Текст книги "Управление компанией"

Изложив ценностное предложение для клиента и бизнеса, компании следом должны сфокусироваться на основных ресурсах и процессах, необходимых для достижения этой ценности. Например, для фирмы, предоставляющей услуги специалистов, основные ресурсы, как правило, ее сотрудники, а основные процессы, естественно, связаны с людьми (например, обучение и развитие). Для компании, занимающейся упаковкой товаров, сильные бренды и грамотно отобранные розничные торговцы могут быть основными ресурсами, а связанные между собой процессы построения бренда и управления каналами сбыта – основными процессами.

Зачастую разница состоит не в отдельных ресурсах и процессах, а в их взаимосвязях. Компаниям каждый раз необходимо интегрировать свои основные ресурсы и процессы уникальным способом, чтобы идеально выполнить работу для множества потребителей. Когда они это делают, то почти всегда создают устойчивое конкурентное преимущество. Начальный фокус на ценностном предложении и формуле прибыли дает понять взаимосвязь этих ресурсов и процессов. Например, большинство больниц общего профиля формулируют ценностное предложение по типу «Мы сделаем все для всех». Чтобы все было для всех, нужно, чтобы больницы обладали огромным набором ресурсов (специалисты, оборудование и т. д.), которые не могут быть связаны частным образом. Результатом является не просто отсутствие индивидуальности, а неудовлетворенность.

С другой стороны, больница, которая фокусируется на конкретном ценностном предложении, может интегрировать свои ресурсы и процессы уникальным образом, что позитивно отражается на клиентах. Например, центр National Jewish Health работает на основе конкретного ценностного предложения, сформулированного нами следующим образом: «Если у вас заболевание легочной системы, вам сюда. Мы определим его основную причину и назначим эффективную терапию». Сужение своей специализации позволило компании National Jewish разработать процессы, объединяющие персонал и специальное оборудование.

Чтобы выполнить требования своего ценностного предложения для клиента и формулы прибыли для автомобиля Nano, Tata Motors пришлось по-новому взглянуть на разработку, производство и дистрибуцию автомобилей. Tata создала небольшую команду достаточно молодых инженеров, которые в отличие от их более опытных коллег-конструкторов были свободны в своих решениях и не испытывали давления со стороны существующей формулы прибыли компании. Эта команда сократила количество деталей в автомобиле, что привело к значительной экономии средств. Tata также переосмыслила свою стратегию в отношении поставщиков, решив отдать на аутсорсинг 85 % комплектующих Nano и сократив количество поставщиков почти на 60 %. Это привело к снижению операционных издержек и более значимой экономии за счет масштаба.

Кроме того, Tata разрабатывает совершенно новый способ сборки и дистрибуции своих автомобилей. Конечный план состоит в том, чтобы отправлять модульные узлы транспортных средств на сборочные заводы как самой компании, так и независимых предпринимателей. Именно на таких производствах и будет происходить сборка автомобилей на заказ. Проектирование и производство Nano, а также его дистрибуция и сервис будут происходить на основе радикально иной модели – без нее раньше реализовать все это было невозможно. А пока окончательного решения нет, Ратан Тата может еще подумать и над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti главная задача заключалась в том, чтобы обучить своих торговых представителей выполнять совершенно новую задачу. Управление большой линейкой продукции – это не дело пяти минут. Пройдут дни, недели и даже месяцы, чтобы убедить клиентов купить программу вместо продукта. Люди, работающие в полях и привыкшие иметь дело с руководителями низшего звена и местными менеджерами по закупкам из мобильных трейлеров, осознали, что оказались за одним столом с высшим руководством компании.

Кроме того, лизинг подразумевал новые ресурсы – персонал, более надежные ИТ-системы, современные технологии. Все это было необходимо для проектирования и разработки соответствующих пакетов, а впоследствии – для достижения соглашения о ежемесячных платежах. Hilti нуждалась в менее затратном, но более эффективном обслуживании большого количества инструментов, чем это было у его клиентов. Нужны были системы складирования, управления запасами и запчастей. Для ведения учета клиентской базы Hilti запустила сайт, который позволял подрядчикам-строителям иметь доступ к полному каталогу инструментов и их техническим характеристикам. Располагая этой информацией, менеджеры компании могут легко вести учет затрат, связанных с этими активами.

