Текст книги "Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта"

Из всех навыков эмоционального интеллекта опорным для идеалистического стиля, несомненно, является вдохновение. (Более подробное описание навыков эмоционального интеллекта см. в Приложении B.) Используя вдохновение в сочетании с триадой «уверенность в себе – самосознание – сопереживание», идеалистические лидеры отчетливо формулируют цель, которая представляется истинной им самим, и согласовывают ее с ценностями, которые разделяют их подчиненные. А поскольку лидеры искренне верят в свою мечту, то могут твердой рукой вести людей к заветной цели. Когда приходит время сменить направление движения, их уверенность в себе и способность инициировать преобразования обеспечивают ровный переход к новому.

Большое значение имеет еще один аспект эмоционального интеллекта – открытость. Чтобы им доверяли, лидеры должны сами искренне верить в свою мечту. Если образ, который рисует лидер, отдает фальшью, люди это почувствуют. Кроме того, искренность позволяет уничтожить все внутренние барьеры, которыми окружают себя некоторые сотрудники компании. Это движение к честности, открытому распространению информации и знаний, благодаря которому работники на всех уровнях управления чувствуют, что они включены в общий процесс и могут принимать необходимые решения. Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.

И все же из всех навыков эмоционального интеллекта для идеалистического лидерства самое большое значение имеет сопереживание. Способность разделять чувства других и понимать их позицию означает, что лидер сможет нарисовать поистине вдохновляющий образ будущего. И наоборот, лидер, который неверно трактует чувства людей, вряд ли будет способен их вдохновить.

Идеалистический стиль оказывает положительное воздействие на организационный климат. Особенно эффективно использовать этот стиль, когда бизнес находится на перепутье – например, в период реорганизации или когда фирме нужен новый образ будущего. Неудивительно, что идеалистический стиль естественным образом перенимают лидеры-«реформаторы» – руководители, которые стремятся к радикальному переустройству бизнеса [3].

Однако, сколь ни был бы мощным идеалистический стиль, он применим не во всех ситуациях. Его не следует использовать в том случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более опытными, чем он, коллегами: в красочном описании фантастического будущего они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации. Столь оплошное поведение порождает цинизм, а это ведет к снижению производительности. Еще одно ограничение: когда менеджер, пытающийся использовать идеалистический стиль, фактически приобретает черты диктатора, это может подорвать дух равноправия, присущий командному менеджменту.

Если отбросить эти оговорки, можно сказать, что лидеры обычно достаточно умны, чтобы чаще других использовать идеалистическую «клюшку для гольфа». Возможно, это не послужит гарантией точного попадания в лунку с одного удара, но определенно будет полезно на длинной дистанции.

В фирме она была новенькой, да еще на восьмом месяце беременности. Засидевшись как-то допоздна, она наконец оторвалась от работы и с изумлением увидела, что у двери офиса стоит ее начальник. Он спросил ее, как идут дела, подсел к столу и начал разговор. Он хотел знать о ее жизни все. Как ей нравится работа? Какой она представляет свою карьеру? Вернется ли она на работу после того, как родит ребенка?

Эти беседы продолжались изо дня в день в течение месяца, до тех пор пока женщина не родила ребенка. Этим начальником был Дэвид Огилви, легендарный руководитель рекламного бизнеса. А новичком – Шелли Лазарус, ныне генеральный директор Ogilvy & Mather, грандиозного рекламного агентства, которое основал Огилви. По словам Лазарус, за все эти десятилетия она не ушла в другую компанию во многом именно благодаря узам дружбы, которые связали ее с Огилви во время тех разговоров по вечерам [4].

Лидерские манеры Огилви в немалой степени соответствовали обучающему стилю: это было в его духе – вести с сотрудниками содержательные разговоры, которые выходили за рамки сиюминутных дел и в основном касались их жизни: затрагивали их мечты, жизненные цели и карьерные притязания. Несмотря на распространенное мнение, что каждый лидер должен быть хорошим наставником, руководители с такими навыками встречаются особенно редко. В наше напряженное, беспокойное время лидеры уверяют, что у них «просто не хватает времени» на наставничество. Однако, игнорируя этот стиль, они лишают себя мощного средства управления.

Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер. В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

Как сказал нам Патрик О’Брайен, президент компании Johnson Outdoors, предлагающей товары для активного отдыха, «знакомство с человеком в личном порядке сейчас более важно, чем когда-либо прежде. Если вы для начала проведете часовую беседу с кем-то из сотрудников, то через шесть месяцев, в пятницу вечером, часа в четыре, наступит полное единодушие».

