Текст книги "Total USP 3.0. Как продавать дороже конкурентов"

Безусловно, есть иррациональные руководители, готовые разорвать выгодную сделку по эмоциональным причинам. Ну, не понравился менеджер. Бывает и такое. Без правильной иррациональной смазки самая приятная рациональная выгода «заходит» плохо. Не все к этому готовы.

Другой пример. Серьезный мужчина хочет купить беспроводную компьютерную мышь, но подходящие по характеристикам в основном лежат в отделе игровых мышей. А ему абсолютно не хочется, чтобы у него на столе рядом с серьезным и дорогим бизнес-ноутбуком лежало что-то хтоническое1313
  Хтонические существа, или хтонические чудовища (пер. с греч. χθών – «земля», «почва») – во многих религиях и мифологиях существа, изначально олицетворявшие собой дикую природную мощь земли, подземное царство. Выглядят впечатляюще, но страшно.


[Закрыть], мерцающее LED-подсветкой и раскрашенное черепами и скелетами. И тут он видит строгую солидную мышь с теми же характеристиками, но в полтора-два раза дороже. Если цена находится в пределах его понятий о добре и зле, он ее купит. Классическое позиционирование по Трауту и Элу Райсу. Но в основе что? Рациональная составляющая. Нужные характеристики, как у товара, иррационально не подошедшего. Хотя и этот иррациональный подход, если копнуть, вполне рационален. Человек участвует в переговорах. Сила его позиции основана на образе, который он транслирует. И наличие аксессуара, который может этот образ разрушить и привести к потере контракта, будет рационально неприемлемо.

И да: есть полностью иррациональные нувориши1414
  Нувориш (пер. с фр. nouveau riche – «новый богач», рус. «скоробогач») – быстро разбогатевший человек.


[Закрыть], которым очень надо продемонстрировать, что «цена не важна», главное – удовлетворить каприз про «перламутровые пуговицы», перекрасить все в изумрудный или необходимо наличие танцующих вприсядку курьеров в норковых шубах. Но таких мало, и обычно они имеют «прокладку» в виде друга, партнера, компании, которые прилично зарабатывают, занимаясь удовлетворением капризов «денежного водопада» по «сильно добавленной» стоимости, закупая товары и услуги уже с рациональных позиций. Поэтому luxury-сегмент мы в расчет не берем. Это узкий рынок, и там все хорошо и с ценами, и с конкуренцией.

Обычно же даже самые иррациональные покупатели, «влюбленные» в обаятельного продавца, будут ждать: «Ну дай мне, пожалуйста, повод, чтобы согласиться!». И в отсутствии этого повода скажут: «Ты хороший парень, фирма ваша отличная, но нет».

Более того, даже в продаже консьюмерских продуктов, где клиент является конечным потребителем товаров или услуг, многие покупатели не следуют эмоциональным доводам, а ищут рациональные мотивы, чтобы выбрать именно ваше решение. Скажу больше: клиенты с ярко выраженным рациональным мышлением представляют большую часть потребительского рынка. Их бурные эмоции спрятаны за железобетонной стеной рационального мышления. И это не просто так.

Когда я возглавлял компанию по продаже садовой техники, один мой продавец попросил меня помочь провести переговоры с клиентом. Тот позвонил и хотел приобрести бензокосу. Деньги у него, вроде как, были, но он совершенно не поддавался на магию известных брендов, игнорировал скидки и манипуляции продавца. Он устроил продавцу жесткий допрос с пристрастием. Требовал назвать страну производства, сборки, откуда родом двигатель, особенности металла, и его все не устраивало. Я взял трубку и поговорил. Выяснил, что клиент – бывший офицер. Это многое объясняло. И я понял, что любые заклинания продавцов, магия бренда и личные мнения ему не интересны. Он покупал первую бензокосу, но не хотел опираться ни на чье мнение, ему нужны были четкие обоснования ценности данного товара. Я знал, какие товары имели нужный ему набор рациональных мотивов, поэтому предложил бензокосу Triunfo. В этом решении были ответы на все его вопросы: двигатель японский, редуктор японский, комплектация богатейшая, вплоть до наличия дисковой пилы, на металле – клеймо Rioby1515
  Известная японская компания, производящая широкий спектр оборудования – от ручного инструмента до офсетных печатных машин.