Правила, стандарты и показатели компании часто являются последним элементом, который отражается в развивающейся бизнес-модели. Их воздействие нельзя полностью предвидеть, пока новый продукт или услуга не пройдут первые испытания. Да так и не должно быть. На начальном этапе необходимо иметь возможность менять бизнес-модель.

Время для внедрения новой бизнес-модели

Внедрение бизнес-модели в солидных компаниях должно быть обдуманным шагом. Они часто могут создавать новые продукты в пику конкурентам, но без фундаментального изменения собственной бизнес-модели. Например, компания Procter & Gamble разработала ряд так называемых подрывных рыночных инноваций, выведя на рынок такие товары, как швабра Swiffer с одноразовыми салфетками и новый освежитель воздуха Febreze. Оба продукта основаны на существующей бизнес-модели P&G и ее доминирующем положении в сегменте потребительских товаров для дома.

Однако, безусловно, бывают времена, когда для дальнейшего роста нужно выходить не только на незнакомые рынки, но и разрабатывать новую бизнес-модель. Но когда это делать? Короткий ответ: когда необходимо качественно изменить все четыре элемента вашей существующей модели. Но это не всегда так просто. Здесь явно требуется управленческая оценка. Тем не менее мы назовем пять стратегических обстоятельств, которые, по нашим наблюдениям, часто требуют изменения бизнес-модели:

1. Возможность с помощью прорывных инноваций удовлетворить потребности больших групп потенциальных клиентов, находящихся вне рынка, потому что у них низкий доход или существующие решения для них слишком сложны. Например, в случае с Tata Nano предложить товар по демократичной цене на развивающихся рынках (или выйти на потребителей, находящихся у основания пирамиды).

2. Возможность извлечь выгоду из совершенно новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и MP3-плееры), или возможность использовать проверенную технологию, выводя ее на совершенно новый рынок, скажем, предлагая военные технологии в космической коммерческой индустрии (или наоборот).

3. Возможность сосредоточиться на продукте, который сможет по-новому решить проблему клиента или удовлетворить потребность, никем ранее не замеченную. Это распространено в отраслях, где компании делают фокус на продуктах или группах клиентов, что заставляет их все больше совершенствовать существующие продукты, увеличивая тем самым рост коммерциализации. Ориентация на работу, которую надо выполнить клиенту, дает компаниям возможность пересмотреть рентабельность всей отрасли. Например, когда FedEx вышла на рынок доставки посылок, она не пыталась конкурировать за счет более низких цен или более эффективного маркетинга. Вместо этого компания акцентировала внимание на потребности потребителей, которую раньше полностью игнорировали. Клиенты хотели получать посылки гораздо быстрее и надежнее, чем в любой другой компании доставки. Для этого FedEx необходимо было более эффективно интегрировать свои основные процессы и ресурсы. Бизнес-модель, возникшая в результате этой работы, дала FedEx большое конкурентное преимущество, на копирование которого у UPS ушло много лет.

4. Необходимость нейтрализовать угрозу со стороны малых производителей. Если Nano будет успешным продуктом, это сильно усложнит жизнь другим автопроизводителям, так же как небольшие металлургические заводы угрожали объединенным сталелитейным компаниям много лет назад, производя сталь по гораздо более низкой цене.

5. Необходимость реагировать на смещение «центра тяжести» конкурентной борьбы. Приемлемое текущее решение на рынке неизбежно со временем изменится, что приведет к замещению основных сегментов рынка. Hilti пришлось менять свою бизнес-модель отчасти из-за снижения общемировых производственных затрат; «дешевые» новички из малого бизнеса начали увеличивать свою долю на рынке высококачественных электроинструментов.

6. Конечно, компаниям не стоит продолжать переосмысление бизнес-модели, если они не уверены, что их усилия в этом деле окупятся. И тем более нет никакого смысла создавать новую бизнес-модель, если она не сможет поменять правила игры для отрасли или рынка в целом. Иначе это станет пустой тратой времени и денег.

Эти вопросы помогут вам оценить, произведет ли обновление бизнес-модели необходимый эффект. Ответ «да» на все четыре вопроса значительно увеличивает шансы на успешное выполнение задачи:

● Можете ли вы на порядок улучшить свою работу, если представите клиенту убедительное ценностное предложение?

● Можете ли вы разработать модель, в которой все элементы – ценностное предложение для клиента, формула прибыли, основные ресурсы и процессы – работают самым эффективным способом, чтобы помочь клиенту выполнить свою работу?

