Текст книги "Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию"

Стив Кемп носит костюм и продает подержанные автомобили. Его бизнес, SK Motors («Все ездят на наших машинах!»), в городе Лэнхэм, штат Мэриленд, расположен на бесцветной полоске земли вдоль дороги № 564 штата Мэриленд, по пути с роллердрома и из баптистской церкви Божьей благодати. Кемп – старомодный бизнесмен, неунывающий, грузный и румяный, член местного клуба Rotary. Его ремонтная мастерская предлагает бесплатный уход за автомобилем «учителю месяца» из соседней школы. И SK Motors – тоже старомодное предприятие. Около 50 подержанных автомобилей, от Mercedes-Benz SL до Hyundai Elantra, стоят на асфальтированной площадке, окруженной стартовыми флагами. На ее краю находится компактное одноэтажное строение с пятью комнатами, которое служит офисом.

Солнечным субботним утром два продавца, Фрэнк и Уэйн, попивают кофе, сидя в офисе и ожидая первого клиента в обычно самый оживленный день недели. Фрэнк – афроамериканец с тихим голосом, ему 74, но он выглядит на 55. Продает машины с 1985 г. Уэйну примерно столько же лет, он белый, со вздорным характером, носит бейсболку и клетчатую рубашку.

На площадку заезжает непрерывно курящий мужчина, одетый в парку, и его худющий сын лет двадцати с небольшим, демонстрирующий отважные попытки отрастить бороду и одетый в куртку с названием местной электростанции. Молодому человеку нужна машина. Он в восторге от трехлетнего Nissan Altima, но не может позволить себе заплатить за него $16 500. Поэтому соглашается на Ford Escort 1993 г. выпуска с пробегом около 200 000 км. Вместе с Фрэнком на переднем сиденье он отправляется на тест-драйв. Затем они возвращаются в офис для подписания договора.

Покупатель заполняет заявку на кредит. Джимми, правая рука Стива, берет заявку и направляется в свой кабинет, где на одном из двух компьютеров, имеющихся в компании, проверяет кредитоспособность. Ух ты! Отчет больше напоминает перечень правонарушений. С молодого человека много раз взыскивались долги. У него изымались автомобили за неплатежи, в том числе и купленный в SK Motors. Фрэнк вызывает Стива. Они коротко совещаются, и Стив входит в комнату.

«Мы сейчас на стадии что, если», – шепчет он мне.

Что-что?

«Что, если мы сделаем так? Что, если мы сделаем эдак?» – поясняет он шепотом.

Стив готов предложить кредит – по стандартной ставке SK 24 % и с отслеживающим устройством, прикрепленным на автомобиль, если молодой человек сразу заплатит $1500. Что, если мы предложим такие условия? У молодого человека нет денег для первоначального взноса. Он уходит.

Заходят еще два клиента, без серьезных намерений.

В середине ланча приезжает высокий мужчина в ковбойской шляпе и куртке, украшенной логотипами Jack Daniel’s. Он ищет дешевую машину – как и все, кто приходит сюда, – и находит выцветшую оранжевую Acura за $3700. Вместе с Фрэнком отправляется на тест-драйв. По возвращении он готов ее купить. Фрэнк немногословен и старается не мешать. Они снижают цену до $3200, и мужчина в ковбойской шляпе уезжает. В час дня SK Motors заключила первую сделку.

К двум часам Уэйн засыпает за своим столом.

Около четырех часов Стив продает Dodge Stratus 2003 г. выпуска с пробегом немного больше 100 000 км женщине, которой нужна машина для ее сына-подростка. Ко времени закрытия магазина вечером SK Motors продала два автомобиля.

В следующую субботу я направляюсь в другую компанию, занимающуюся продажей подержанных автомобилей, – супермаркет CarMax в Роквилле, штат Мэриленд. Он находится примерно в 50 км от SK Motors по расстоянию и в нескольких световых годах по форме деятельности. У этого магазина больше машин на гостевой стоянке, чем в SK на продажу. Коллекция автомобилей занимает площадку размером с жилой квартал, больше похожую на парковку аэропорта, поделенную на секции, обозначенные буквами, чтобы люди не заблудились. В главном офисе стоит гул, как в зале фондовой биржи: два десятка столов, более 40 продавцов, изобилие клиентов.