[Закрыть], фирма – португальская, цена – выше средней по рынку, но чуть ниже аналогов Stihl и Husqvarna. Он купил. Я потратил на консультацию примерно пять минут, заодно показав мастер-класс консультационных продаж моему продавцу.

По прошествии недели бывший офицер позвонил и потребовал меня лично. Он отнял примерно 20 минут времени, в течение которых непрерывно описывал свое счастье от использования бензокосы: что он ей делал, что все сказанное мною – правда и что он будет всем рекомендовать меня лично и мою компанию.

Но, тем не менее, этот случай с продажей никак не повлиял на ценовое доминирование Stihl и Husqvarna на рынке. Потому что ценность была продана одному человеку и не являлась элементом системы сбыта всей продукции.

ВЫГОДЫ. ПРОДАЙ ДЕШЕВЛЕ, ЧТОБЫ ПРОДАТЬ ДОРОЖЕ

А что является главным рациональным мотивом?

В свое время еще Нил Рекхэм сформулировал, что главным, рациональным мотивом к покупке является выгода, и я с этим согласен. Именно выгоды (я говорю во множественном числе) являются тем, что заставляет человека сделать покупку с точки зрения рациональной составляющей.

Поэтому давайте оттолкнемся от одного простого, но противоречивого тезиса. Отвечая на вопросы «Почему другие продают дороже?» и «Как нам продавать дороже?», нужно осознать следующий тезис «Тотал УТП»:

Лучше всего продается самый дешевый товар.

Если ваш мозг близок к взрыву, это нормально. Мы же говорим о том, как продавать дороже, а тут такое…

Что значит «самый дешевый»? Давайте порассуждаем. Если товар стоит $10, а его продают за 11, то человек, который осознает, что товар стоит $10, скажет: «Дорого». Если же вам предлагают Bentley, который стоит $300 000, за $50 000, вы скажете: «Боже мой! Почему так дешево?» Здесь мы начинаем понимать, что дешевизна – это признак выгоды при сравнении цены и ценности товара.

Главное не путать дешевизну и покупательскую способность. У кого в кармане есть только $11, не сможет купить даже супердешевый Bentley за 50 000 и перепродать его потом, получив солидный навар. Вот почему люди с деньгами зачастую имеют возможность купить товары значительно дешевле их ценности и сэкономить гораздо большие суммы, чем люди, у которых денег заметно меньше.

СТРАТЕГИЯ ТОРГА. КОГДА ЦЕННОСТЬ – ЦЕНА

Часто на тренингах я говорю, что основа коммерческих переговоров – древний, архетипичный торг. Потому важно всегда помнить, что суть торга между продавцом и покупателем есть столкновение двух стратегий.

Стратегия покупателя – обесценить, снизить ценность предложения.

– Да за это 1000 рублей? Оно и половины цены не стоит! Везде не дороже 400 продают. Оно порвется через неделю!

Стратегия продавца – повысить ценность предложения.

– Вы что?! Это последняя модель! Из титана и шкуры бенгальского тигра. Не сравнивайте с подделками. На прошлой неделе продавалось за 1500. Ближайшие аналоги стоят от 3000 рублей.

Любой продавец с опытом начинает осваивать простые и очевидные приемы формирования рациональной выгоды для клиента. Показать, что его товар дешев для своей ценности. Причем зачастую он делает это самым простым и понятным способом – апелляцией к цене, стараясь сформировать в голове покупателя ценность в виде изначальной рыночной цены.

Этому подходу десятки тысяч лет. Так, вероятно, торговались еще в древнем Египте. Но, к сожалению, мы зачастую не осознаем силу и глубину данного приема. Он кажется примитивным, и мы ищем что-то новое и более утонченно-манипулятивное. Наша предпринимательская природа гонит нас за новыми ощущениями, и мы перестаем копать золотую жилу в надежде найти бриллиант.

Посмотрим на механизм формирования ценности через апелляцию к цене. Самый простой способ сформировать ценность товара – два ценника. По такому принципу работают все аутлеты.

Пример. В магазине висят штаны за 1000 рублей, но ценник плохо закрывает (или не закрывает) предыдущий с надписью «5000 рублей». В голове покупателя сразу возникают те самые качели принятия решения следующего вида:

Рис. 4. Качели принятия решения о покупке

Ценности своей тяжестью просто вбивают кнопку «Купить» в кору Земли. Мозг человека взрывается:

– В 5 раз! Я отдам в 5 раз меньше! Но буду выглядеть в 5 раз дороже, чем заплачу! КУПИТЬ!