● Можете ли вы создать и развить новое направление, которое не подвергнется негативному влиянию со стороны вашего основного бизнеса?

● Способна ли новая бизнес-модель нейтрализовать конкурентов?

Создание новой модели для нового бизнеса не означает, что есть угроза текущей модели или что ее надо изменить. Новая модель часто усиливает и дополняет основной бизнес – к такому заключению пришли в компании Dow Corning.

Dow Corning делает ставку на низкую прибыльность

DOW CORNING, ТРАДИЦИОННО ПРЕДЛАГАЮЩАЯ дорогие высокоприбыльные продукты, нашла новые возможности в дешевом сегменте рынка, создала отдельное бизнес-подразделение, организовав его работу совершенно иначе. Четко разделив свою продукцию на экономичную и высококлассную, компания сохранила традиционный бизнес, даже несмотря на то, что стала получать прибыль с дешевого сегмента.

Как Dow Corning сошла со своего пути

Когда явно необходима инновационная бизнес-модель, успех – результат не только в правильности модели, но и в убеждении, что действующий бизнес никоим образом не препятствует новой модели создавать ценность или процветать. Это было проблемой для Dow Corning, когда она с нуля построила новое подразделение – с новой формулой прибыли.

В течение многих лет Dow Corning продавала тысячи товаров из силикона и предоставляла сложные технические услуги для целого ряда отраслей. Однако несколько лет роста прибыли сменились застоем. Стратегический анализ выявил критически слабое звено: в сегменте дешевой продукции произошло смещение акцентов. Многие клиенты, годами закупая продукцию на основе силикона, больше не нуждались в сервисных услугах; им нужны были простые товары по низкой цене.

Это смещение потребительских приоритетов дало возможность для роста, но, чтобы ею воспользоваться, Dow Corning должна была найти способ предложить своим клиентам товар дешевле. Проблема заключалась в том, что бизнес-модель и культура предприятия основывались на дорогостоящих инновационных продуктах и пакетах услуг. В 2002 году генеральный директор Dow Corning Гэри Андерсон попросил исполнительного директора Дона Шитса создать рабочую группу для запуска нового бизнеса.

Когда можно не менять старую модель

ВАМ НЕ ВСЕГДА НУЖНА НОВАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, чтобы изменить правила игры. Иногда, как в случае с Procter & Gamble и ее одноразовой шваброй Swiffer, компания может обнаружить, что ее текущая модель является революционной и на новом рынке. Когда же можно не менять старую модель? Если вы реализовываете новое ценностное предложение с использованием:

● текущей формулы прибыли;

● большинства, если не всех, текущих основных ресурсов и процессов;

● текущих основных показателей, внутренних правил и стандартов компании для ведения своего бизнеса.

Группа начала с того, что сформулировала ценностное предложение. Оно, по мысли членов группы, помогло бы клиентам, ориентированным на товары с низкой ценой, выполнить свою работу. Сошлись на том, что цена должна была снизиться на 15 %, что для производства огромная цифра. Когда команда проанализировала содержание ценностного предложения, она поняла, что для достижения этой цели потребуется гораздо больше, чем просто исключение услуг. Резкое снижение цен потребовало бы другой формулы прибыли, с принципиально более низкой структурой затрат, для разработки которой нужна новая ИТ-система. Чтобы продавать больше товаров и быстрее, компании необходимо будет использовать интернет для автоматизации процессов и максимально сократить накладные расходы.

Солидная и успешная компания с высококвалифицированным персоналом, Dow Corning на протяжении многих лет предлагала индивидуальные решения. Для автоматизации процессов новый бизнес пришлось бы стандартизировать, что означало введение других, гораздо более строгих правил. Например, ограничить размер заказа крупногабаритным исполнением товара в нескольких вариантах; гарантировать время исполнения заказа от двух до четырех недель (за изменение сроков надо доплачивать); предусмотреть типовые условия предоставления кредита. За сервисное обслуживание, если оно будет необходимо покупателю, также надо будет платить. На доске объявлений появился плакат, гласящий: «На новом предприятии введены самообслуживание, стандартизация и оптимизация». Для достижения успеха Dow Corning должна была нарушить правила, которые ранее определяли ее успех. Затем Дон Шитс надо было понять, сможет ли это новое предприятие, работающее по новым правилам, добиться успеха в рамках основного предприятия Dow Corning.

