Текст книги "Эмоциональный интеллект в работе"

Гроув утверждает, что способность компании уцелеть, видя приближение той самой «долины смерти», зависит от одного-единственного фактора: «От того, как реагирует высшее руководство с эмоциональной точки зрения». Когда статус и благосостояние руководителей – равно как статус и процветание их компании – оказываются под угрозой, когда самые дорогие для них представления об их миссии и бизнесе оказываются подорванными, какие эмоции овладевают ими?

Приспособляемость компании Intel имела решающее значение в моменты двух тяжелых кризисов: потери рынка чипов памяти и случившейся позднее катастрофы, когда дефект в тогдашней новинке компании – процессоре Pentium – подорвал веру миллионов владельцев компьютеров в этот продукт. Хотя полное развитие корпоративной драмы с процессорами Pentium от начала и до конца заняло не более месяца, классическая схема адаптации руководства к требованиям новой реальности уложилась в этот короткий период. За первоначальным неприятием последовали неоспоримые факты, а затем колоссальная волна дистресса. Но все разрешилось, когда Гроув и руководители высшего звена компании правильно оценили реальную ситуацию, согласившись в итоге на болезненную и дорогостоящую уступку, – пообещали заменить процессоры Pentium всем, кто попросит об этом, несмотря на то, что такой шаг мог обойтись компании в 475 миллионов долларов.

Те полмиллиарда долларов, потраченные компанией на обещанные замены, стали ценой подтверждения названия Intel как коммерческой торговой марки. Кампания под девизом Intel inside (что в переводе означает «Интел внутри») имела целью разъяснить пользователям компьютеров, что находящийся внутри компьютера микропроцессор и есть собственно компьютер, и тем самым воспитать в них приверженность бренду Intel вне зависимости от того, компьютер какой марки они покупают.

Любая организация, которая хочет воссоздать себя, должна пересмотреть исходные посылки, перспективы, стратегии и опознавательные знаки. Но люди сохраняют эмоциональную привязанность ко всем этим элементам своей рабочей жизни, все труднее свыкаясь с переменами. Вспомним о катастрофе, случившейся с велосипедной компанией Schwinn, главным производителем велосипедов в Америке середины 1950-х и в 1970-е годы. Семейная компания Schwinn не сумела вовремя уловить тенденции 1980-х, сместившиеся в сторону мотокроссов и езды по горам, и не поспешила принять меры, чтобы противостоять конкуренции иностранных компаний на быстро растущем рынке высококачественных велосипедов для взрослых. Руководство, не желавшее замечать меняющиеся вкусы велосипедистов, слишком поздно приступило к пересмотру своей прежней рыночной стратегии. Один из управляющих отдела сбыта даже не принял партию новых облегченных велосипедов, сопроводив свой отказ насмешливым вопросом: «Кто на ком будет кататься: вы на нем или он на вас?»

Заокеанские поставщики компании Schwinn, включая тайваньскую фирму Giant Bicycles, которой Schwinn по недосмотру помогла стать гигантом по производству велосипедов, входили в число кредиторов, в конце концов, приведших Schwinn к банкротству в 1992 году.

Подобные перемены в реалиях рынка, конечно же, неизбежны при острой конкурентной борьбе, постоянно идущей в большом и малом бизнесе. Руководитель компании, занимающейся обработкой данных для автодилеров, как-то в разговоре со мной заметил: «Один из наших главных конкурентов зарабатывал четыреста миллионов долларов в год, поставляя автодилерам бланки. Мы предложили дилерам использовать компьютеры и лазерные принтеры, что позволило им отказаться от всяких там бланков. В итоге мы, увеличив свои доходы до шестидесяти миллионов долларов в год, оттяпали весь бизнес у своего конкурента. Буквально на днях этот тугодум наконец-то опомнился и ввел собственную компьютеризированную систему, способную конкурировать с нашей, но на это у него ушло четыре года и стоило ему огромного куска своего же бизнеса».

Бесспорно, он был блестящ: дипломированный бухгалтер – ревизор со степенью магистра экономических наук, магистр в области управления торгово-промышленными предприятиями плюс дополнительная курсовая работа повышенной сложности на тему финансов… Более того, все это получено и выполнено в университете, входящем в Лигу плюща[18]18
  Старейшие университеты Новой Англии. Прим. перев.


[Закрыть]. На протяжении многих лет его слава гремела по всей Америке. Он был известен как необыкновенный специалист в области оформления кредитов и талантливый управляющий рисками[19]19
  Управление рисками – совокупность методов и инструментов минимизации риска. Прим. перев.


