Текст книги "Лидерство"

Кодекс эффективного руководителя
Питер Друкер

Эффективному руководителю не обязательно быть лидером в общепринятом смысле этого слова. Например, у Гарри Трумэна не было ни капли харизмы, но это не помешало ему стать одним из самых эффективных президентов в истории США. Многие прекрасные руководители корпораций и некоммерческих организаций, которых я консультировал (а занимаюсь я этой деятельностью уже более 65 лет), совершенно не соответствовали стереотипу лидера. Это были очень разные люди: они различались по характеру и образу мыслей, имели разные взгляды и ориентировались на разные ценности, у каждого были свои достоинства и свои недостатки. Среди них встречались люди невероятно общительные и настоящие затворники, либеральные и авторитарные, щедрые и жадные.

Секрет их эффективности заключался в том, что все они соблюдали восемь принципов.

• Задавали вопрос «Что нужно сделать?».

• Спрашивали «Что хорошо для компании?».

• Разрабатывали план действий.

• Сами отвечали за свои решения.

• Брали на себя ответственность за взаимоотношения.

• Концентрировали свое внимание на возможностях, а не на проблемах.

• Продуктивно проводили встречи.

• Думали и говорили, используя местоимение «мы», а не «я».

Следуя этим принципам, руководители получали необходимую информацию (принципы 1 и 2), строили на основе этой информации эффективную стратегию (3–6) и делегировали ответственность за выполнение задач, стоящих перед компанией, всем сотрудникам (7 и 8).

Получайте нужную информацию

В первую очередь следует спросить себя, что нужно сделать. Именно «Что нужно сделать?», а не «Что я хочу сделать?». Чтобы достичь успеха, руководитель обязан правильно поставить вопрос и со всей серьезностью ответить на него. Самый что ни на есть способный руководитель, не задавший себе этот вопрос, обречен на неэффективную работу.

В 1945 году, став президентом США, Трумэн абсолютно точно знал, чего он хочет. Он мечтал довести до конца экономические и социальные реформы, намеченные в «Новом курсе» Рузвельта и не завершенные из-за Второй мировой войны. Но как только президент задался вопросом, что нужно сделать, он понял, что важнейшими на тот момент были проблемы внешней политики. Поэтому каждое утро он первым делом заслушивал доклады госсекретаря и министра обороны, посвященные международным делам. Президенту Трумэну удалось добиться самых больших успехов в области внешней политики за всю историю Соединенных Штатов: он смог сдержать распространение коммунизма в Европе и Азии, а введя в действие план Маршалла, обеспечил глобальный экономический рост на протяжении второй половины ХХ столетия.

Идея вкратце

Расстроены, что вы не прирожденный лидер? Что вам не хватает харизмы, таланта или другого секретного ингредиента? Не стоит: лидерство основано не на личных характеристиках или талантах. Лучшие руководители различаются по характеру и образу мыслей, имеют разные взгляды и ориентируются на разные ценности, у каждого есть свои достоинства и свои недостатки. Среди них встречаются люди невероятно общительные и настоящие затворники, либеральные и авторитарные, щедрые и жадные.

Их объединяет одно: они делают то, что нужно и как нужно, соблюдая восемь принципов.

• Задают вопрос «Что нужно сделать?».

• Спрашивают «Что хорошо для компании?».

• Разрабатывают план действий.

• Сами отвечают за свои решения.

• Берут на себя ответственность за взаимоотношения.

• Концентрируют свое внимание на возможностях, а не на проблемах.

• Продуктивно проводят встречи.

• Думают и говорят, используя местоимение «мы», а не «я».

Неуклонно следуя этим принципам, вы научитесь принимать правильные решения, сможете реализовать их на практике и построите четкую систему контроля результатов в вашей компании.

Другой пример. Возглавив General Electric, Джек Уэлч понял, что компании нужна вовсе не международная экспансия, которой он очень хотел заниматься. Его компании необходимо было избавиться от направлений бизнеса, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях.