Купили? Как минимум – позитив, как максимум – счастье! «Надо срочно позвонить друзьям и сказать, что куплены модные штаны за 5000 рублей с гигантской скидкой!» При этом в другом магазине эти же штаны продаются за 900 рублей.

Такой подход работает как выгода только в сравнении с предыдущим примером. Не зная про него, клиент будет просто покупать товар ценностью в 900 рублей за цену в 900 рублей. Ценность здесь имеет длинную цепочку: удовлетворение потребности в новых штанах, модный фасон, «я стану чуть более современно выглядеть в глазах окружающих», «моя самооценка вырастет». (Кстати, вдумайтесь в слово «самооценка».)

Да, за это 900 рублей отдать не жалко. Ну, может, 50 рублей сторговать у продавца, то есть купив за 850 рублей товар стоимостью (ценностью) 900 рублей, что будет единственным источником позитивных эмоций. Не считая pride of ownership1616
  Pride of ownership (англ.) – «гордость от обладания».


[Закрыть] от обладания штанами аж за 900 рублей.

Так все и работает! И работало всегда. Прием ценового якоря фактически использовал принцип формирования рациональной выгоды.

Рассмотрим примеры продаж дешевых товаров.

Братья Сид и Гарри владели магазином одежды в Нью-Йорке в 1930-е годы. Сид продавал, Гарри шил. Если Сид замечал, что покупателю нравится костюм, он притворялся дурачком. Когда покупатель спрашивал о цене, Сид звал Гарри, который работал в задней комнате.

– Гарри, сколько стоит этот костюм?

– Этот? 42 доллара, – отвечал Гарри, не выходя из комнаты.

– Сколько?

– 42 доллара! – повторял Гарри.

Тогда Сид поворачивался к покупателю и говорил, что костюм стоит $22. Покупатель не заставлял себя упрашивать, сразу выкладывал $22 на прилавок и уносил костюм.

И никакого торга, скидок, сторителлинга, НЛП шаманизма и нейро-маркетинга.

А теперь давайте попробуем более наглядно сравнить выгоды от покупки похожих товаров с сильно разной ценой. Пример – две бумажные купюры. За одну просят $9, за другую – $49. Обе купюры отдают ниже номинала, то есть в любом случае я получу выгоду. Но в первом случае потрачу в 5 раз меньше! Я получу выгоду, затратив значительно меньше денег.

Но постойте! Номинал первой купюры $10 долларов, а второй – $100. Это их ценность. Вроде бы оба предложения дешевле, чем изначальный номинал. Но если мы возьмем 100 долларов за 49, это гораздо выгоднее. Мы получим 51 доллар чистыми от этой сделки.

И вот тут мы начинаем осознавать, что выгоды можно эффективно сравнивать. Да, за второй товар мы платим в 5 раз дороже, чем за первый, но получим гораздо больше. Для человека абсолютно нерационально тратить 9 долларов вместо 50 в данном случае. С другой стороны, и там, и там он купил купюру, но потратил во втором случае в 5 раз больше денег. То есть 100-долларовую купюру нам продают дешевле, чем 10-долларовую. Несмотря на то, что мы отдаем за нее больше денег.

И снова мы видим эту закономерность. Лучше продается именно самый дешевый товар, и он может стоить дороже. Именно это нам и нужно понять для того, чтобы осознать, как продавать дороже.

Типология рациональных выгод

Жизнь – это искусство извлекать значительные выгодыиз незначительных обстоятельств.

Сэмюэль Батлер

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РАЦИОНАЛЬНЫХ ВЫГОД

Какие типы выгод бывают? Мы же только выяснили, что выгода – в деньгах. Нет?

Да! Но, как в одном не сильно приличном анекдоте говорил Чапаев своему визави, «есть нюанс». А нюанс здесь в методах измерения и подходах к формулировке.

Далеко не все рациональные выгоды прозрачно просчитываются по логике «Мы тебе продадим за 10, а ты получишь 100». Особенно когда продажи сложные, цикл длинный, да и продукт непростой. Также мы должны хорошо владеть типологией рациональных выгод для качественной и максимально эффективной формулировки ценностного УТП.

Рациональные выгоды бывают трех типов:

1. Прямые,

2. Косвенные,

3. Сравнительные.

Рассмотрим их подробнее.