[Закрыть] в крупном международном банке.

А теперь его увольняли.

По той причине, что он не смог приспособиться к своей новой работе. Его успех в свое время принес ему место в рабочей группе, сформированной банком для поиска перспективных компаний, в которые стоило вкладывать деньги. В круг полномочий этой группы входило возвращение на прежний уровень стоимости государственных ценных бумаг в тех странах, где они были девальвированы на 80 процентов. На внутренних рынках самих стран эти ценные бумаги все еще можно было бы размещать по полной номинальной стоимости. Но вместо того чтобы помогать своей группе продумывать позитивные сценарии, которые могли бы превратить какую-нибудь компанию в удачную покупку, этот бывший управляющий рисками продолжал действовать привычным ему путем – пользуясь своим старым методом возражений.

«Он упорно настаивал на анализе всех данных для выявления слабых мест тех или иных проектов, убеждая группу в потенциальной ущербности конечных результатов. Тем самым он проваливал финансовые операции, вместо того чтобы увеличивать их число, – сказал мне агент по найму руководящих работников, с которым встречался этот человек, когда потерял работу. – Его боссу это, в конце концов, надоело, и он его уволил. Профессионал в своем деле, он просто не сумел приспособиться к новой цели».

В наши дни перемены в рабочей сфере стали постоянными. «Прежде мы очень жестко придерживались своего образа действий. Делали все в строгом соответствии с правилами А, Б, В, Г – и никак иначе, – поделился со мной рекламный агент, работавший для крупного издания и специализировавшийся на сбытовых компаниях. – Но теперь мы сами принимаем подобные решения. У нас нет постоянного рецепта, как надо работать. Нам рекомендуют рисковать, работать как группы специалистов. Обстановка изменилась. Но кое-кто, видимо, растерялся. Просто у них трудности с тем, как теперь делают дела».

Людьми, которым недостает приспособляемости, руководят страх, тревога и глубокая личная неудовлетворенность переменами. Многим управляющим непросто приспособиться к новой тенденции – распылению ответственности и процесса принятия решений по организации в целом. Вот как объяснил это руководящий работник из германского концерна Siemens AG: «У людей сохраняются старые привычки в отношении полномочий. Новая модель предоставляет отдельным лицам право самостоятельно принимать решения, делегируя ответственность сверху вниз по иерархии, поближе к клиенту. Но когда дела идут плохо – скажем, рентабельность падает на протяжении месяца, – некоторые управляющие впадают в панику, возвращаются к своим старым методам и снова ужесточают контроль. Это сразу же подрывает эффективность нового способа ведения дел».

Поэтому, если в наши дни и существует какая-то востребованная компетенция, так это, конечно, приспособляемость. Чемпионы в этой сфере получают удовольствие от перемен и радуются новациям. Они восприимчивы к новой информации и, подобно управленческой группе компании Intel, могут отказаться от старых представлений, приспособившись подобным образом к тому, как им действовать дальше. Они вполне уживаются с ощущением беспокойства, которое часто вызывает все новое или неизвестное, и готовы рискнуть, переходя на новые методы деятельности.

Приспособляемость требует гибкости, чтобы суметь принять во внимание разные точки зрения на данную ситуацию. А гибкость, в свою очередь, напрямую связана с эмоциональной силой, то есть способностью чувствовать себя комфортно в условиях неопределенности и сохранять спокойствие при встрече с неожиданностями. Другой компетенцией, которая лежит в основе приспособляемости, является уверенность в себе, и такая убежденность помогает человеку быстро перенастроить свои ответные реакции, безоговорочно бросая все в ситуации, когда меняется реальность.

Открытость переменам, без которой невозможна приспособляемость, связывает эту компетенцию еще с одной, чрезвычайно ценимой в наши бурные времена, имя которой – новаторство.

Levi Strauss, гигант в сфере производства одежды, столкнулся с дилеммой – речь шла о двух швейных субподрядчиках компании в Бангладеш, использовавших на своих предприятиях детский труд. Активисты международного комитета по правам человека настойчиво требовали от Levi Strauss запретить подрядчикам принимать на работу несовершеннолетних. Однако, как стало известно специалистам компании, проводившим это расследование, если дети потеряют свою работу, они лишатся всех средств к существованию и, возможно, даже будут вынуждены заняться проституцией. Вопрос: должна ли компания их уволить, заняв принципиальную позицию в отношении детского труда? Или надо оставить их на работе, защитив тем самым от гораздо худшей участи?