Шитс запустил ситуационную игру, чтобы проверить, как все сотрудники и системы будут реагировать на требования нового ценностного предложения для клиента. Он был буквально раздавлен тем, как укоренившиеся привычки людей и существующие процессы срывали любые попытки изменить игру. Стало ясно, что корпоративные «антитела» убьют любую инициативу уже до ее появления. Путь вперед был ясен: новое предприятие должно было забыть о существующих правилах и решать свободно, какие правила будут способствовать процветанию нового предприятия. Чтобы добиться этого, а также защитить существующую модель, было создано подразделение с новыми фирменным стилем и идентичностью. Так появился Xiameter.

Определив новое ценностное предложение для клиента и составив новую формулу прибыли, команда Xiameter сосредоточилась на новых, необходимых ей компетенциях, а также на основных ресурсах и процессах. Информационные технологии, которым уделяли мало внимания в Dow Corning, стали неотъемлемой частью веб-ориентированного подразделения. Xiameter также нуждалась в сотрудниках, способных быстро принимать решения и комфортно себя чувствовать в быстро меняющейся среде и в условиях неопределенности. Очевидно, что новые компетенции должны были стать частью бизнеса. Хотя Xiameter учреждалась как отдельное бизнес-подразделение, Дон Шитс и команда Xiameter не хотели отказываться от преимуществ глубокого знания отрасли и собственных продуктов. Задача состояла в том, чтобы использовать накопленный опыт, но без установок старых правил.

Какие правила, стандарты и показатели стоят на вашем пути?

В ЛЮБОМ БИЗНЕСЕ ФУНДАМЕНТАЛЬНОЕ ПОНИМАНИЕ базовой модели часто исчезает из лабиринтов институциональной памяти, но оно основывается на правилах, стандартах и показателях, установленных для соблюдения статус-кво (например, валовая прибыль должна составлять 40 %). Они являются первой линией защиты от любой новой модели, внедряемой на предприятии.

Финансовые

● Валовая прибыль.

● Минимальный потенциал продукта.

● Цена за единицу товара

● Маржа на единицу товара.

● Порог безубыточности.

● Расчет чистой приведенной стоимости.

● Фиксированные издержки.

● Кредитовые позиции.

Операционные

● Качество конечного продукта.

● Качество поставщика.

● Собственное и внешнее производство.

● Обслуживание клиентов.

● Каналы сбыта.

● Время выполнения заказа.

● Пропускная способность.

Другие

● Ценообразование.

● Требования к производительности.

● Жизненный цикл разработки продукта.

● Система вознаграждений и мотивации персонала.

● Характеристики бренда.

Шитс искал в Dow Corning любителей рисковать. Если он видел соискателя с необходимыми навыками во время собеседования, то тут же предлагал работу. Такой подход позволил ему выбрать тех, кто мог быстро принимать решения и рисковать.

На пути к успеху и прибыльности новые предприятия обычно раза четыре, а то и чаще пересматривают свои бизнес-модели. В то время как продуманный процесс внедрения инновационной бизнес-модели может сократить этот цикл, успешные менеджеры должны спокойно относиться к неудачам на старте и осознавать необходимость коррекции курса. По сути, компании должны сосредоточиться на обучении, настройке и выполнении планов в одинаковой степени. Мы рекомендуем компаниям с новыми бизнес-моделями проявлять терпение во всем, что касается роста (чтобы проявились рыночные возможности), но активно стремиться к получению прибыли (первый сигнал того, что модель работает). Прибыльный бизнес – самый первый и надежный признак жизнеспособности модели.

Примеры бизнес-моделей

Метод проб и ошибок естественным образом сопровождает создание всего нового и одновременно создает цикл разработки, что дает свои результаты и демонстрирует эффективность работы при минимальных затратах. Исходя из этого, Dow Corning сохранила объем операций Xiameter на небольшом уровне, но составила жесткий график запуска подразделения и поставила цель стать прибыльной к концу первого года. Xiameter окупила инвестиции Dow Corning всего за три месяца и стала крупным преобразующим успехом компании. До этого момента у Dow Corning не было онлайн-продаж; сейчас 30 % продаж происходит через интернет, что почти в три раза превышает средний показатель по отрасли. Большинство клиентов впервые обращаются к услугам компании. Далекая от идеи поглотить существующих клиентов, Xiameter фактически поддерживала основной бизнес, давая возможность коммерческому отделу Dow Corning спокойно продавать свои основные товары по высоким ценам. Это обеспечивало жизнеспособность альтернативы – товаров по более низкой цене.