Как выглядит умело используемый обучающий стиль лидерства на практике? Наставник помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями – как личными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. При этом лидер четко прописывает границы своей ответственности и роль сотрудника. Как упоминалось выше, люди обычно тяготеют к тем обязанностям, которые им больше всего по душе, а точнее, к той работе, которая как-то связана к их мечтами, отвечает их индивидуальным особенностям и притязаниям. Увязывая повседневную работу сотрудников с этими долгосрочными целями, наставник поддерживает их мотивацию. Но, только узнав своих подчиненных ближе, лидеры смогут использовать этот стиль на практике.

Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. (Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успешном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возможностей [5].) Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам.

Неудивительно, что обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному росту. И наоборот, такой наставнический подход не возымеет никакого действия, если работник имеет низкую мотивацию или требует индивидуальных указаний и бесконечных проверок, а сам лидер недостаточно опытен или чуток для того, чтобы оказать работнику необходимую поддержку. При бездарном воплощении обучающий подход воспринимается как проявление мелочности или избыточного контроля. Такого рода поведение руководителя может подорвать уверенность сотрудника в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности. К сожалению, наши исследования показали, что многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем – или просто не годятся для него. Этот пробел особенно заметен, когда дело касается отзывов о качестве работы подчиненных, которые должны повышать мотивацию, а не рождать смятение или безразличие.

Так, амбициозные лидеры, сосредоточенные исключительно на высоких результатах, часто считают, что используют обучающий стиль, тогда как на самом деле зацикливаются на мелочах или просто указывают людям, как им делать свою работу. Таких лидеров часто интересуют лишь краткосрочные цели, вроде показателей текущих продаж. Подобная установка сугубо на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотрудников. А последние, в свою очередь, могут решить, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации.

С другой стороны, при достойном исполнении обучающий стиль не только выявляет способности сотрудников, но и повышает их уверенность в себе, так что они могут работать в более независимом режиме и с более высокой производительностью.

Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоционального интеллекта – умения развивать способности других людей. Это умение позволяет лидеру выступать в роли советника, изучающего цели и ценности сотрудников и помогающего расширить доступный им ассортимент возможностей. Оно идет рука об руку с двумя другими навыками, которые, как показывают исследования, присущи лучшим из таких лидеров, – эмоциональным самосознанием и способностью сопереживать.

Эмоциональное самосознание наделяет лидера способностью дать сотруднику искренний совет, по-настоящему отвечающий его интересам, а не тот, который оставляет у человека ощущение, что им манипулируют или же просто придираются к нему. В свою очередь, лидеры, способные к сопереживанию, прежде чем как-то реагировать на действия подчиненных или отзываться о чужой работе, внимательно прислушиваются к мнению остальных, благодаря чему в организации создается атмосфера полного взаимопонимания. Иными словами, хорошие наставники часто спрашивают себя: «Чьей проблемы (или цели) это касается – моей или моих подчиненных?»

Позитивное эмоциональное воздействие обучающего лидера – результат его чуткости и умения наладить контакт с сотрудниками. Хороший наставник всегда верит в человеческие возможности и лелеет надежду, что все сотрудники смогут реализовать себя на все 100 %. Всем своим поведением он как бы говорит им: «Я верю в вас, я вкладываю средства в ваш талант и рассчитываю на исключительные усилия с вашей стороны». При таком отношении люди действительно ощущают заботу со стороны руководства, поэтому стремятся придерживаться высоких стандартов производительности и берут на себя ответственность за качество своей работы.

Иногда обучающий стиль приобретает форму интенсивной воспитательной программы. Причем в компаниях, «построенных на века», процветающих уже не одно десятилетие, непрерывное совершенствование стилей лидерства не только свидетельствует о силе корпоративной культуры, но и является ключом к продолжительному коммерческому успеху [6]. В период, когда все больше компаний испытывают трудности при попытке удержать наиболее талантливых и перспективных сотрудников, организациям, которые обеспечивают своим работникам благоприятную среду для самосовершенствования, удается добиться высокой преданности персонала. Короче говоря, хотя особенности обучающего стиля вроде бы не предполагают непосредственного воздействия на прибыль, однако каким-то непостижимо извилистым путем его применение приводит к высоким финансовым результатам.