Levi Strauss предпочел творческий подход и выбрал… третий вариант: он решил оставить детей в списке сотрудников компании, пока они будут ходить в школу, посещая все занятия по полной программе. А когда им исполнится четырнадцать лет, что по местным законам считается совершеннолетием, их всех примут обратно на предприятие.

Такое новаторское решение отображает модель творческого мышления, характерную для транснациональных компаний, стремящихся проявлять социальную ответственность. Однако, чтобы столь оригинальным образом решать любую сложную проблему, надо научиться воспринимать идеи, которые поначалу могут показаться чересчур радикальными или опасными, имея при этом смелость взяться за их осуществление.

Эмоциональный стимул новатора к действию заключается в стремлении найти удовольствие в новизне. Творчество на рабочем месте состоит в реализации новых идей для достижения результатов. Люди с такой профессиональной сноровкой умеют быстро выявлять ключевые задачи и упрощать проблемы, которые подчас кажутся чрезвычайно сложными. Но важнее всего то, что они способны находить оригинальные связи и схемы, на которые другие обычно не обращают внимания.

Люди, у которых нет нюха на новизну, напротив, не видят картину в целом и запутываются в деталях, а потому разбираются со сложными проблемами очень долго и нудно. Боязнь риска заставляет их избегать свежих идей. Пытаясь найти нужное решение, они часто оказываются не в состоянии понять, что методы, которые срабатывали в прошлом, не всегда годятся для будущего.

Дефицит этой компетенции может означать нечто большее, чем простое отсутствие воображения. Люди, у которых риск вызывает дискомфорт, превращаются в критиков и отрицателей. Осторожные, занимающие оборонительную позицию, они могут постоянно высмеивать или подрывать передовые идеи.

Творческий ум по своей природе слегка недисциплинирован. Между организованным самоконтролем и стремлением к новаторству существует естественная напряженность. Не то чтобы творческие люди вовсе не владели эмоциями… Нет, более правильно будет сказать, что они охотно поддаются самым разным порывам и совершают больше поступков, чем натуры, менее склонные к авантюризму. В конце концов, именно это и порождает новые возможности.

Самоконтроль в смысле соблюдения правил предвещает выдающиеся результаты крупным организациям, особенно тем, где приветствуется бюрократический подход к надлежащему исполнению обязанностей. Но в сфере частного предпринимательства или в творческих профессиях вроде рекламного дела слишком большая сдержанность предвещает неудачу.

Один германский венчурный капиталист[20]20
  Специализированная компания, банк или частное лицо, занимающиеся «рисковыми» капиталовложениями, то есть капиталовложениями в проекты с повышенным уровнем риска (в основном в новые компании в наукоемких отраслях). Прим. перев.


[Закрыть] открыто осудил отсутствие в его стране поддержки новаторского мышления и риска, с которыми связано любое вторжение в новые области производства. Я знаю, что и в Японии выражалась такая же обеспокоенность. Так вот этот германский венчурный капиталист однажды сказал мне: «Многие страны, и моя в том числе, озабочены тем, как поощрить предпринимательский талант, который создает рабочие места». Смелость рисковать и стремление заниматься новаторскими идеями – это то, что питает предпринимательский дух.

Акт введения новшества – одновременно и познавательный, и эмоциональный. Творческое прозрение – это познавательный акт, но осознание его значения, дальнейшая подпитка и полное осуществление требуют эмоциональных компетенций, таких как уверенность в себе, инициативность, упорство и способность убеждать. И везде творческие способности требуют разнообразных компетенций, связанных с саморегулированием, для того, чтобы преодолевать внутреннюю скованность, вызываемую эмоциями. Как заметил психолог из Йельского университета Роберт Стернберг, эти компетенции предполагают переход эмоций от депрессии к бурной радости, от апатии к энтузиазму и от растерянности к сосредоточенности.

Живший в XIX веке математик Жюль-Анри Пуанкаре предложил состоящую из четырех основных этапов модель творческого акта, которая считается в большей или меньшей степени верной и в наши дни. Первый этап – это подготовка, погружение в проблему, сбор массива данных и информации. Очень часто первый этап заводит исследователя в тупик, вызывающий полное разочарование: масса возможностей, но никаких прозрений.