Отвечая на вопрос «Что нужно сделать?», человек почти всегда вынужден решать одновременно несколько задач. Но эффективные руководители не распыляют усилия: они сосредоточивают свое внимание на одном направлении. Некоторые менеджеры, владеющие искусством переключения, – их, кстати, не так уж мало – способны в течение одного рабочего дня заниматься двумя задачами. Но это предел: по моим наблюдениям, решать параллельно более двух задач не в силах никто. Таким образом, спросив себя, что нужно сделать, руководитель определяет приоритеты, которые и учитывает в дальнейшей работе. Например, для генерального директора приоритетной задачей может стать пересмотр миссии компании, а для главы подразделения – реорганизация отношений между его отделом и штаб-квартирой. Другие задачи, сколь бы важными или привлекательными они ни были, придется отложить на какое-то время. Когда поставленная задача решена, ни в коем случае не следует браться за вторую задачу из списка. В этот момент руководитель должен задать себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и пересмотреть систему приоритетов в целом.

Идея на практике

Получайте нужную информацию

Задайте вопрос «Что нужно сделать?»

Возглавив General Electric, Джек Уэлч задал себе этот вопрос и понял, что компании нужна вовсе не международная экспансия, которой он очень хотел заниматься. Его компании необходимо было избавиться от направлений бизнеса, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях. Определив, что нужно делать, выберите какое-то одно задание и сосредоточьтесь на нем. Когда оно будет выполнено, пересмотрите систему приоритетов.

Спросите «Что хорошо для компании?»

Не мучайтесь вопросом, будет ли это хорошо для владельцев, сотрудников и руководства и как это отразится на стоимости акций. Решение, которое не пойдет на пользу компании, в конечном итоге не принесет ничего хорошего и акционерам.

Используйте знания в действии

Разработайте план

Составьте план действий, который учитывает желаемые результаты и возможные ограничения (убедитесь, что выбранные действия не нарушают закон и соответствуют миссии, ценностям и стратегии компании). Определите контрольные сроки исполнения плана и условия использования вашего рабочего времени. И не забудьте периодически пересматривать план, чтобы учитывать новые возможности.

Берите на себя ответственность за принятые решения

Важно знать, кто отвечает за воплощение в жизнь принятого решения, в какие сроки, чью работу оно затронет и кого следует проинформировать по итогам работы. Регулярно пересматривайте решения, особенно те, что касаются повышения или принятия на работу. Это позволит вам изменить решение прежде, чем будет нанесен вред компании.

Берите на себя ответственность за взаимоотношения

Узнайте мнение коллег, вышестоящих, равных по статусу, подчиненных, относительно вашего плана. Пусть каждый знает, какая информация вам нужна для выполнения задачи. Будьте также внимательны к запросам со стороны ваших коллег и руководителей.

Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах

Результаты приносит не решение проблем, а использование возможностей. Определите изменения, возникающие внутри вашей компании и снаружи (новые технологии, новые рынки, структуры), задав себе вопрос «Какие возможности для нашей компании возникают в результате данного изменения?». А потом распределите лучших работников по ключевым направлениям.

Обеспечьте контроль на всех уровнях компании

Продуктивно проводите встречи

Четко сформулируйте цель встречи (объявление, доклад). Закончите встречу, когда цель достигнута. Разошлите участникам короткое резюме встречи, «послесловие», с указанием новых задач и сроков их исполнения. Великий мастер таких «послесловий» Альфред Слоун, генеральный директор General Motors, обеспечил лидерство компании в отрасли в середине ХХ века.

Думайте и говорите «мы» вместо «я»

Ваша власть основана на доверии коллег. Для того чтобы добиться успеха, всегда ставьте потребности и возможности организации выше собственных.

Джек Уэлч, самый знаменитый американский бизнес-лидер, пишет в автобиографии, что каждые пять лет задавал себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и всякий раз, ответив на него, строил абсолютно новую систему приоритетов.

