Текст книги "Управление компанией"

Близость: войдите в контакт

Личный разговор предполагает, что участники находятся близко друг к другу в буквальном и переносном смысле. Организационная беседа также требует, чтобы лидеры существенно сократили иерархическую, мировоззренческую, а иногда и пространственную дистанцию между ними и сотрудниками. Там, где преобладает разговорная близость, руководители должны искать способы завоевать доверие (и, следовательно, внимание к себе) подчиненных. Это достигается искусством слышать людей на всех уровнях организации и прямым и честным разговором с сотрудниками. Физически руководители и их подчиненные не всегда могут находиться рядом. Но это и не важно. Что действительно важно, так это ментальная или эмоциональная близость. Беседующие с персоналом лидеры должны спуститься со своего корпоративного олимпа, а затем начать сложный процесс откровенного личного общения с людьми.

Эта близость отличает организационную беседу от всех принятых форм корпоративного общения. Беседа смещает акцент с нисходящего распределения информации на восходящий обмен идеями. Это менее официальный, неформальный тон. Его суть не в том, чтобы издавать и получать приказы, а в том, чтобы задавать одни вопросы и отвечать на другие.

Разговорной близости можно достичь разными способами, в том числе завоевывая доверие, внимательно слушая и персонализируя.

Там, где нет доверия, не может быть и близости. Для всех практических целей также верно и обратное. Никто не станет откровенно обмениваться мнениями с человеком, который скрывает свои планы или чья манера общения недружелюбна. Любое обсуждение, разворачивающееся между двумя собеседниками, будет полезным и содержательным лишь в той мере, в какой каждый из них доверяет другому.

Но завоевать доверие непросто. Особенно в организациях, где сотрудники доверяют своим лидерам только в том случае, когда те искренни и прямодушны. Это может означать обращение к темам, которые принято считать закрытыми, например к конфиденциальным финансовым данным.

Athenahealth, поставщик сетевых услуг для медицинских учреждений, зашел так далеко, что рассматривает каждого из своих сотрудников как инсайдера в строгом юридическом значении этого термина. Инсайдеры – сотрудники, которым доверен доступ к стратегической и финансовой информации, способной существенно повлиять на деловые перспективы компании и, следовательно, на стоимость ее акций, – статус, который обычно присваивается только высшим должностным лицам. Раскрытие информации до такой степени было рискованным шагом, обескуражившим страхователей компании и осужденным Комиссией США по ценным бумагам и биржам (SEC). Но лидеры Athenahealth хотели, чтобы сотрудники стали инсайдерами не только в правовом смысле; они добивались полного вовлечения персонала в бизнес.

Лидеры, серьезно относящиеся к организационной беседе, знают, когда прекратить говорить и начать слушать. Мало что способствует разговорной близости в той же мере. Подлинное внимание означает уважение к людям независимо от их должности и функций, а также заинтересованность и даже в определенной степени скромность.

Президент и генеральный директор Duke Energy Джеймс Роджерс учредил серию так называемых слушаний, когда был генеральным директором и председателем Cinergy (впоследствии объединившейся с Duke). В ходе трехчасовых сессий он общался с группами численностью до 100 менеджеров и предлагал им обсудить любые насущные вопросы. Таким образом Джеймс Роджерс получал информацию, которая в противном случае могла бы ускользнуть от его внимания. Например, на одном из заседаний он узнал от группы руководителей низшего звена о случаях неравномерной компенсации. «Вы знаете, сколько времени понадобилось бы для того, чтобы это всплыло в организации?» – спрашивает Роджерс. Выслушав о проблеме непосредственно от тех, кого она коснулась, он смог поручить отделу кадров немедленно найти решение.

Роджерс предложил людям высказать мнение не только о компании, но и о его собственной работе. На одной из сессий он попросил сотрудников оценить его по шкале от 1 до 6. Результаты анонимного опроса сразу же появились на экране для всеобщего обозрения. Оценки в целом были хорошими, но менее половины сотрудников поставили боссу высший балл. Это заставило его серьезно отнестись к обратной связи и сделать такой опрос регулярным. Роджерс также начал открыто задавать вопросы о своей работе. По иронии судьбы он обнаружил, что «внутренняя коммуникация» – это как раз та сфера, в которой, по мнению большинства участников, ему есть куда расти. Даже когда Роджерс посредством организационной беседы сблизился с сотрудниками, каждый пятый считал, что ему еще далеко до цели. Подлинное слушание подразумевает позитивное восприятие негативного и принятие критики, даже если она исходит от ваших сотрудников.