ПРЯМЫЕ РАЦИОНАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ

Тот самый случай, когда мы можем более-менее точно подсчитать выгоду клиента.

1. Заработанные деньги.

В данном случае мы можем точно сосчитать прибыль клиента от внедрения нашего решения или использования нашего товара. Это могут быть как сформулированные числа, так и вилки – цифра «от» и «до».

Это не так сложно, как кажется, и применимо для многих продуктов. Просто не так много людей задумываются на таком уровне. Все пытаются «продать счастье», но не хотят поставить себя на место клиента и погрузиться в его бизнес и заботы.

Да, этот прием сильный, и да, безусловно, подходит не для всех выгод. Но начинать надо с него и стараться довести осмысление рациональных выгод вашего продукта именно до конкретных и прозрачных для клиента цифр.

2. Сэкономленные деньги.

Этот тип формулировки – один из самых распространенных. Экономия – значит, снижение потерь. Прибыль – это не те деньги, которые попадают в наш карман. Прибыль – это деньги, которые там остаются. Следовательно, уменьшение денег, которые мы из кармана отдаем, равнозначно получению дополнительной прибыли.

Прием очень сильный. Например, компания General Electric (GE), имеющая стабильно высокие цены на свою продукцию, использует этот прием, чтобы убедить клиента не размениваться на мелочи. GE знает, как показать, что экономия на мелочах дает существенную выгоду. Ее ценностное УТП – «сила одного процента». С помощью не самой сложной таблицы GE обеспечивает себе ценовое лидерство на долгие годы.

Давайте взглянем на таблицу GE:

Табл. 1. Сила одного процента

Но представьте, что этой таблицы нет, и продавец GE радостно говорит клиенту про целый 1 % экономии! Можете себе представить реакцию клиента? В лучшем случае это будет хрестоматийное «И чо?».

КОСВЕННЫЕ РАЦИОНАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ

Иногда прибыль описывается опосредованно – через некий промежуточный элемент, приносящий выгоду. Данный вид рациональных выгод не так очевиден, как первый, поэтому рассмотрим его подробнее.

1. Экономия времени.

Механизм обоснования данной выгоды прописан у нас в голове в виде вечного и абстрактного понимания «время – деньги», которое вполне неплохо рассчитывается.

Давайте предположим, что наше УТП позволяет сократить время доставки товара клиента его заказчикам на час. Раньше среднее время доставки составляло три часа, а сейчас – два. Для стимуляции мозгового кровообращения представляем лицо клиента, который на ваше бытовое «время – деньги» отвечает: «Ну и чо?». Начинаем считать. Сначала определим, на что влияет уменьшение времени доставки.

1. Сокращение трудозатрат водителя. А следовательно…

2. Снижение стоимости логистики.

3. Увеличение количества доставок в день.

4. Возможность не расширять штат для обеспечения большего (на треть) количества заказов.

5. Увеличение оборачиваемости капитала.

6. Снижение вероятности задержек товара.

7. Повышение уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, коэффициента повторных заказов.

8. Повышение конкурентоспособности, а следовательно…

9. Увеличение конверсии количества текущих заявок в оплаты.

Возьмем самые простые метрики – объемы продаж и прибыль.

Предупреждение: Господа финансисты и люди, обладающие схожими навыками! Вас мало, но вы «в тельняшках». Последующие расчеты не претендуют на соответствие нормам МСФО, GAAP, UNIDO, IFRS, а предназначены для быстрого полевого анализа факторов, влияющих на значимые для клиента показатели. Именно потому они сознательно упрощены.

Допустим, в компании клиента показатели следующие:

Табл. 2. Показатели в компании клиента

Потратив три минуты в Excel, получаем следующие цифры:

Табл. 3. Показатели в компании клиента: «Было – Стало – Выгода – %»

Ого! Ускорение доставки всего на один час дало клиенту рост прибыли в 42,15 %! В компании 10 водителей? Значит, мы ежемесячно кладем клиенту в карман 796 000 рублей?

Давайте вспомним, что в фирме работает не только водитель, но и менеджеры, продающие этот товар, бухгалтер, секретарша Маша, коммерческий директор, РОПы, маркетолог, а также есть затраты на рекламу и продвижение, аренду, участие в выставках… Вычтем все это из прибыли – и увидим, что кладем в карман клиенту в три раза больше, чем он зарабатывал до этого.