Джо Торра можно назвать душой и сердцем New York Yankees. Считается, что Торр как главный тренер этой знаменитой бейсбольной команды, выигравшей в 1999 г. очередной чемпионат США, обладает необыкновенной способностью проникать в душу своих игроков, особенно перед ответственными матчами чемпионата, когда небывалый эмоциональный прессинг сказывается на их страстном желании выиграть. Эту должность, как правило, занимают отъявленные образчики несдержанности и бесчувствия, и Торр в их среде выглядит исключением: он на практике демонстрирует способность к командной работе и сотрудничеству.

Как пример, вспомним о чествовании победителей финала 1999 г., происходившего прямо на бейсбольном поле. Во время церемонии Торр подошел к игрокам, чтобы обнять и поблагодарить их, но особенно теплые слова прозвучали в адрес Пола О’Нила, который потерял отца буквально за день до матча. Хотя О’Нил получил известие о смерти отца еще вечером, он все равно решил участвовать в решающем матче – и позволил себе разрыдаться только после окончания игры. Позднее, на проходившей в помещении клуба вечеринке по случаю победы в чемпионате, Торр отдельно поблагодарил О’Нила за его мужество и стойкость.

Торр разыскал и отдельно поблагодарил еще двоих игроков, которые также в этом сезоне потеряли близких. Особенно хорошо он отозвался о Скотте Бросиусе, который, как специально отметил Торр, все эти месяцы не сдавался и не терял боевого духа, несмотря на то что знал о смертельной болезни своего отца. Наконец, Торр воспользовался всеобщим вниманием, чтобы выразить поддержку двум игрокам, продление контрактов с которыми на будущий год ставилось под сомнение. Он отметил их игру, желая указать своему собственному шефу, хозяину клуба, что это слишком ценные спортсмены, чтобы можно было легко с ними расстаться.

Однако Торра нельзя назвать мягкотелым. Он с жесткостью объявляет выговоры, когда в этом есть необходимость. Но в то же время весьма искренне заботится о каждом в команде. В тот год, когда его брат ждал операции по трансплантации сердца и, в общем-то, находился на краю смерти, Торр не скрывал переживаний и делился своими тревогами с игроками. Так же он поступил и той весной – как раз перед тем, как его команда выиграла чемпионат, – когда проходил курс лечения по поводу рака предстательной железы.

Подобная эмоциональная открытость является одним из характерных признаков товарищеского стиля лидерства, который олицетворяет собой Торр. Кстати, такие лидеры обычно ценят людей и уважают их чувства, делая меньший упор на выполнение задач и достижение целей и больший – на эмоциональные нужды сотрудников. Они прилагают все усилия к тому, чтобы подчиненные были счастливы, стремятся создать гармонию и – как это превосходно получилось у Торра – успешно формируют командный дух.

Хотя возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены, он оказывает удивительно позитивное воздействие на климат в организации, уступая по росту всех показателей только идеалистическому и обучающему стилям. Видя в сотрудниках живых людей с их горестями и радостями и предлагая им, например, поддержку на трудном отрезке личной жизни, эти лидеры завоевывают безусловную преданность коллектива.

Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? Позитивное воздействие делает его хорошим «строителем» резонанса при любых условиях, но в особенности полезен он при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации.

Во многих культурах прочным личным связям придается большое значение, что делает налаживание взаимоотношений непременным условием ведения бизнеса. Установление прочных отношений внутри фирмы является необходимой предпосылкой занятия коммерческой деятельностью в большинстве азиатских культур, так же как и в Латинской Америке и некоторых странах Европы. Этому условию естественным образом удовлетворяют лидеры, которые придерживаются товарищеского стиля.

Товарищеский стиль представляет собой реализованную на практике способность к коллективной работе. Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными. Соответственно, лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность «создания» эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту.

Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу. Такое внимательное отношение развивает в них способность к сопереживанию – умение понимать чувства, потребности и представления других людей, что является одним из важнейших навыков лидера. Сопереживание, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих задач, за которые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский подход в самый настоящий катализатор высокого морального духа коллектива: такой лидер способен поднять настроение людей даже при выполнении скучной монотонной работы. Наконец, использование товарищеского стиля предполагает еще один навык эмоционального интеллекта – умение урегулировать конфликты. Эта способность находит себе применение, когда возникает задача объединить разных или даже враждебно настроенных индивидуумов в одном трудовом коллективе.