Но самая большая разница заключается не в размере или шуме, а в информации. В SK Motors в прошлую субботу, похоже, ни один клиент не побеспокоился заранее хотя бы элементарно исследовать цены, конкурентов или качество автомобилей. Здесь же около половины клиентов сжимают в руках принесенные из дома распечатки. Другие тыкают в свои смартфоны и планшеты. А те, кому нужен доступ, могут воспользоваться резервными компьютерами, предоставленными CarMax. SK Motors, обслуживающая клиентов, чьи возможности выбора настолько ограниченны и чья репутация настолько подорвана, что они готовы мириться с отслеживающими устройствами и высочайшими процентными ставками, по-прежнему может извлекать выгоду из информационной асимметрии. CarMax построила свою бизнес-модель на противоположной политике.

Компания была основана в 1993 г. в надежде изменить манеру американцев покупать подержанные автомобили. 20 лет спустя CarMax входит в список Fortune 500, продает более 400 000 автомобилей в год и получает доход в размере более $9 млрд{42}42
  Fortune 500, 2012 list, доступно на http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/full_list/


[Закрыть]. С самого начала компания пыталась изменить правила поведения, из-за которых возникло наше первое облако слов. Например, установила фиксированную цену на каждую машину – торговаться не нужно. Это уменьшает страх клиентов по поводу того, что более информированный продавец выторгует себе более выгодные условия. Продавцы CarMax (большинство из них носят синие рубашки-поло с логотипом компании, а не костюм с галстуком) зарабатывают исключительно посредством комиссионных. Но комиссионные не зависят от цены автомобиля. За продажу бюджетной машины они получают такую же комиссию, как и за продажу дорогой. Это снижает опасения насчет того, что напористый продавец вынудит вас купить автомобиль, подходящий скорее для его кошелька, чем для вашего. И, наконец, CarMax буквально извергает информацию. Поскольку любой клиент может самостоятельно найти отчет о состоянии и истории машины, CarMax выдает его клиентам бесплатно. Компания предлагает гарантии, сертификаты и берет на себя обязательства решить проблемы с качеством, выявленные Акерлофом еще в 1967 г.

Но самый разительное отличие вы замечаете, как только заходите в магазин. Каждый продавец сидит за маленьким столом, а клиент напротив. На каждом столе есть компьютер. В большинстве точек продаж продавец смотрит в экран компьютера, а покупатель видит лишь заднюю часть монитора. Но здесь компьютер стоит сбоку, чтобы и покупатель, и продавец могли видеть экран одновременно. Это наглядная картина информационной симметрии.

Торговаться не надо. Комиссионные прозрачны. Клиенты информированы. Возможно, это и есть цивилизованный подход. Но возник он не в силу передовых взглядов, а вот по какой причине: за субботу, что я провел в SK Motors, туда зашли восемь клиентов; за субботу в CarMax больше клиентов зашли за первые 15 минут.

Как мы увидели, принцип «Да будет бдительным продавец» стал так же важен, как «Да будет бдительным покупатель». Занимаетесь ли вы традиционными продажами или продажами без продаж, сейчас пройти по скользкой дорожке стало сложнее, а прямой путь – честности, правдивости и прозрачности – стал более выгодным, прагматичным и долговременным маршрутом.

Однако мысль о том, что все мы занимаемся продажами, по-прежнему доставляет некоторым людям дискомфорт, отчасти еще из-за нескольких мифов, о которых я вкратце расскажу здесь.

Первый из них – это миф о дураках. «Для нашей работы гении не очень-то и требуются», – писал основатель Fuller Brush Company Альфред Фуллер о своих коммивояжерах{43}43
  Alfred C. Fuller (as told to Hartzell Spence), A Foot in the Door: The Life Appraisal of the Original Fuller Brush Man (New York: McGraw-Hill, 1960), xx.


[Закрыть]. Согласно этому мифу, самые умные становятся инженерами и юристами, в то время как те, чей IQ попадает на менее благоприятный участок кривой нормального распределения, выбирают продажи как занятие, требующее гораздо меньше познавательных способностей[11]11
  Прекрасной иллюстрацией этого мнения может служить комикс о Дилберте и периодически появляющемся в этом сериале Кенни, «продавце-проныре». В одном из эпизодов Кенни и Дилберт отправляются к крупнейшему потенциальному клиенту компании. Когда они садятся в машину, Кенни просит: «Расскажи мне по дороге о технических характеристиках нашего продукта. Я хочу подготовиться». Дилберт отвечает: «Он бежевый. Работает от электричества». «Ого! – восклицает Кенни. – У клиента голова пойдет кругом!»


