Текст книги "MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям"

Ранее я упомянул о том, что уже после создания собственного фреймворка во время работы в Intuit я был рад открыть для себя другие структурные инструменты, также основанные на показателях важности и удовлетворенности. Например, такие методы, как Gap-анализ и Работа для выполнения (Jobs-to-Be-Done, или JTBD) используют показатели важности и удовлетворенности для количественной оценки различных функций продукта и расстановки соответствующих приоритетов.

Если вы поищете описание этого метода в Интернете, то найдете сразу несколько определений. Версия, на которую я ссылаюсь, основана на расчете величины «разрыва»[9]9
  Gap в переводе с англ. как раз и означает «разрыв, пробел, окно». – Прим. пер.


[Закрыть] между важностью и удовлетворенностью. То есть вы просто берете усредненное значение показателя важности и вычитаете из него значение показателя удовлетворенности.

Gap = Важность – Удовлетворенность

Чем большей оказывается полученная величина «разрыва», тем в меньшей степени удовлетворяется исследуемая потребность. Согласно этой формуле, в ситуации, когда удовлетворенность превышает важность, «разрыв» будет выражаться отрицательной величиной.

Преимущество Gap-анализа состоит в том, что результатом является единственное число, которое к тому же очень легко вычислить. Однако у этого метода есть существенный недостаток – он не позволяет делать различия между «разрывами», имеющими одинаковую величину. Например, если при использовании шкалы от 0 до 10 баллов, показатель важности потребности равен 10 баллам, а уровень удовлетворенности = 5 баллам, то величина «разрыва» составляет 5 баллов. Если бы важность другой потребности равнялась 6 баллам, а степень удовлетворенности – 1 баллу, то величина «разрыва» также составила бы 5 баллов. В итоге эти цифры не несут в себе необходимой смысловой нагрузки, поскольку разрыв в 5 баллов для потребности, имеющей важность в 10 баллов, должен быть более значимым, чем аналогичный разрыв для потребности с важностью, оцененной только в 6 баллов. Теперь давайте перейдем к другому структурному инструменту, также основанному на показателях важности и удовлетворенности, но не имеющему указанного недостатка.

В свое время мне посчастливилось открыть для себя книгу Энтони Ульвика «Чего хотят потребители»[10]10
  Энтони Ульвик, «Чего хотят потребители», Киев: Companion Group, 2007. – Прим. пер.


[Закрыть]. В ней он описывает свой инновационный подход, ориентированный на конечный результат, в котором также используются показатели важности и удовлетворенности для количественной оценки возможностей. Ульвик использует несколько более сложную формулу для получения своего оценочного показателя, но именно это позволяет решить описанную выше проблему Gap-анализа:

Оценка возможности = Важность + Maximum (Важность – Удовлетворенность, 0)

Его метод так же, как и формула Gap-анализа, основан на вычитании значения показателя удовлетворенности из значения показателя важности. Однако он не позволяет этой разности приобрести отрицательное значение; минимальной результирующей величиной в этом случае является ноль. К полученному в результате вычитания значению здесь добавляется значение показателя важности, что и позволяет провести различия между «разрывами» одинакового размера. Если значение каждого из используемых в формуле показателей варьируется в диапазоне от 0 до 10, то результирующий балл может изменяться от 0 (когда показатель важности равен нулю) до 20 (когда важность равна 10, а удовлетворенность равна 0). Те возможности, чья итоговая оценка превышает 15 баллов, Ульвик относит к очень привлекательным, а те, что оценены ниже 10 баллов, – к непривлекательным.

Давайте рассчитаем оценку возможностей, используя те же данные, что и в предыдущем примере. Наша первая потребность с показателем важности 10 баллов и удовлетворенностью в 5 баллов будет иметь оценку возможности, равную: 10 + Maximum (10 – 5, 0) = 10 + 5 = 15 баллов. Для второй потребности с показателем важности 6 баллов и удовлетворенностью в 1 балл оценка возможности будет равна: 6 + Maximum (6–1, 0) = 6 + 5 = 11. Таким образом, используя формулу Ульвика, даже если величина разрыва между важностью и удовлетворенностью для каждой из двух потребностей одинаковая (по 5 баллов), мы можем выяснить, что первая потребность, с более высоким показателем важности, имеет более высокую оценку возможности.

