете выдвинуть гипотезу о том, что им нравится или не нравится в существующих решениях, а также об уровне их удовлетворенности. Каждую из своих гипотез вы могли бы отразить на рассмотренной нами ранее четырехквадрантной диаграмме. Затем, по мере получения результатов исследований и прохождения итераций улучшения продукта, вы могли бы соответствующим образом изменять местоположение гипотез на диаграмме, а также пересматривать их и добавлять новые.