Но прежде чем определить, что будет главным в последующие пять лет, Уэлч решал очень существенную проблему: какой из важнейших задач лучше всего заняться ему самому, а какие доверить своим подчиненным. Эффективные руководители стараются взяться за работу, которую они выполнят лучше других. Они отлично понимают: успешность компании и эффективность топ-менеджмента – две стороны одной медали.

Второй, не менее важный принцип, которому следуют эффективные лидеры, – это умение задавать вопрос «Что хорошо для компании?». Их не интересует, будет ли это хорошо для владельцев, сотрудников и руководства и как это отразится на стоимости акций. Естественно, руководитель прекрасно понимает, что акционеров, сотрудников и менеджеров нельзя не принимать в расчет: их поддержка или хотя бы молчаливое согласие, безусловно, необходимы для успеха предприятия. Он знает, что стоимость акций важна не только для акционеров, но и для самой компании. Но он знает также, что решение, которое не пойдет на пользу компании, в конечном итоге не принесет ничего хорошего и акционерам.

Второй принцип особенно актуален для руководителей семейных предприятий (бизнес, принадлежащий семье или управляемый семьей, – самая распространенная форма бизнеса во всем мире), и прежде всего – в ситуации принятия кадровых решений. В успешной семейной компании родственник владельца получает повышение только в том случае, если он заметно превосходит прочих сотрудников своего уровня. Например, компания DuPont начиналась как семейный бизнес, и члены семьи занимали тогда все высшие должности (за исключением должностей контролера и юриста). В дальнейшем потомки основателей DuPont начинали свой путь в компании с нижней ступени иерархической лестницы, и для любого повышения по службе им требовалось одобрение совета, большинство в котором принадлежало независимым менеджерам (не членам семьи Дюпон). Такое же правило действовало на протяжении ста лет в успешной британской семейной компании J. Lyons & Company, бывшей лидером в продовольственной и гостиничной отраслях Великобритании (ныне компания входит в состав крупного конгломерата).

Если вы задали вопрос «Что хорошо для компании?» – это еще не гарантия, что ваше решение будет правильным. Даже самый блестящий руководитель всего лишь человек, которому, как и всем прочим людям, свойственно ошибаться. Но, не задав этот вопрос, вы почти наверняка примете неверное решение.

Составьте план действий

Руководители – люди действия, исполнители решений. Знание само по себе для них бесполезно до тех пор, пока не претворено в реальные действия. Но, прежде чем приступить к ним, менеджер должен разработать план: определить, какие результаты он хочет получить; продумать, какие ограничения могут возникнуть; предусмотреть возможность внести изменения в план и контролировать его исполнение; распределить время.

Сначала руководитель определяет желаемые результаты, для чего задает вопросы: «На какой вклад с моей стороны компания может рассчитывать в ближайшие полтора-два года? К каким результатам я буду стремиться? В какие сроки я должен уложиться?» Затем он рассматривает факторы, ограничивающие свободу действий: «Будет ли данный образ действий этичным? Приемлем ли он в моей организации? Не нарушается ли при этом закон? Соответствует ли он миссии, ценностям и стратегии организации?» Положительные ответы на все эти вопросы не гарантируют, что действия будут эффективны. Зато нарушение этих ограничений с неизбежностью ведет к неправильным и неэффективным шагам.

План действий – не смирительная рубашка, это скорее заявление о намерениях, нежели обязательство. Время от времени его нужно пересматривать, ведь любой успех открывает перед компанией новые возможности (как, впрочем, и любая неудача). План приходится пересматривать и в тех случаях, когда происходят изменения в бизнес-среде, в рыночной конъюнктуре и, что особенно важно, в штате компании. Чтобы план можно было корректировать, он должен быть гибким.