Центральное место в методологии Ульвика занимает идея о том, что клиенты приобретают продукты и услуги, которые помогают им выполнить некоторую задачу или работу. Покупатели решают, какой продукт им следует приобрести, исходя из того, насколько хорошо он обеспечивает «желаемые результаты» для «работы, которую необходимо выполнить». Этого же подхода, ставшего известным под названием Jobs-to-Be-Done («Работа для выполнения»), придерживался Клейтон Кристенсен[11]11
  Клейтон Кристенсен – американский ученый, теоретик менеджмента, разработавший теорию «подрывных инноваций», которую называют самой влиятельной бизнес-идеей начала XXI века, один из основателей методологии разработки Jobs to Be Done. – Прим. ред.


[Закрыть] и некоторые другие исследователи.

Ульвик объясняет превалирование желаемых результатов над потребностями или выгодами клиентов тем, что последние формулируются, как правило, очень неточно. Он утверждал, что недостаток «клиентоориентированного» подхода, который слишком сильно полагается на «мнение клиента», заключается в том, что потребители часто выражают свои мысли неточно или двусмысленно. Я согласен с тем, что клиентские потребности и выгоды должны быть сформулированы максимально точно – но это забота команды разработчиков продукта, а вовсе не самих клиентов. Для создания инновационных решений команде разработчиков необходимо сформировать четкое представление о проблемном пространстве. При этом я разделяю озабоченность Ульвика по поводу того, что цели или требования к продукту очень часто оказываются «размыты» – сформулированы лишь на самом верхнем уровне или слишком расплывчато.

По словам Ульвика, «для большинства выполняемых задач, даже тех, которые могут казаться тривиальными, обычно существует от 50 до 150 и более желаемых результатов, что явно выходит за рамки ожидаемого количества». Это утверждение явно перекликается с моей собственной убежденностью в том, что для команд разработчиков посильно – и фактически необходимо, если они рассчитывают создать успешную инновацию, – формировать подробное и точное описание проблемного пространства своего продукта. То, что Ульвик называет результатами, я бы назвал точно сформулированными потребительскими выгодами (преимуществами). Вместо того чтобы бессистемно скрести поверхность луковицы, хорошие команды разработчиков тщательно, слой за слоем, очищают лук от кожуры, получая при этом все более глубокие знания о предмете своего исследования. Стив Джобс также придерживался аналогичной точки зрения:

«Когда вы только приступаете к решению проблемы, первые шаги в этом направлении даются настолько нелегко, что большинство людей останавливаются, удовлетворяясь достигнутыми начальными результатами. Но если вы будете упорны в своем движении к цели, буквально сживетесь с решаемой проблемой и очистите луковицу от множества слоев шелухи, то в большинстве случаев сможете прийти к очень элегантным и простым решениям. К сожалению, слишком многие просто ленятся тратить на это свое время и энергию».

Если идея количественной оценки возможностей продукта на основе показателей важности и удовлетворенности находит у вас отклик, рекомендую вам прочесть книгу Энтони Ульвика «Чего хотят потребители». Я же, используя свою систему сопоставления важности и удовлетворенности, разработал собственный количественный подход, который, как мне кажется, в некоторой степени более понятен на интуитивном уровне. Этот подход выходит за рамки простой количественной оценки возможностей и обеспечивает более широкое представление, которое наглядно демонстрирует потребительскую ценность, и то, как она создается.

Давайте вернемся к схеме соотношения важности и удовлетворенности, представленной на Рисунке 4.3, но сделаем шкалу значений по осям координат более точной. Вместо диапазона от «низкого» до «высокого» мы будем оценивать важность и удовлетворенность в диапазоне от 0 до 100 %, как показано на Рисунке 4.5. Таким образом, независимо от того, измеряете ли вы эти показатели по 5-балльной, 7-балльной, 10-балльной или 100-балльной шкале, вы всегда сможете оставаться в границах заданного масштаба.

Каждая точка, которую можно нанести на график, представляет потребность определенной степени важности и уровень удовлетворенности потребителя продуктом или функцией, покрывающей эту потребность. Рассмотрим точку в левом нижнем углу графика, где значения показателей важности и удовлетворенности равны нулю. Продукт или функция, характеризующаяся такими значениями, не несет в себе никакой потребительской ценности. Напротив, продукт или функция, находящаяся в правом верхнем углу графика, где показатели важности и удовлетворенности равны 100 %, обеспечивает максимальную ценность в отношении данной потребности.