И это без учета роста доли переменных расходов на ЗП менеджеров, ГСМ1717
  Горюче-смазочные материалы – статья расходов, включающая в себя затраты на бензин, ТО и регулярную смену жидкостей: машинного масла, трансмиссионного масла, с учетом необходимых расходов – фильтров, уплотнителей и прочих.


[Закрыть] и прочее. Но, так как мы не знаем состава постоянных и переменных расходов, то этот фактор смело игнорируем для упрощения примера. В реальной жизни, если у вас есть подобные данные, не стесняйтесь их использовать.

Пытливый читатель скажет: «Это все при условии роста оборотов на 33 %. А где мы возьмем их прям завтра?». И вот тут уже начинают работать и повышение лояльности, и повторные заказы, и повышенная конкурентоспособность, и конверсия, и сарафанное радио. Конечно, оборот за месяц не вырастет, но он будет расти, а цифра – указывать, насколько он увеличится в итоге. Помнить эту оговорку надо, но применять лучше при необходимости.

Ладно, допустим, клиент – монополист: держит 90 % рынка и в принципе не может увеличить обороты. Окей! Мы получим сокращение расходов и рост маржинальности. Увольняйте 30 % водителей и получайте 79 666 рублей, умноженных на семь, а не на десять.

Интересно? Если IQ клиента выше 60, он задаст лишь один вопрос: «Как быстро я могу это купить?»

Подумайте, какова адекватная цена вашего предложения для клиента? Формально любое предложение, приносящее за год прибыль больше ставки рефинансирования Центрального банка, под которую выдаются кредиты коммерческому банку региона присутствия клиента, инвестиционно выгодно. Если разница будет кратной, то любые попытки торга можете рассматривать как пляску наркомана при виде дозы. Он хочет спустить не все деньги, а чтобы хватило еще на булочку и воду, но в результате все равно отдаст все.

А теперь представьте, что в нашем примере водителей не 10, а 1000. И подсчитайте не месячную выгоду, а годовую. При этом произнесите слово «окупаемость». Или представьте, что перед нами ЛПР поколения Z / хорошо сохранившийся Y (при всем моем скепсисе к самой «теории поколений»): в таком случае можете даже произнести более хайповый синоним, сбежавший от финансистов, – ROI. Вы уже видите эти денежные водопады в глазах клиента, падающие на кнопку «Купить»?

Но не все так просто, так как надо принимать в расчет дополнительные факторы: платежеспособность ЦА, психологическую готовность покупать («Да, тапочки, продлевающие жизнь на 10 лет… Но тапочки за миллион?»).

А пока мы мысленно купаемся в миллионах, вспомним, что речь идет всего лишь об одном типе выгоды от одного УТП!

2. Снижение рисков.

Есть один любопытный момент, который нужно помнить:

Снижение рисков потери денег = получение денег.

Давайте попробуем представить источник денег, чтобы подарить их нашему дорогому клиенту.

Пример. Вы как бизнесмен в следующем году можете потерять 1 миллион долларов с вероятностью 5 %. Например, станок стоимостью 1 миллион по статистике может сгореть от перепада напряжения с вероятностью 5 %. Формально это означает статистическую потерю 50 тысяч за этот период. Вам ведь нужно застраховаться? А страховые компании, скорее всего, насчитают еще больше… Допустим, ваше замечательное решение по стабилизации напряжения уменьшает вероятность критических скачков напряжения на 60 %. Сокращение вероятности потери до 2 % означает фактическое получение 30 тысяч долларов за этот период.

За сколько можно продать ваше решение, снижающее риск на 3 %? За 10 тысяч? А возможно, за 20 тысяч? Возможно! А если срок службыстанка – 20 лет, сколько денег вы спасете клиенту? И уже можно совсем по-другому подойти к ценообразованию.

Но многие молодые бизнесмены не всегда принимают в расчет факторы риска. Стихийные предприниматели зачастую видят только один риск – прогореть здесь и сейчас, не замечая, что он состоит из десятков других рисков, на которые из-за рутины никто не обращает внимания.

О чем вы говорите? Зачастую предприниматель стартует «на одном крыле»: на первые и последние деньги купил станок с остатком ресурса 20 % (так сказал продавец), имеет шапочный договор с единственным крупным заказчиком на продукцию, которую будет клепать на этом станке знакомый его брата, который вроде бы учится на программиста, а значит, разберется. Наверное… Обычный предпринимательский подход!