Необходимо также заранее определить систему проверки исполнения плана. Эффективные руководители обычно предусматривают две контрольные точки. Первая проверка проводится по прошествии половины срока, отведенного на выполнение плана, вторая – в конце срока, перед подготовкой очередного плана работы.

Наконец, план действий должен стать основой для управления временем руководителя. Время – самый дефицитный и ценный ресурс менеджера, а организации (причем любые: государственные, коммерческие, некоммерческие) по сути своей растратчики времени. План, который не позволяет определить, как руководитель будет расходовать свое время, бесполезен.

Наполеон говорил, что ни одно успешное сражение в истории не шло в соответствии с планом. И тем не менее сам он планировал каждое свое сражение, причем гораздо тщательнее, чем кто бы то ни было до него. Без плана руководитель становится заложником происходящих событий. Если не обозначить в цепочке событий точки для пересмотра плана, руководитель не сможет определить, какие события действительно существенны, а какие – всего лишь ничего не значащий фон.

Действуйте

Претворяя планы в жизнь, руководители должны уделять особое внимание принятию решений, контактам, возможностям (не проблемам!) и встречам.

Решение нельзя считать принятым до тех пор, пока не обнародованы следующие сведения:

• имя человека, отвечающего за выполнение решения;

• сроки выполнения;

• имена тех, кого затрагивает решение (этим людям необходимо сообщить о принятом решении, они должны понимать его суть и одобрить его или, по крайней мере, не находиться в непримиримой оппозиции);

• имена людей, которых следует проинформировать о решении, даже если оно не касается их напрямую.

Огромное количество принятых в организациях решений не выполняется потому, что не соблюдаются эти простые условия. Приведу пример 30-летней давности. Компания, которую я консультировал, проигнорировала эти правила и утратила лидерство на быстро развивавшемся японском рынке. Мои клиенты решили тогда создать совместное предприятие с новым японским партнером, но так и не определили, кто именно должен уведомить закупщиков о том, что партнер ведет подсчеты в метрах и килограммах, а не в футах и фунтах. Так никто и не сообщил этого заинтересованным лицам.

Принимать взвешенные решения, безусловно, важно, но не менее важно регулярно пересматривать ранее принятые решения. Это дает возможность отказаться от неверного решения, прежде чем оно нанесет серьезный ущерб.

Особенно важно пересматривать наиболее значимые и наиболее сложные решения – кадровые. Из них лишь одна треть, как показывают исследования, по-настоящему успешна. Еще треть – это ни то ни се. И последняя треть – провалы в чистом виде. Опытный руководитель знает об этом и контролирует свои назначения (обычно месяцев через шесть-девять). Если решение не принесло желаемых результатов, он не спешит делать вывод о непригодности сотрудника. Грамотный руководитель понимает, что, как правило, в неудаче виноват он сам. Долг руководителя и перед организацией, и перед сотрудниками – не мириться с тем, что люди, занимающие ключевые должности, не справляются с работой. Люди, потерпевшие фиаско на новом посту, должны иметь возможность вернуться назад – на прежнюю должность и прежнюю зарплату. Такое случается крайне редко (как правило, человек просто уходит из компании), а между тем само существование такой возможности может иметь огромное значение: люди будут без страха расставаться с надежным местом и браться за новую работу. А ведь успех организации в немалой степени зависит от желания сотрудников идти на риск.

Систематический пересмотр решений – мощный инструмент самосовершенствования. Сопоставив результат с прогнозом, руководитель увидит, что в полном порядке, что требует улучшения, где не хватает информации. Нередко решения не приносят результатов потому, что работу поручили не тем людям. Назначение лучших сотрудников на ключевые посты – это принципиально важная, но одновременно очень трудная работа, которой многие руководители пренебрегают – отчасти потому, что лучшие люди и так слишком заняты. Пересмотр решений позволяет руководителю увидеть и свои слабые стороны, определить сферы, в которых он попросту некомпетентен. В таких областях разумный руководитель делегирует полномочия другим. Сферы некомпетентности есть у любого человека, универсальных руководителей-гениев не существует.