Рисунок 4.5. Визуализация потребительской ценности

Чем выше важность потребности, которую удовлетворяет продукт или функция, тем большую ценность для потребителя она имеет. Аналогично, чем выше удовлетворенность продуктом, тем большую потребительскую ценность он обеспечивает. Когда продукт или функция отображаются на графике в виде точки с соответствующими координатами, величина потребительской ценности, которую они обеспечивают, равна площади прямоугольника, который создают нанесенная точка, точка начала координат и оси графика. Таким образом, вы можете рассчитать потребительскую ценность продукта или функции с помощью следующего уравнения:

Обеспечиваемая потребительская ценность = Важность * Удовлетворенность

Рассмотрим продукт, обозначенный на графике на Рисунке 4.5. Важность покрываемой потребности составляет 70 %, удовлетворенность продуктом, покрывающим эту потребность, оценивается также в 70 %. Таким образом, потребительская ценность, которую обеспечивает этот продукт, составляет: 0.7 * 0.7 = 0.49.

Такой подход интуитивно понятен с визуальной точки зрения. Если вы нанесете на один график точки, соответствующие нескольким продуктам или функциям, как это было показано на Рисунке 4.4, вы сможете довольно легко понять, какой из них предоставляет наибольшую ценность для потребителей. Чем больше площадь прямоугольника с диагональю, образованной началом координат и соответствующей точкой на графике, тем большую потребительскую ценность создает продукт или функция.

На основе графика, отражающего соотношение важности и удовлетворенности, вы также можете легко оценить возможность повышения потребительской ценности своего продукта. Под такой возможностью понимается максимальная величина потребительской ценности, которая может быть добавлена к текущему значению этого показателя. Потребительскую ценность можно повысить за счет повышения уровня удовлетворенности до его максимального значения в 100 % (в формуле это значение соответствует единице). Количественно это может быть выражено следующим образом:

Возможность повышения ценности = Важность * (1 – Удовлетворенность)

Такой подход позволяет визуально оценить возможность создания дополнительной потребительской ценности конкретного продукта или функции. На графике такая возможность соответствует площади прямоугольника, образованного справа от соответствующей точки. Это значение отражает максимальную потребительскую ценность, которая может быть добавлена для наилучшего удовлетворения исследуемой потребности.

На Рисунке 4.6 показаны два продукта с различными возможностями повышения их потребительской ценности. Продукт А (показатели которого мы взяли из предыдущего примера, показанного на Рисунке 4.5) имеет 70 %-ную важность и 70 %-ную удовлетворенность, поэтому оценка возможности повышения его потребительской ценности равна:

Возможность для продукта А = 0.7 * (1–0.7) = 0.7 * 0.3 = 0.21

Рисунок 4.6. Измерение возможности повышения потребительской ценности

Показатель важности для продукта B составляет 90 %, а удовлетворенности – 30 %, поэтому оценка возможности повышения потребительской ценности в этом случае равна:

Возможность для продукта B = 0.9 * (1–0.3) = 0.9 * 0.7 = = 0.63

Возможность, связанная с продуктом B, потенциально может привести к созданию втрое большей ценности для потребителей, чем возможность, связанная с продуктом A. При составлении планов реализации следует ориентироваться на те продукты, которые имеют наиболее высокий показатель возможности повышения потребительской ценности. Напомню, что они находятся в верхнем левом квадранте диаграммы, как это было показано на примере приложения компании Uber.

Если вы вернетесь к Рисунку 4.4, на котором представлены реальные данные, относящиеся к существующему продукту, то вспомните, что я присвоил наивысший приоритет разработке той функции, важность которой составляла 82 %, а удовлетворенность – 55 %. Давайте назовем ее «Функция X». Взгляните на все точки, нанесенные на график. Теперь, когда вы знаете, каким образом можно оценить возможности получения добавленной ценности, вы сразу заметите, что наилучшие шансы имеет именно Функция X. Количественная оценка возможности для Функции X равна:

Возможность для Функции X = 0.82 * (1–0.55) = 0.82 * 0.45 = 0.37

Другие 11 функций, отображенные на графике справа от Функции X, имеют показатель возможности, не превышающий 0.25. А возможность для функции с показателем важности 53 % и удовлетворенности – 41 % оценивается в 0.32 балла. Обратите внимание, несмотря на то что точка этой последней функции оказалась в левом нижнем углу графика, представленного на Рисунке 4.4, это произошло исключительно потому, что оси координат здесь не показаны полностью, то есть начинаются не от нулевого значения. При использовании полной шкалы эта точка оказалась бы расположена ближе к центру графика.