[Закрыть]. Не совсем так. Как вы увидите в частях II и III этой книги, когда простые транзакционные задачи автоматизированы и когда на смену информационной асимметрии приходит информационное равенство, побуждение людей к покупке зависит от более продвинутых навыков и требует такого же интеллекта и творческого подхода, как проектирование дома, чтение результатов компьютерной томографии или, скажем, написание книги.

Второе заблуждение и причина, по которой некоторые люди пренебрежительно относятся к продажам, – это миф о хапуге: чтобы быть эффективным, надо быть жадным, а лучший (и, пожалуй, единственный) способ преуспеть – это стать торговым автоматом. Опять же не совсем так. Человек, приступающий к продажам без продаж, особенно в таких областях, как Ed-Med, не имеет никаких дел с наличными. И, как показали обширные исследования, деньги не являются движущей силой даже для большинства тех, кто работает в сфере традиционных продаж{44}44
  См., напр., John F. Tanner Jr., George W. Dudley, and Law-rence B. Chonko, “Salesperson Motivation and Success: Examining the Relationship Between Motivation and Sales Approach,” доклад, представленный на ежегодном съезде Общества достижений маркетинга, Сан-Антонио, Техас (ноябрь 2005 г.).


[Закрыть]. Более того, как вы узнаете из «чемоданчика с образцами» в конце главы 9, ряду компаний удалось повысить объем продаж, отменив комиссионные и преуменьшив роль денег.

И, наконец, многие люди, включая меня, пока я не начал проводить исследования для этой книги, верят в миф о природных способностях. Некоторые наделены способностью продавать, другие – нет. У некоторых есть врожденный навык побуждать других к покупкам. Остальным из нас не повезло. Здесь мы сталкиваемся с парадоксом. Не бывает «прирожденных» продавцов, отчасти потому, что мы все прирожденные продавцы. Каждый из нас, поскольку все мы люди, имеет инстинкт продавца, что означает: любой может освоить основы побуждения других к покупке. Из остальной части книги вы узнаете, как это сделать.

Часть II
Как быть

Глава 4
Подстройка

В фильме «Гленгарри Глен Росс» (1992), снятом по пьесе Дэвида Мэмета, получившей Пулитцеровскую премию и премию «Тони», четверо мелких продавцов работают в убогом чикагском офисе риелторской компании Mitch and Murray. Дела их в последнее время идут плохо. Поэтому однажды темным дождливым вечером начальство из центрального офиса отправляет к ним Блейка, хладнокровного хищника в хорошо сшитом костюме, с тем чтобы он придал им ускорение.

В одной из эпических сцен фильма Блейк в исполнении молодого Алека Болдуина учит мужчин среднего возраста продавать. Его наставления начинаются с насмешек, он ставит под сомнение их мужские качества и обрушивается на них с бранью. Затем начинает их запугивать. «В этом месяце мы немного изменим правила соревнования, – говорит Блейк. – Как вы все знаете, первый приз – это Cadillac Eldorado. Хотите взглянуть на приз за второе место? – Он достает сверток. – Второй приз – это набор ножей. – Делает паузу. – Третий приз – увольнение. Все понятно?»

Завершает свою речь Блейк старомодным приемом: переворачивает настенную доску и указывает на три первые буквы английского алфавита, которые он написал мелом: А-В-С. И поясняет: «А – always, В – be, С – closing. Always be closing. Always be closing»[12]12
  «Всегда закрывай сделку. Всегда закрывай сделку».


[Закрыть].

«Всегда закрывай сделку» – краеугольная заповедь храма продаж. Успешные продавцы, как и успешные охотники, никогда не сдаются, гонясь за добычей. Каждое слово и каждый маневр должны служить единственной цели: подталкивать сделку – вашу сделку – к подписанию, заставить человека, сидящего напротив вас, как говорит Блейк, «поставить подпись на линии, обозначенной пунктиром».

Always be closing. Простота девиза делает его понятным, а первые буквы алфавита – запоминающимся. Этот совет может быть конструктивным и помочь продавцам не забывать о завершении сделки даже в ее начале и середине. Но сегодня эффективность совета уменьшается, потому что исчезают условия, которые его определяли. Когда продажами занимались лишь некоторые и когда покупатели сталкивались с минимальным выбором и информационной асимметрией, «Всегда закрывай сделку» было разумным советом. Но когда продажами занимаются все и ни у кого нет информационного преимущества, рецепт Блейка кажется настолько же устаревшим, как электрические печатные машинки и карточки Rolodex, которыми покрыты стены офиса Mitch and Murray.