Когда недостаточно быть «милым»

«Мы не умеем быть добрыми и откровенными одновременно, – признался нам старший вице-президент всемирно известной компании с капиталом в 6 млрд. долл., производящей потребительские товары. – Мы – семейная компания, ориентированная на добрые отношения. Наши лидеры ценят и уважают людей. Если мы в чем ошибаемся, так это в излишней приверженности идее всеобщей гармонии. Мы слишком “милы”. Поскольку мы склонны уходить от конфронтации, то не даем сотрудникам полноценной обратной связи, которая помогала бы им развиваться».

То, что лидер полагается исключительно на товарищеский подход, – это явный недостаток: работа уступает место чувствам. Лидеры, которые излишне увлекаются этим стилем, не могут вовремя поправить подчиненных или сделать им замечания о качестве работы. Они чрезмерно заняты тем, чтобы ладить с людьми, и при этом часто пренебрегают насущными задачами. Кстати, исследования показали, что такой «озабоченный» тип товарищеского лидерства ухудшает климат в коллективе, а не оживляет его [7]. Когда лидеры озабочены лишь тем, нравятся они окружающим или нет, изо всех сил избегая конфронтации, такое поведение может разрушить коллектив, доведя его до полнейшего развала.

Есть опасность, что их начнут воспринимать как несведущих руководителей, поскольку вследствие чересчур дружелюбной установки дурные известия станут доходить до них в последнюю очередь. В тяжелые минуты подчиненным нужны четкие распоряжения, а такие лидеры – какими бы контактными они ни были – обычно выпускают руль из рук и бросают людей на произвол судьбы. Несмотря на преимущества, присущие товарищескому стилю, никогда нельзя ограничиваться только им одним. Поскольку такой лидер использует для управления только похвалу, работники могут решить, что посредственное выполнение работы в этой организации вполне допустимо и свои ошибки исправлять просто не будут. Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, т. е. сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи узнавать, как развить свои способности.

Вероятно, именно поэтому многие дружелюбные лидеры – в том числе и Джо Торр – используют этот стиль в тесном сочетании с идеалистическим подходом. Последний позволяет сформулировать миссию, установить стандарты и дать сотрудникам понять, помогает ли их работа достижению групповых целей. Объедините этот подход с заботливостью товарищеского стиля, и вы получите мощный механизм воздействия на людей.

Частная католическая школа, расположенная в предместье одного крупного города, год от года становилась все беднее. Уже не было средств и сил содержать это учебное заведение, и канцелярия архиепископа приказала сестре Мэри, которая заведовала католическим образованием в этом районе, его закрыть.

Однако, вместо того чтобы немедленно закрыть школу, сестра Мэри созвала учителей и остальной персонал на совещание и посвятила их в детали финансового кризиса, угрожавшего существованию учреждения. Она поинтересовалась, есть ли у них идеи по поводу того, как можно сохранить школу и как лучше организовать закрытие, если дело все-таки до этого дойдет. А потом просто слушала. То же самое повторилось на встречах с родителями, с представителями общественности, а затем и на очередных совещаниях с учителями и персоналом.

По окончании цикла этих встреч, продолжавшихся несколько месяцев, общее мнение было, наконец, выработано. Было ясно: школу придется закрывать. Учащиеся, желающие продолжить обучение в рамках католической системы образования, будут переведены в другие учебные заведения.

Хотя окончательный результат не отличался от исходного, который имел бы место при немедленном закрытии школы, использованный сестрой Мэри подход внес заметные коррективы в позицию общественности. То, что решение о закрытии школы было принято коллективно, предупредило недовольство, которое в противном случае ей бы обязательно высказали. Люди горевали о потере школы, но понимали неизбежность этого решения. Поэтому практически никто не возмущался.

Сравним теперь действия сестры Мэри с тем, как повел себя священник, который возглавлял другую католическую школу и также получил приказ от руководства о закрытии заведения. Он немедленно закрыл школу, действуя согласно распоряжению. В результате начались тяжбы, учителя вместе с родителями выставляли пикеты, а местные газеты печатали статьи, критикующие решение, принятое прилежным служителем культа. Все эти диспуты продержали школу открытой еще год, но потом ее все равно пришлось закрыть.

Демократический стиль сестры Мэри, напротив, позволил ей добиться поддержки всех заинтересованных сторон. То, что демократический лидер не жалеет времени на встречи с людьми, а также проводит коллективные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников (или, как это делала сестра Мэри, другой заинтересованной стороны – родителей), поддерживает моральный дух в организации. И надо сказать, такой подход позитивно влияет на климат организации.