Компания – поставщик энергии Exelon, штаб-квартира которой находится в Чикаго, смогла выработать глубоко личную форму организационной беседы в рамках проекта, направленного на то, чтобы сделать корпоративные ценности компании реальностью для ее сотрудников. Утверждения о ценностях, как правило, мало способствуют установлению близости; они вообще не подразумевают разговора. Exelon экспериментировала с вариантами подачи идеи разнообразия, которое является ее основной культурной ценностью: компания использовала серию коротких видеоклипов, где высшие руководители доверительно и не «по бумажке» рассказывали о том, что лично для них значит разнообразие. Они говорили о сексуальной ориентации, расовых и других вопросах, которые редко обсуждались в корпорации. Ян Маклин, тогдашний финансовый директор Exelon, поведал, что он вырос в Манчестере, в английской рабочей семье, и испытал на себе тяжесть классовых предрассудков. Отвечая на вопрос о том времени, когда он чувствовал себя «иным», он так описывал свою работу в банке, где большинство его коллег были из привилегированного класса: «Мой акцент был другим… Меня не принимали, никуда не приглашали и заставляли думать, что я не такой умный, как они… И я никогда не захочу, чтобы кто-то еще чувствовал то же, что и я». Такие откровенные истории производят сильное впечатление на сотрудников.

Интерактивность: продвигайте диалог

Личный разговор по определению предполагает обмен мнениями и вопросами между двумя или более людьми. Очевидно, что монолог – это не разговор. То же самое относится и к организационной беседе, в которой руководители общаются с сотрудниками, а не только обращаются к ним. Интерактивность превращает разговор из закрытого и директивного в открытый и живой, что влечет за собой отказ от простоты монолога и принятие жизненной непредсказуемости диалога. Стремление к интерактивности укрепляет и развивает близость: усилия по устранению разрыва между сотрудниками и их лидерами окажутся напрасными, если у первых не будет инструментов и институциональной поддержки для того, чтобы быть услышанными и спорить, когда это необходимо.

Частично сдвиг в сторону большей интерактивности является следствием развития каналов связи. В течение десятилетий технологии практически не поддерживали взаимодействие внутри относительно значимых организаций. Печатные и вещательные средства массовой информации, которые компании использовали как средство увеличения охвата и эффективности своих коммуникаций, работали только в одном направлении. Но новые каналы разрушили эту одностороннюю структуру. Социальные технологии дают руководителям и их сотрудникам возможность привнести в организационную среду стиль и дух личной беседы.

Однако интерактивность – не просто вопрос поиска и внедрения правильных технологий. Не менее, если не более важным является необходимость подкрепления социальных сетей социальным мышлением. Слишком часто преобладающая в организации культура работает против любых попыток сделать корпоративное общение двусторонним. Многим исполнителям и менеджерам бывает трудно сопротивляться соблазну использовать каналы связи с руководством в качестве рупора. В ряде компаний, однако, лидеры поддерживают по-настоящему интерактивную культуру – ценности, нормы и модели поведения, которые создают пространство, благоприятное для диалога.

Новые реалии общения с руководством

ПЯТЬ ДОЛГОСРОЧНЫХ БИЗНЕС-ТЕНДЕНЦИЙ обусловливают переход от корпоративной коммуникации к организационной беседе.

Экономические изменения

Поскольку сферы услуг стали экономически более значимыми, чем производственные отрасли, а работа в сфере знаний вытеснила другие виды труда, необходимость в сложных способах обработки данных и обмена информацией становится все более острой.

Организационные изменения

По мере того как структура компаний становится более горизонтальной и менее иерархичной, а рядовые сотрудники все более активно участвуют в работе по созданию ценности, двусторонняя и восходящая связь сравнялась по важности с нисходящей коммуникацией.

Глобальное изменение

Так как рабочая сила стала более неоднородной и рассредоточенной, управление в условиях такого культурного и географического многообразия требует гибких и сложных взаимодействий.

Смена поколений

В силу того, что миллениалы и другие молодые работники укрепляют свои позиции в организациях, они ожидают динамичного и двустороннего общения от коллег и руководства.

Технологические изменения

Поскольку цифровые сети сделали мгновенное подключение нормой деловой жизни, а платформы социальных сетей стали более мощными и общедоступными, ослабла и зависимость от старых, не ориентированных на разговор каналов связи.