Изменившиеся условия требуют корректировки навигации. Итак, в части II я представлю вам новые инструменты побуждения других к покупке: подстройку, плавучесть и доходчивость. Эти три качества, из кладовых социологических исследований, выражают новые подходы к эффективному побуждению людей в обновленном ландшафте XXI в. В данной главе мы начнем с подстройки.

Если прямо сейчас вместе с вами в комнате находится кто-то еще, вежливо попросите его уделить вам 30 секунд и сделать следующее: «Сначала щелкните пальцами своей доминантной руки пять раз как можно быстрее. Затем, опять-таки столь же быстро, нарисуйте указательным пальцем своей доминантной руки заглавную букву Е у себя на лбу». Серьезно говорю, сделайте так. Я подожду. (Если вы в комнате один, суньте записку с описанием этого упражнения в задний карман и достаньте ее при первом удобном случае.)

Теперь посмотрите, как ваш собеседник нарисовал букву. На какую из фотографий на рис. 1 она похожа? Разница кажется несущественной, но буква на лбу вашего собеседника приоткрывает окно в его разум. Если Е выглядит как на фотографии слева, человек написал ее так, чтобы прочитать самому. Если как на фотографии справа – так, чтобы могли прочитать вы.

С середины 1980-х социальные психологи пользуются данным методом (назовем его Е-тестом), чтобы осуществить так называемую «смену перспективы[13]13
  В оригинале perspective-taking. Так обозначают способность рассматривать окружающий мир с точки зрения другого человека. – Прим. ред.


[Закрыть]. Столкнувшись с необычной или сложной ситуацией, в которой участвуют другие люди, как мы станем в ней разбираться? Изучим ли ситуацию только с одной точки зрения? Или же у нас есть «способность отступить от собственного опыта и представить себе эмоции, восприятие и мотивацию другого человека»?{45}45
  Adam D. Galinsky, Joe C. Magee, M. Ena Inesi, and Deborah H. Gruenfeld, “Power and Perspectives Not Taken,” Psycho-logical Science 17 (December 2006): 1068–74.


[Закрыть]

Смена перспективы лежит в основе нашего первого основного качества, необходимого сегодня для побуждения к чему-либо. Подстройка – это способность приводить свои действия и взгляды в гармонию с действиями и взглядами других людей и с окружающим контекстом. Подумайте об этом как о подстройке радиоприемника, т. е. способности передвигаться вверх-вниз по полосе частот в зависимости от обстоятельств, фиксируясь там, где есть вещание, даже если его сигналы сначала кажутся непонятными и неочевидными.

Исследования показывают, что эффект смены перспективы, подстройки себя к другим, опирается на три следующих принципа.

В удивительном исследовании, проводившемся несколько лет назад командой социологов во главе с Адамом Галински из Школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета, рассматривались отношения между сменой перспективы и властью. Участников поделили на две группы, которые отличались только по признаку того, чем занимались люди непосредственно перед основным экспериментом. Одна группа выполнила серию упражнений, стимулировавших чувство власти. Вторая – другой набор упражнений, подчеркивающих отсутствие власти.

Затем исследователи предложили каждой группе Е-тест. Результаты были очевидны: «Участники с повышенным чувством власти почти в три раза чаще, чем участники с его отсутствием, рисовали букву Е, ориентированную на себя»{46}46
  Ibid., 1070.


[Закрыть]. Иначе говоря, у получивших хотя бы небольшую инъекцию власти снизилась вероятность (и, возможно, способность) подстройки себя к точке зрения других людей.

Теперь попробуйте провести на себе другой тест, для него вам не понадобится чужой лоб. Представьте, что вы со своей коллегой Марией идете в модный ресторан, который порекомендовал друг Марии, Кен. Опыт оказался печальным. Еда ужасна, обслуживание еще хуже. На следующий день Мария посылает Кену сообщение: «Насчет ресторана – прекрасно, просто прекрасно». Как, на ваш взгляд, Кен интерпретирует ее слова? Сочтет ли их искренними или саркастическими? Задумайтесь, прежде чем читать дальше.