Попытки устоявшихся компаний преобразовать свой бизнес, как правило, начинаются с создания инновационных продуктов или технологий. Их усилия часто характеризуются длительными циклами разработки и лихорадочными поисками рынка. Как показывает история Apple iPod, которую мы рассказали в начале статьи, по-настоящему преобразующий бизнес никогда не занимается исключительно изобретением и коммерциализацией блестящей технологии. Его успех обусловлен внедрением новых технологий в соответствующую мощную бизнес-модель. Боб Хиггинс, основатель и генеральный партнер Highland Capital Partners, за 20 лет работы в отрасли видел немало взлетов и падений. Он резюмирует важность и силу инноваций в бизнес-моделях следующим образом: «Я считаю, что мы, венчурные капиталисты, терпим неудачу, когда полагаемся на технологии. И достигаем успеха, когда поддерживаем новые бизнес-модели».

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2008 года.

Лидерство – это разговор
Борис Гройсберг, Майкл Слинд

КОМАНДНО-АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ В ПОСЛЕДНИЕ годы становится все менее и менее жизнеспособным. Глобализация, новые технологии и изменения, коснувшиеся создания ценности и взаимодействия с клиентами, резко снизили эффективность исключительно директивной, построенной по принципу сверху вниз модели лидерства. Что займет место этой модели? Ответ частично зависит от того, как лидеры управляют коммуникацией в своих организациях, то есть входящими, исходящими и внутренними информационными потоками между сотрудниками. Традиционная корпоративная коммуникация должна уступить место более динамичному и сложному процессу. Самое главное, что этот процесс должен быть разговорным.

Мы пришли к такому выводу в ходе недавнего исследования коммуникации в организациях XXI века. В течение более чем двух лет мы беседовали с профессиональными коммуникаторами, а также с ведущими лидерами различных организаций – крупных и малых, прославленных и новых, коммерческих и некоммерческих, американских и международных. На сегодняшний день мы поговорили почти с полутора сотнями людей в более чем 100 компаниях. Как в явной, так и в неявной форме участники нашего исследования упоминали о попытках «наладить разговор» со своими людьми или о намерении «ввести разговор» в своих компаниях. Опираясь на данные и примеры, полученные благодаря этому исследованию, мы разработали модель лидерства, которую назвали «организационная беседа».

Элементы организационной беседы

Идея вкратце

Одностороннее, происходящее сверху вниз общение между руководителями и их сотрудниками больше не является полезным или практичным.

Сегодняшние лидеры достигают гораздо большей вовлеченности и доверия со стороны подчиненных, когда принимают участие в подлинном разговоре с людьми, работающими на них и с ними. Разговор – это откровенный обмен идеями и информацией с неявной или явной повесткой дня.

Корпоративный разговор отражает новую реальность: отчасти благодаря цифровым и социальным технологиям сотрудники обрели возможность быть услышанными. И они будут использовать ее независимо от того, нравится ли это боссам или нет.

Хорошая новость для лидеров заключается в том, что отзывы людей о своей организации могут быть настолько интересными и благоприятными, что с ними не сравнится никакая пиар-кампания.

Мы обнаружили, что взаимодействие прозорливых лидеров со своими сотрудниками больше напоминает обычную личную беседу, чем выдачу указаний. Кроме того, они способствуют укоренению таких норм корпоративной культуры, которые развивают восприимчивость к разговору во всей организации. Главное преимущество этого подхода: он позволяет большой или растущей компании функционировать наподобие маленькой. Беседуя с сотрудниками вместо того, чтобы приказывать им, лидеры могут поддерживать или восстанавливать оперативную гибкость, высокий уровень вовлеченности, строгую стратегическую согласованность – качества, позволяющие стартапам обгонять более устойчивых конкурентов.

При разработке нашей модели мы определили четыре элемента организационной беседы, отражающие основные атрибуты межличностного общения: близость, интерактивность, инклюзивность и целенаправленность. Управленцы, которые практикуют основанные на разговоре методы, необязательно используют все четыре атрибута. Однако, как мы обнаружили в нашем исследовании, эти элементы имеют тенденцию усиливать друг друга. В конце концов они объединяются, чтобы запустить единый интегрированный процесс.