Чтобы увидеть, как работает интерактивность, рассмотрим пример Cisco Systems. Компания производит и продает различные продукты для социальных технологий. Используя их внутри компании, сотрудники смогли оценить преимущества высококачественной двусторонней связи. Один из таких продуктов, TelePresence, имитирует личную встречу, передавая видеопотоки между удаленными локациями. Несколько больших экранов создают эффект окружения, а специально разработанные столы для совещаний продолжают друг друга, так чтобы пользователи чувствовали, будто сидят за одним столом. В некотором смысле это более надежная версия сетевого видеочата, без задержек или сбоев, которые обычно портят онлайн-встречи. Но что еще важнее – система справляется с критической проблемой, связанной с визуальным масштабом. Когда инженеры Cisco изучали удаленное взаимодействие, они обнаружили, что если на экране изображение человека составляет менее 80 % его истинного размера, то те, кто видит изображение, в некоторой степени теряют интерес к разговору. Участников TelePresence можно видеть в натуральный рост, и все они могут смотреть друг другу в глаза.

TelePresence – это сложный технологический инструмент, который позволяет передавать мгновенную спонтанную реакцию. Рэнди Понд, исполнительный вице-президент Cisco по операциям, процессам и системам, считает, что этот тип взаимодействия дает преимущество «полноценного» разговора – концепцию, которую он проиллюстрировал одним эпизодом. Однажды, сидя за столом для видеоконференций, он высказал какое-то суждение и вдруг заметил на экране своего компьютера, как один из участников обсуждения красноречиво схватился за голову – скорее всего, не предполагая, что Понд может его видеть. «Я вас вижу, – сказал ему Понд. – Если вы не согласны, скажите мне об этом прямо». После общения со своим скептически настроенным коллегой всплыла «целая история», стоявшая за такой реакцией. Менее интерактивная форма общения, возможно, и привела бы когда-нибудь к получению этой информации, но не настолько быстро и эффективно.

За коммуникационной культурой Cisco стоит ее генеральный директор Джон Чемберс, который проводит различные форумы для поддержания связи с сотрудниками. Например, раз в два месяца он устраивает «деньрожденческий чат» для любого сотрудника компании, чей день рождения приходится на соответствующий период. Старших менеджеров не приглашают, потому что их присутствие мешает участникам говорить открыто. Чемберс также ведет видеоблог: примерно раз в месяц он рассылает по почте всем сотрудникам краткое импровизационное сообщение. Использование видео позволяет ему говорить со своими людьми напрямую, неформально и без сценария; это предполагает непосредственность и создает доверие. Несмотря на то что видеоблог по своей природе является односторонним каналом, Чемберс с командой сделал его интерактивным, предложив сотрудникам оставлять ответные видеосообщения и текстовые комментарии.

Инклюзивность: расширяйте роли сотрудников

Полноценный личный разговор – всегда разговор на равных. Это позволяет участникам делиться сокровенным в рамках дискуссии. Как следствие, они могут не только выдвигать идеи, но и вкладывать свою душу в разговор. Организационная беседа, как уже говорилось, должна призывать сотрудников участвовать в создании контента, составляющего историю компании. Стремящиеся к инклюзивности лидеры вычисляют формальных и неформальных коммуникаторов в компании и превращают их в полноправных собеседников. Тем самым повышается общий уровень эмоциональной вовлеченности, которую сотрудники привносят в жизнь компании.

Инклюзивность – важное дополнение к двум другим факторам: близости и интерактивности. Тогда как демократичность отношений подразумевает сокращение дистанции между руководителями и сотрудниками, инклюзивность сосредоточивается на роли, которую последние играют в этом процессе. Это способствует и интерактивности, позволяя сотрудникам выдвигать собственные идеи – часто по официальным каналам компании, вместо того чтобы просто реагировать на чужие. Так они выступают в качестве передовых поставщиков контента.

В стандартной корпоративной модели топ-менеджеры и профессиональные коммуникаторы монополизируют создание контента и тщательно контролируют то, что люди пишут или говорят по официальным каналам компании. Но когда присутствует дух интеграции, вовлеченные сотрудники могут взять на себя новые важные роли, сами создавая контент и выступая в качестве послов бренда, лидеров мнений и рассказчиков.