В схожем эксперименте Галински и его команда использовали версию этого сценария для изучения под другим углом чувства власти и смены перспективы, получив результаты, сходные с результатами Е-теста. Участники с повышенным чувством власти в основном считали, что Кен воспримет сообщение как саркастическое; участники, лишенные чувства власти, решили, что он воспринял его как искреннее. Кто прав? Скорее всего, вторая группа. Не забывайте: Кен понятия не имел о том, что произошло за ужином. Если только Мария не страдает хроническим сарказмом, о чем в условиях эксперимента не сказано, у Кена нет причин подозревать ее в неискренности. Делать вывод о том, что он предположил сарказм в письме Марии, значит приписывать ему «привилегированные базовые знания», которых у Кена нет. В итоге исследователи заключили, что «чувство власти ведет к тому, что люди слишком сильно цепляются за собственную выгодную позицию и недостаточно приспосабливаются к мнениям других»{47}47
  Ibid., 1071.


[Закрыть].

Результаты этих исследований, являющихся частью более крупного проекта, указывают на единственный вывод: существует обратная зависимость между чувством власти и сменой перспективы. Чувство власти может сдвинуть вас с нужного положения на шкале частот и перепутать получаемые вами сигналы, исказив ясные идеи и затруднив понимание едва различимых.

Это наблюдение крайне важно для понимания того, как побуждать других к чему-либо. Способность учитывать мнение других имела меньшее значение, когда у продавцов, будь то продавцы, работающие на комиссионных в магазине электроники, или врач в кабинете, увешанном дипломами, были на руках все карты. Их информационное преимущество, касалось ли оно надежности радиоприемника с таймером или опыта лечения пациентов с болезнью Лайма, давало им возможность распоряжаться в силу их власти, а иногда даже принуждать и манипулировать. Но стоило этому преимуществу ослабеть, как ослабела и власть, которую оно давало. В результате теперь возможность побуждать людей к чему-либо зависит от противоположных власти способностей: учитывать восприятие другого человека, понимать его образ мыслей и видеть мир его глазами. А чтобы делать это хорошо, нужно для начала представить себе, что у вас нет власти (за это вас исключили бы из школы продаж Mitch and Murray, обучающей под девизом «Всегда заключай сделку»).

Исследования Дачера Келтнера из Калифорнийского университета в Беркли и других показывают, что люди с более низким статусом проницательнее меняют перспективу. Когда у вас меньше ресурсов, объясняет Келтнер в интервью, «вы лучше настраиваетесь на окружающий вас контекст»{48}48
  Britt Peterson, “Why It Matters That Our Politicians Are Rich,” Boston Globe, February 19, 2012. См. также Michael W. Kraus, Paul K. Piff, and Dacher Keltner, “Social Class as Culture: The Convergence of Resources and Rank in the Social Realm,” Current Directions in Psychological Science 20, no. 4 (August 2011): 246–50.


[Закрыть]. Подумайте об этом первом принципе подстройки по типу джиу-джитсу: используй видимую слабость в качестве реальной силы. Начинайте встречи, предполагая, что у вас меньше власти. Это поможет вам лучше распознать мнение другой стороны, что, в свою очередь, поможет с ее побуждением к чему-либо. Однако поймите меня правильно. Чтобы побуждать других, не нужно становиться простаком или демонстрировать праведное бескорыстие. Подстраиваться не так просто, что и продемонстрирует вам второй принцип.

Социологи часто рассматривают смену перспективы и эмпатию как близнецов – они тесно связаны, но не идентичны. Смена перспективы является познавательной способностью и определяется главным образом мышлением. Эмпатия – эмоциональная реакция и определяется главным образом чувствами. Оба качества важны. Но Галински, Уильям Мэддакс из школы бизнеса INSEAD в Фонтебло, Франция, и еще двое их коллег обнаружили, что одно из них более эффективно при побуждении других к чему-либо.

В эксперименте 2008 г. исследователи симулировали переговоры о продаже бензоколонки. Как и во многих реальных переговорах, участники столкнулись с препятствием: самая высокая цена, которую был готов заплатить покупатель, оказалась ниже самой низкой цены, по которой продавец был готов продать. Однако у сторон имелись взаимные интересы, и если бы они проявились, то это привело бы к сделке, устроившей обе стороны.

Треть участников получили указания представить себе, что чувствует другая сторона, еще одна треть – что думает другая сторона. (Оставшаяся треть, контрольная группа, получила общие, нейтральные указания.) Что же произошло? Сочувствующие заключили больше сделок, чем контрольная группа. Но те, кто сменил перспективу, показали результаты еще лучше: 76 % из них смогли найти вариант сделки, который устроил обе стороны.