Широко распространено мнение, что значимы только те решения, которые принимают топ-менеджеры. Это опасное заблуждение. Решения – и очень значимые – принимаются на всех уровнях организации, начиная с рядовых сотрудников и менеджеров нижнего звена. Особенно важны такие низкоуровневые решения в организациях, бизнес которых основан на знаниях. Сотрудники, работающие в определенной информационной области – налоговом учете, например, – ориентируются в ней лучше, чем люди посторонние, поэтому принимаемые ими решения существенны для всей компании. Умение принимать оптимальные решения – важнейший навык для сотрудника любого уровня, и в организации, основанной на знаниях, этот навык следует развивать у всех работников.

Эффективный лидер умеет довести до сотрудников свои планы и информационные потребности. Он делится своими планами со всеми коллегами – вышестоящими, равными по статусу, подчиненными – и просит их вносить коррективы. Такой лидер также сообщает всем, какая информация ему необходима. Основное внимание в организациях уделяется передаче информации снизу вверх – от подчиненного к начальнику. Между тем руководители не должны забывать об информационных потоках внутри одного уровня и между разными уровнями иерархии.

В своем классическом труде «Функции руководителя» Честер Барнард (Chester Barnard. The Functions of the Executive, 1938) показал, что единым целым организацию делает не собственность и не управление, а информация. Но многие топ-менеджеры по-прежнему ведут себя так, будто информация и информационные потоки должны интересовать лишь специалистов соответствующей сферы – бухгалтеров, к примеру. В результате менеджер получает огромное количество информационного мусора и совсем мало действительно необходимых данных. Для решения этой проблемы руководитель должен точно определить, какая информация ему нужна, запросить ее и требовать ее предоставления.

Хорошие руководители концентрируются на возможностях, а не на проблемах. Конечно, проблемы не песок, который можно замести под ковер, и с ними надо разбираться. Но важно помнить, что решение проблем не приносит результатов, а лишь позволяет предотвратить ущерб. Результаты приносит использование возможностей.

Основным источником возможностей для эффективного лидера служат изменения, и главный вопрос, который он постоянно себе задает, звучит примерно так: «Какие возможности для нашей компании возникают в результате данного изменения?»

Особое внимание нужно уделять следующим ситуациям:

• неожиданный успех или неудача в собственной компании, в конкурирующей компании или в отрасли;

• различия между желаемыми и реальными показателями рынка, процесса, продукта или услуги (например, в XIX веке в целлюлозно-бумажной промышленности для производства бумажной массы использовалось лишь 10 % каждого срубленного дерева, остальные 90 % шли в отходы, и об их переработке никто не думал);

• новшества в процессе, продукте или услуге – внутри компании или вне ее, в отрасли или за ее пределами;

• изменения в структуре отрасли или рынка;

• демографические изменения;

• изменения менталитета, ценностей, восприятия или значимости;

• появление новых знаний и новых технологий.

Успешный руководитель внимательно следит за тем, чтобы проблемы не оттесняли на задний план возможности. Во многих компаниях принято на первой странице ежемесячного отчета перечислять ключевые проблемы. Между тем гораздо разумнее вначале обозначить возможности. На заседаниях проблемы должны обсуждаться лишь после того, как проанализированы и проработаны все возможности. В обратном порядке действуют только в том случае, когда компания находится на грани катастрофы.

Эффективные руководители поручают своим лучшим сотрудникам развивать возможности, а не решать проблемы. Для этого можно использовать, например, следующий метод. Раз в полгода каждого менеджера просят подготовить два списка: в одном он перечисляет возможности компании, в другом – самых эффективных сотрудников компании. Списки обсуждаются, и лучшие работники распределяются по ключевым направлениям. Кстати, такой порядок принят в отделах кадров крупных корпораций и госучреждений Японии. Этот подход – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех японской экономике.