Когда сотрудники страстно увлечены продуктами своей компании, они становятся пропагандистами бренда. Это может происходить и часто происходит естественным образом – многие люди любят то, чем они зарабатывают на жизнь, и охотно обсуждают это в свободное время. Но некоторые компании активно стимулируют такое поведение. Например, Coca-Cola создала официальную программу продвижения бренда, направленную на то, чтобы побудить сотрудников рекламировать компанию и ее продукцию. Во внутрикорпоративной сети можно узнать, в каких волонтерских проектах, которые поддерживает компания, нужна помощь. Ключевой элемент программы – список из девяти «посольских» действий, помогающих компании «повышать продажи в торговой точке» (например, взять на себя задачу приводить в порядок витрины), доносить информацию до потенциальных клиентов и фиксировать случаи, когда у розничного продавца закончилась продукция Coca-Cola.

Чтобы информировать рынок и добиваться на нем известности, компании полагаются на консультантов или штатных специалистов при написании речей, статей, докладов и т. п. Но часто самые яркие идеи рождаются внутри организации – там, где люди разрабатывают и тестируют новые товары и услуги. Расширение полномочий и возможностей этих людей для создания и продвижения информационных материалов может быть разумным и быстрым способом укрепления репутации компании среди ключевых игроков отрасли. В последние годы Juniper Networks выступила спонсором проектов, задача которых вывести потенциальных лидеров мнений из лабораторий и офисов на публику, чтобы они могли презентовать свой интеллектуальный продукт отраслевым экспертам и клиентам. Инженеры компании работают над следующим поколением аппаратного обеспечения и могут дать четкое представление о тенденциях. Чтобы эти сотрудники могли донести свою точку зрения до соответствующей аудитории, Juniper направляет их на национальные и международные технологические конференции и организует в корпоративных брифинг-центрах встречи с клиентами.

Люди привыкли узнавать о компании от специалистов – профессионалов в области корпоративной коммуникации, но нет ничего лучше, чем услышать истории из первых уст. Никем не отредактированный рассказ сотрудника о своем личном опыте – послание, которое обретает жизнь. EMC, гигант в области хранения данных, активно собирает истории от своих сотрудников. Именно в них руководители черпают идеи, касающиеся эффективности работы и будущего компании. Это делается прежде всего ради того, чтобы люди знали: любые идеи приветствуются, от кого бы они ни исходили. Например, в 2009 году компания опубликовала иллюстрированную 250-страничную книгу под названием «Опыт работающих мам» (The Working Mother Experience), написанную сотрудниками для сотрудников на тему того, как строить карьеру в EMC и одновременно растить детей. Проект был поддержан Фрэнком Хауком, тогдашним исполнительным вице-президентом по глобальному маркетингу. Для такой крупной компании, как EMC, нет ничего необычного в том, чтобы выпустить подобную книгу из честолюбия, но она не была даже проектом отдела корпоративной коммуникации; это инициатива самих сотрудников. Несколько десятков человек ведут блоги, многие – на общедоступных сайтах, они размышляют о жизни компании и делятся своими идеями.

Конечно, инклюзивность означает, что руководители во многом перестают контролировать имидж компании. Но дело в том, что культурные и технологические изменения в любом случае будут ослаблять контроль. Нравится вам это или нет, сегодня любой сотрудник может запятнать (или восстановить) репутацию вашей компании, просто отправив внутренний документ по электронной почте репортеру, блогеру или даже группе друзей либо поделившись своими суждениями на форуме. Таким образом, лидеры, признающие ценность инклюзивности, превращают необходимость в преимущество. Скотт Хеннекенс, генеральный директор Volcano Corporation, полагает, что более свободный подход к коммуникации сделал атмосферу в организации менее подавляющей и более продуктивной, чем раньше. Свободный поток информации рождает дух свободы. Некоторые компании пытаются обозначить свои ожидания. Например, Infosys, понимая невозможность контролировать публикации сотрудников в социальных сетях, признает за подчиненными право на точку зрения, но просит их не разводить склоки.

Лидеры уже поняли, что, как правило, система саморегуляции со стороны работников заполняет пустоту, оставленную нисходящим контролем: кто-то выступает с возмутительным заявлением – сообщество реагирует, и общее настроение возвращается к обычному.