Нечто похожее произошло и в другой ситуации переговоров, где рекрутер и кандидат на должность столкнулись с рядом противоречивых и более конфликтных вопросов. И опять те, кто сменил перспективу, достигли лучших результатов, причем не только для себя, но и для своих партнеров по переговорам. «Смена перспективы привела как к большей совместной выгоде, так и к более выгодным индивидуальным результатам. … Те, кто сменил перспективу, достигли наивысшего уровня экономической эффективности, не жертвуя своей материальной выгодой», – отмечали Галински и Мэддакс. Эмпатия тоже была эффективной, но в меньшей степени «и временами мешала поиску творческих решений и собственным интересам»{49}49
  Adam D. Galinsky, William W. Maddux, Debra Gilin, and Judith B. White, “Why It Pays to Get Inside the Head of Your Opponent: The Differential Effects of Perspective Taking and Empathy in Negotiations,” Psychological Science 19, no. 4 (April 2008): 378–84.


[Закрыть].

Традиционные продажи и продажи без продаж часто бывают связаны, на первый взгляд, со взаимоисключающими императивами – сотрудничества и конкуренции, групповой выгоды и индивидуальной пользы. Излишний напор контрпродуктивен, особенно в мире, где царит принцип «Да будет бдительным продавец». Но слишком глубокие чувства тоже необязательно приведут к желаемому результату, потому что вы можете утопить в них собственные интересы. Смена перспективы дает нужную калибровку между двумя полюсами, позволяя нам приспосабливаться и подстраиваться таким образом, что выигрывают обе стороны. Эмпатия может помочь построить длительные отношения и решить конфликты. В медицинских учреждениях, по словам одного известного врача, она «ассоциируется с меньшим количеством медицинских ошибок, лучшими результатами для пациентов, более удовлетворенными пациентами … меньшим числом заявлений о некомпетентности и более довольными врачами»{50}50
  Pauline W. Chen, “Can Doctors Learn Empathy?” New York Times, June 21, 2012.


[Закрыть]. Эмпатия обладает собственной ценностью и действенностью. Но когда речь идет о побуждении других, смена перспективы более эффективна. Как говорят исследователи, в конечном счете «выгоднее проникнуть в чужую голову, чем пустить чужого в свое сердце»{51}51
  Galinsky et al., “Why It Pays,” 383.


[Закрыть].

Второй принцип подстройки также означает признание того, что люди не состоят из множества отдельных элементов, оторванных от групп, ситуаций и контекстов. А для этого нужно тренировать свои способности менять перспективу не только касательно людей, но и их взаимоотношений и взаимосвязей с другими. За последние 15 лет появилась целая область исследований, посвященных раскрытию этих взаимосвязей, взаимоотношений и информационных потоков в социальных сетях{52}52
  Для начального и доступного знакомства с анализом социальных сетей см. работу Валдиса Кребса на http://www.orgnet.com. Прекрасная книга для знакомства с темой: Lee Rainie and Barry Wellman, Networked: The New Social Operating System (Cambridge, MA: MIT Press, 2012).


[Закрыть]. Однако в большинстве ситуаций продаж мы не располагаем такой роскошью, как глубокие исследования и замысловатое программное обеспечение, которым пользуются аналитики социальных сетей. Поэтому нам следует меньше полагаться на указания в стиле GPS и больше на наше интуитивное чувство сиюминутного присутствия. Среди официантов такого рода подстройка называется «раскрыть глаза» или «читать стол». Она позволяет официанту быстро распознать динамику группы и менять стиль поведения в соответствии с ней. Касательно побуждения других я называю это «социальной картографией» – способностью оценивать ситуацию и мысленно рисовать карту взаимоотношений людей.

«Я делаю это при любой продаже, – говорит Дэн Шиммерман, основатель Varicent Software, потрясающе успешной компании из Торонто, недавно купленной IBM. – Для меня очень важно хорошо понимать не только самих по себе основных игроков, участвующих в принятии решения, но и все их склонности и предпочтения. Ментальная карта дает полную картину и позволяет направлять время, энергию и усилия в нужном направлении». Социальная картография – рисование такой карты у себя в голове – гарантирует, что вы не пропустите в процессе важного игрока, утверждает Шиммерман: «Было бы обидно потратить год, пытаясь продать продукт Мэри, а потом узнать, что решение принимает Дейв».

Таким образом, подстройка является не только познавательным упражнением. Как покажет наш третий принцип, в него входит и физический компонент.