На следующем этапе – этапе инкубации – информация и возможности тихонько кипят на задней «умственной конфорке». Мы даем уму поиграть: помечтать и пофантазировать, заняться свободными ассоциациями, провести «мозговую атаку», собирая идеи по мере их появления из глубин сознания. После этого, если повезет, наступает третий этап – озарение – тот самый миг, сопровождаемый восклицанием «ага!», когда внезапное прозрение напоминает стремительный сход лавины. Это поистине волнующий момент, своего рода кульминация. Но одного озарения недостаточно: мир деятельных людей завален перспективными идеями, которыми никто и никогда не будет заниматься. Конечный этап – это исполнение, то есть осуществление какой-то идеи. На данном этапе требуется настоящее упорство, несмотря на все возражения, препятствия, испытания и неудачи, которые обычно сопровождают любое новшество.

«Существует колоссальное различие между тем, кто действительно что-то изобретает, проводя в жизнь свои идеи, и тем, кто просто об этом мечтает», – говорит Фил Вайлерштайн, директор «Национального союза изобретателей и новаторов». Люди, способные полностью реализовать свои идеи, как заметил он в разговоре со мной, «…часто отличаются высоким уровнем эмоционального интеллекта. Они понимают, что самые разные факторы, причем большинство из них человеческие, должны сойтись вместе, чтобы нечто новое стало явью. Надо общаться с людьми и убеждать их, решать вместе с ними проблемы, активно сотрудничать».

С этим высказыванием полностью согласен Рей Курцвайл, изобретатель программного обеспечения для распознавания голоса или речи. «Вам потребуется немалое мужество, если вы собрались запустить какой-то творческий проект, – заявил он мне, – и не только мужество, но еще и умение протолкнуть свою идею».

Сегодня в самой модели изобретательства, и даже в науке, центр внимания сместился с индивидуума на сотрудничество. «Применительно к разным областям сложных современных технологий и бизнеса мы, совершенно очевидно, живем в такую эпоху, когда идеи одиночек редко приводят к значительному прогрессу», – заявил Алекс Броэр, вице-канцлер Кембриджского университета и бывший руководитель научных исследований компании IBM. Эти слова прозвучали на брифинге по вопросу об эмоциональном интеллекте, проводившемся в Лондоне для представителей компании British Telecom.

«Идеи индивидуума должны соответствовать матрице новаций, распределенной по группе исследователей всего мира, – добавил господин Броэр. – Вам придется разговаривать со всеми сразу и с каждым в отдельности, так что сегодня вам потребуется больше эмоционального интеллекта, чем прежде, чтобы узнать, как и у кого получить идеи, имеющие значение для современности», – не говоря уже о формировании коалиций и налаживании сотрудничества с целью успешной их реализации.

Новые идеи настолько хрупки, что их ничего не стоит уничтожить критикой. Говорят, сэр Исаак Ньютон был настолько чувствителен к критике, что пятнадцать лет воздерживался от публикации статьи по оптике, пока его главный оппонент не умер. Управляющие, которые работают с творческими группами, могут серьезно помочь процессу взращивания ростков новой возможности, защищая их от ранней губительной критики.

«У нас есть незыблемое правило: всякий раз, когда кто-то предлагает творческую идею, люди, высказывающиеся о ней, в первую очередь, должны быть адвокатами ангела, теми, кто ее поддерживает и защищает, – рассказывал мне Пол Робинсон, директор фирмы Sandia National Laboratories. – И только потом мы можем выслушать неизбежные критические замечания, которые в противном случае могли бы погубить идею в зародыше».

Марвин Минский, инициатор создания искусственного интеллекта в Массачусетском технологическом институте, заметил, что проблема обогащения на творческих способностях заключается не в генерировании идей, а в выборе тех из них, на которые стоит делать ставку. Он рассказал мне, что в конце 1970-х годов компания Xerox создала шесть опытных образцов лазерного принтера – первых устройств такого типа – и передала один из них для проверки его группе в Массачусетский технологический институт. Минский вспоминал: «Мы тогда сказали: «Это потрясающе», а какой-то вице-президент из Xerox проигнорировал наше мнение и решил больше не заниматься данной технологией. В итоге фирма Canon первой выпустила на рынок такой принтер, а Xerox лишился решающего преимущества на рынке с оборотом в миллиарды долларов».

Не менее пугающим, чем голос сомнения, является и его близкий родственник – голос безразличия. Инженеры даже придумали для него термин: «Изобретено не здесь» – если это не наша идея, то нас она не интересует. Тереза Эймабайл, психолог из Гарвардской школы бизнеса, описала четырех «убийц творчества», каждый из которых ограничивает оперативную память – ментальное пространство, где возникают блестящие идеи и расцветают творческие способности, – и не дает человеку рисковать.