Потребительская ценность, которую обеспечивает продукт, зависит от уровня удовлетворенности (ширины образуемого на графике прямоугольника), но при этом максимально возможная потребительская ценность, которую он может обеспечить (площадь самого широкого прямоугольника), в основном определяется степенью важности исследуемой потребности (высотой прямоугольника). Это еще раз указывает на то, что предпочтение стоит отдавать более важным потребностям, поскольку в этом случае вы можете создать наибольшую дополнительную ценность. Таким образом, еще один способ количественно выразить эту возможность выглядит следующим образом:

Возможность = Важность – Текущая достигнутая ценность

Вы также можете визуализировать ту часть потребительской ценности, которая создается за счет произведенных улучшений продукта. Если улучшение изменяет показатель удовлетворенности с текущего уровня (Удовлетворенность_До) до более высокого уровня (Удовлетворенность_После), то создаваемая при этом потребительская ценность равна площади увеличения прямоугольника, которая вычисляется по формуле:

Потребительская ценность улучшения = Важность * (Удовлетворенность_После – Удовлетворенность_До)

Рисунок 4.7 иллюстрирует создание дополнительной потребительской ценности путем улучшения продукта, которое повышает уровень удовлетворенности (на основе данных из примера, приведенного на Рисунке 4.5). Показатель важности потребности составляет 70 %, а уровень удовлетворенности до улучшения продукта – 70 %. После улучшения продукта уровень удовлетворенности возрастает до 90 %. Применив приведенную выше формулу, мы получаем, что дополнительно созданная за счет улучшения продукта потребительская ценность составила 0.14.

Потребительская ценность улучшения = 0.7 * (0.9–0.7) = 0.7 * 0.2 = 0.14

Как я уже указывал ранее, продукт обычно удовлетворяет не одну, а сразу множество взаимосвязанных клиентских потребностей. Таким образом, в дополнение к повышению уровня удовлетворенности еще одним способом повысить ценность вашего продукта для потребителей является его усовершенствование таким образом, чтобы он покрывал дополнительные, смежные потребности клиентов – в идеале такие, которые имеют более высокую важность.

Рисунок 4.7. Создание дополнительной потребительской ценности путем улучшения продукта

Еще одной прекрасной концепцией для понимания клиентских потребностей и их удовлетворения является модель Кано, разработанная экспертом по управлению качеством Нориаки Кано[12]12
  Нориаки Кано – профессор университета Токио. Известен работами по вопросам оценки качества. Основной работой, которая дала начало модели Кано, можно считать «Attractive Quality and Must-Be Quality», опубликованную в журнале Японского сообщества контроля качества в 1984 году. – Прим. ред.


[Закрыть]. Впервые я познакомился с этой моделью во время обучения промышленному инжинирингу в аспирантуре. Как показано на Рис. 4.8, модель Кано также основана на соотношении двух параметров, откладываемых по горизонтальной и вертикальной осям. Первый параметр отражает, насколько полно удовлетворена исследуемая потребность пользователя (горизонтальная ось). Второй параметр отражает результирующий уровень удовлетворенности (довольства) пользователей тем, как удовлетворяется их потребность (вертикальная ось). Значения на горизонтальной оси изменяются от отсутствия попыток удовлетворения клиентских потребностей (крайнее левое значение) до полного удовлетворения потребности (крайнее правое значение). Шкала вертикальной оси является биполярной и содержит диапазон значений от абсолютной неудовлетворенности клиентов (крайнее нижнее значение) до полной удовлетворенности (крайнее верхнее значение).

Рисунок 4.8. Модель Кано

Я не буду вдаваться в подробности формирования данных для использования данной модели, а также в тонкости классификации результатов, получаемых в ходе соответствующих опросов потребителей. Отмечу лишь, что полезность данной модели заключается в том, что она разделяет потребности клиентов на три специфические категории: потребности производительности, базовые потребности и потребности для восхищения или удовольствия. (Эта классификация пригодится нам далее.)

Для потребностей производительности характерен потребительский подход: чем больше, тем лучше. По мере того как потребность, относящаяся к данной категории, удовлетворяется все более полно, довольство пользователей растет. Допустим, собравшись купить автомобиль, вы оказались перед выбором из двух разных моделей. Если бы при полной идентичности других параметров экономичность автомобиля A была в два раза выше, чем у автомобиля B (например, по дальности поездки в расчете на литр топлива), то вы отдали бы предпочтение автомобилю A. Экономичность – это одна из характеристик производительности для автомобилей.