Целенаправленность: следуйте намеченному плану

Личный разговор, если он действительно ценный и полезный, должен быть открытым, но не бесцельным; участникам надо иметь представление о том, чего они хотят достичь. Это может быть попытка поддержать, убедить или научиться чему-то друг у друга. При отсутствии такого намерения разговор будет перескакивать с темы на тему или зайдет в тупик. Направленность придает порядок и значение даже самой раскрепощенной и отвлеченной болтовне. Данный принцип применим и к организационной беседе. Со временем участники процесса коммуникации внутри компании должны достичь единого представления о том, для чего эта коммуникация нужна. Другими словами: разговор, который разворачивается внутри компании, должен отражать общую повестку дня, соответствующую стратегическим целям.

Целенаправленность отличается от трех других элементов организационной беседы в одном ключевом отношении. В то время как близость, интерактивность и инклюзивность служат открытию потока информации и идей внутри компании, целенаправленность в некоторой мере ограничивает этот процесс: она позволяет руководителям и сотрудникам извлечь стратегически обоснованные действия из обсуждений и дебатов.

Целенаправленность в разговоре требует, чтобы лидеры доносили стратегические принципы не просто декларируя их, а объясняя – то есть достигая согласия, а не навязывая его в приказном порядке. В этой новой модели руководители подробно и недвусмысленно обсуждают с сотрудниками видение и логику, лежащие в основе принятия ответственных решений. В результате люди на всех уровнях получают общее представление о том, какое место их компания занимает в конкурентной среде. Короче говоря, они становятся сведущими в вопросах организационной стратегии.

Один из способов помочь сотрудникам понять стратегию управления компанией – дать им возможность принять участие в ее создании. Руководство Infosys пригласило своих сотрудников в ежегодный процесс разработки стратегии компании. В конце 2009-го, когда лидеры Infosys начали планировать организационную стратегию на 2011 финансовый год, они пригласили людей с разными полномочиями из всех подразделений компании. В частности, поясняет Крис Гопалакришнан, соучредитель и исполнительный сопредседатель совета директоров, они попросили сотрудников представить свои идеи «трансформирующих тенденций, которые затрагивают наших клиентов». Используя эти идеи, стратегические специалисты Infosys составили список из 17 тенденций, начиная с роста развивающихся рынков и заканчивая значимостью экологической устойчивости. Затем они учредили серию онлайн-форумов, на которых сотрудники могли предложить, как именно сопоставить каждую из тенденций с решениями различных проблем клиентов. Технологии и социальные сети позволили задействовать в этом восходящем процессе всю компанию.

В 2008 году Kingfisher, третий по величине в мире ритейлер товаров для дома, начал реализацию новой стратегии по объединению группы традиционно обособленных бизнес-подразделений в «одну команду», в том числе путем целенаправленной организационной беседы. Первым делом провели трехдневное мероприятие в Барселоне для руководителей предприятий розничной торговли. На второй день состоялось 90-минутное собрание для всех под названием «Участвуй в рынке». Организаторы воспроизвели классический средиземноморский или ближневосточный базар. Одна группа участников, «поставщики», надела фартуки и встала за прилавки, по одному человеку за каждый; их задача заключалась в том, чтобы рассказать о деловой практике, разработанной в их подразделении Kingfisher. По сути, они были поставщиками идей.

Другая группа – члены исполнительного комитета – играла роль помощников, гуляющих вдоль базарных рядов и стимулирующих «торговлю». Третья и самая большая группа действовала как покупатели, переходя от одного прилавка к другому, изучая «товар» и иногда «покупая» одну из идей. Используя специальные чековые книжки, выпущенные для этой цели, «покупатели» могли выписать до пяти чеков. Эти сделки не имели силы вне собрания, но они донесли до поставщиков мощный сигнал: то, что вы рассказали мне, впечатляет. Суть этого базара заключалась в обмене передовым опытом между коллегами в неформальной, беспорядочной и шумной обстановке. Но еще более глубокая идея состояла в том, чтобы использовать разговор как средство достижения цели – согласования стратегии различными группами участников.

Неформальный разговор идет в каждой компании независимо от того, знаете вы об этом или нет. Так было всегда, но сегодня он в значительной степени находится вне вашего контроля и может распространиться далеко за пределы вашей компании. Дальновидные лидеры находят способы использовать разговор, чтобы управлять потоком информации честным и открытым способом. Односторонние широковещательные сообщения и банальные маркетинговые материалы являются не чем иным, как пережитком, и оказывают незначительное влияние на сотрудников и клиентов. Но близкое, интерактивное, инклюзивное и целенаправленное общение неизбежно будет притягивать людей.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2012 года.