• Надзор: стояние над душой и постоянное пристальное наблюдение. Это подавляет чувство свободы, необходимое для творческого мышления.

• Оценка: критический взгляд, который возникает слишком скоро или бывает слишком пристрастным. Творческим идеям следует давать критическую оценку, ведь не все они одинаково удачны, а полезная критика может усовершенствовать перспективные идеи и отшлифовать их, но сам факт оценки приводит к обратным результатам, если вызывает у человека озабоченность тем, что его идеи стали предметом обсуждения.

• Чрезмерный контроль: микроуправление каждым шагом на пути к цели. Как и надзор, он способствует развитию гнетущего чувства несвободы, которое отбивает охоту создавать что-то новое.

• Безжалостные конечные сроки: слишком напряженный график работы, вызывающий панику. Хотя определенный нажим вполне способен мотивировать, а предельные конечные сроки и цели фокусируют внимание, все же они могут уничтожить тот благодатный период «свободного времени», когда буйно разрастаются свежие идеи.

Ловкая адаптация к постоянно меняющимся реалиям рынка требует коллективного творчества и умения комфортно чувствовать себя в условиях неопределенности на всех уровнях компании. Возьмем, к примеру, SOL – процветающее финское предприятие по промышленной очистке. Когда в 1992 году оно выделилось из состава крупного семейного концерна, в его распоряжении оставались 2000 рабочих и служащих, 1500 заказчиков и ежегодный доход в размере 35 миллионов долларов. Спустя всего четыре года компании удалось удвоить клиентскую базу, почти вдвое увеличить штат и повысить свой доход до 60 миллионов долларов.

Работники этого предприятия пользуются практически неограниченной свободой решать, как им выполнять свою работу. Там нет никаких званий, личных кабинетов, привилегий для руководства. Там даже нет секретарей! Не установлены часы работы, что является радикальным новшеством для Финляндии, где почти повсюду работают с восьми до четырех. SOL предоставила своим работникам полную свободу и возможность творческого подхода в отношении того, как делать работу… и какую именно работу им делать.

Такая нравственная автономия (в этике – способность личности к самостоятельным ответственным решениям, независимым от внешнего давления вроде авторитета, произвола власти или собственных страхов), благодаря весьма остроумному новаторству, позволила SOL существенно выделиться в этом крайне тяжелом и неблагодарном бизнесе. В некоторых больницах, например, уборщики из SOL, можно сказать, нашли свою нишу и так сработались с персоналом, что иногда замещают медсестер на ночных дежурствах и выполняют некоторые их обязанности, помогая больным дойти до ванной комнаты или сообщая врачам о чрезвычайных ситуациях. В нескольких сетях розничных бакалейных магазинов уборщики из SOL используют ночное время для заполнения полок товарами.

Сейчас наблюдается явная тенденция к усилению творческого начала в разных организациях, чтобы, как в SOL, сократить формальности, позволить брать на себя менее четкие и более гибкие ролевые функции, предоставить работникам автономию, иметь доступные потоки информации и научиться работать в смешанных и междисциплинарных группах.

Творческие идеи в организациях – как и в случае с действиями отдельных людей – обычно развиваются до стадии внедрения в несколько этапов. Два из них имеют решающее значение: это зарождение, то есть момент появления блестящей идеи, и осуществление – претворение идеи в жизнь.

В организациях генераторы идей и те, кто борется за внедрение новшеств, – это обычно разные люди, входящие в состав разных групп. Исследование, в котором приняли участие тысячи людей, работающих в научно-исследовательских и проектно-конструкторских отделах машиностроительных фирм, показало, что генераторы идей, как правило, сильны в узких границах специальных знаний и получают удовольствие, уходя с головой в абстрактные идеи. Кроме того, они предпочитают работать в одиночку.

Напротив, непревзойденные мастера по части результативных нововведений особенно ловко умеют оказывать влияние и хорошо ориентируются в политической обстановке: продают идеи, встречают поддержку и находят союзников. Хотя само собой понятно, что соответствующие технические знания совершенно необходимы для генерирования передовых идей. Когда же дело доходит до их применения на практике, все упирается в искусство продвижения по паутине влияний, опутывающей организацию. Поэтому организация, которая ценит новаторство, должна поддерживать оба вида компетентности в своих ведущих работниках.