В свою очередь базовые потребности практически не повышают довольство пользователей самим только фактом их удовлетворения. Однако если базовая потребность оказывается неудовлетворенной, это вызывает недовольство клиентов. Базовые потребности покрываются самыми необходимыми («мастхэв») функциями продукта, наличие которых обязательно для того, чтобы клиенты остались довольны вашим продуктом. Возвращаясь к примеру с автомобилем, можно сказать, что к категории таких обязательных функций относятся, например, ремни безопасности. Если бы вы узнали, что в заинтересовавшей вас модели автомобиля не предусмотрены ремни безопасности, вы бы отказались от такой покупки из-за риска серьезно пострадать в случае аварии. Ваша базовая потребность в обеспечении разумного уровня безопасности в этом случае не удовлетворяется. При этом, если бы в автомобиле А было 5 ремней безопасности, а в автомобиле В 100 ремней безопасности, это не привело бы вас к выводу о том, что автомобиль В будет в 20 раз безопаснее автомобиля А. Если в автомобиле имеется хотя бы по одному ремню безопасности для водителя и каждого пассажира, соответствующая базовая потребность может считаться удовлетворенной.

Под потребностями для восхищения подразумеваются неожиданные выгоды, своеобразные бонусы, которые превосходят ожидания клиентов, что приводит к очень высокой удовлетворенности клиентов. Отсутствие такой «вишенки на торте» не вызывает никакого недовольства, потому что пользователи и не ожидают ее появления. Снова возвращаясь к примеру с автомобилем, отметим, что появление в середине 1990-х годов первых моделей, оснащенных навигационной системой GPS, вызвало повышенный спрос. Не нужно было больше пользоваться бумажными картами или распечатками маршрута – существенно снизился риск заблудиться. Данная функция коренным образом изменила способ выбора пути из пункта А в пункт Б и вызвала восторг пользователей.

Если же вернуться в более далекое прошлое, то можно вспомнить, что в автомобилях не всегда присутствовали встроенные подстаканники. Компания Chrysler предложила эту инновацию начале 1980-х годов, выпустив минивэн, в котором имелись два подстаканника, утопленные в пластик приборной панели. Это решение доставляло пользователям удовольствие, поскольку теперь водителям не нужно было беспокоиться о том, что они прольют свои напитки во время движения.

Конечно, сейчас подстаканниками в автомобиле никого не восхитишь, и все больший процент автотранспорта оснащается GPS-навигацией в качестве стандартной функции. Это иллюстрирует важный аспект модели Кано: потребности меняются с течением времени. Вчерашняя «вишенка на торте» сегодня становится производительной характеристикой, а завтра базовой потребностью. Растущие ожидания клиентов и конкуренция постоянно повышают планку требований к продукту. Здесь мы с вами снова наблюдаем уже описанный ранее эффект, когда на диаграмме соотношения важности и удовлетворенности максимальное значение в правой части шкалы удовлетворенности со временем переопределяется, перемещая вчерашние прорывные решения в левую часть диаграммы.

Помимо прочего, модель Кано также демонстрирует наличие иерархии потребностей, о которой я говорил ранее. Например, тот факт, что в ваш продукт заложен «вау-эффект», не будет иметь значения, если при этом в нем отсутствует обязательный функционал. Навигационная система бессмысленна в автомобиле, не имеющем ремней безопасности. Прежде чем потребители по достоинству оценят характеристики производительности продукта, он должен будет удовлетворить их базовые потребности. И наконец, ваш продукт должен быть конкурентоспособным по своим эксплуатационным характеристикам, прежде чем обретут важность его эстетические качества. Вы можете представить это как трехуровневую пирамиду, в нижней части которой находятся базовые характеристики, чуть выше – параметры производительности, а на самом верху – полезные приятные сюрпризы.

Применение модели Кано полезно для получения представления о проблемном пространстве продукта. Подумайте о потребительских преимуществах, имеющих отношение к вашему продукту, и разделите их на три категории: базовые (или обязательные), преимущества производительности и восхищающие преимущества. В создании такого фреймворка вам может помочь изучение других востребованных на рынке продуктов. Я подробнее расскажу об использовании модели Кано в сочетании с анализом конкурентной среды в главе 5, которая посвящена формированию ценностного предложения продукта.