И поэтому в большинстве случаев рационально обосновать снижение рисков можно лишь компаниям, где есть некоторая история успехов и потерь, а главное – есть финансовое планирование и корпоративное страхование. Хороший признак – наличие должности финансового директора или, как минимум, диплом MBA у коммерческого.

Если компания страхует поставки или складские остатки, снижение рисков в два раза для них является серьезной рациональной выгодой. Особенно если фирма во избежание дополнительных затрат занимается самострахованием, формируя отдельный фонд для покрытия текущих рисков.

Ваше решение снижает вероятность заболевания сотрудников? Ваш сервисный контракт уменьшает износ основных фондов? Система контроля минимизирует риск краж? Скажите, насколько, и мы будем знать, сколько за это попросить.

При этом не все, что снижает риски, имеет данную косвенную выгоду. Косвенная выгода все же основана на предположениях и примерах. В случаях с имеющейся открытой информаций о рисках и страховых договорах клиента решение, снижающее риски, можно выразить в виде прямой выгоды. Помним, что это всегда эффективнее.

СРАВНИТЕЛЬНЫЕ РАЦИОНАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ

Сравнительные рациональные выгоды – самые универсальные, естественные и неоднозначные среди других типов выгод.

До того как человек изобрел цифры, он оценивал все, проводя сравнение с чем-то. Это до сих пор осталось в языке: «большой, как гора», «холодный, как лед». В детстве мы не хотели быть глупыми, «как утка», толстыми, «как соседка сверху», но хотели быть богатыми, «как Скрудж Макдак», или добрыми, «как Дед Мороз». Вы, возможно, хотели чего-то иного, например, быть красивой, «как Белоснежка», или быстрым, «как Кролик Рикошет».

Сравнительные рациональные выгоды отлично работают, когда нет возможности более точно определить прямые выгоды. Ну, или если вы гуманитарий, и цифры – это не ваше.

Сравнительные выгоды бывают двух типов.

1. Внутренние сравнительные выгоды.

Проще продемонстрировать для продаж в В2В-сегменте. Внутри любой компании происходят сложные процессы превращения труда и времени в деньги и наоборот. Создаются новые продукты, состоящие из промежуточных. Каждый сотрудник вносит свой вклад – некий ценный продукт – в себестоимость продукции и, в итоге, в прибыль компании. Следовательно, как только предприниматель выходит из наркотического транса стихийного стартаперства, он начинает устанавливать контроль за внутренними бизнес-процессами. Сделать это можно лишь с помощью замеров.

Насколько быстро рабочий точит деталь? Как много материала уходит в отходы? Сколько времени (и баночек пива) программист тратит на поиск и удаление бага в программе и на внесение новых двух? Сколько товара со склада уходит на «усушку и утряску», несмотря на установленные по периметру камеры? Каков процент боя при доставке? А процент возвратов? И главное – сколько всё это стоит в деньгах?

Это внутренние метрики компании, которые вы зачастую не знаете. Размеры компаний и внутренние бизнес-процессы сильно отличаются. Но вы имеете опыт и знаете, насколько ваш товар уже повлиял на снижение внутренних расходов других компаний. Поэтому можете смело сказать:

– Наша программа для фрезерного станка снижает отходы в среднем на 15 %, а количество брака из-за поломки инструмента сокращается от 40 до 90 %.

Покупатель чешет голову, вспоминает цифры расходов на эти метрики, которые ему показывал финансист на последнем совещании, и осознает ценность предложения.

Данный тип выгод отлично работает и на консьюмерском рынке. Выгода описывает позитивные изменения процессов после покупки, инициатором которых является человек.

– С нашей присадкой ваши расходы на топливо снизятся на 30 %.

– Заменим старую мебель за полцены новой!

2. Внешние сравнительные выгоды.

Копирование – доминирующая рациональная модель поведения человека. Копирование тех, кто лучше, – функция, укоренившаяся глубоко в подсознании. И это можно и нужно использовать!

Если вам известны успешные кейсы других компаний, если ваш товар или решение позволяют добиться результата, как у известной компании или в известном случае, это можно описать в рамках внешней сравнительной выгоды.

Больше всего данная модель выгод распространена на рынке В2С. Значительная часть рекламы построена на использовании внешней сравнительной выгоды.

– Стань, как Шарлиз Терон, с нашей помадой!

– Стань уверенным в нашем банке, как Брюс Уиллис!

– Вы все еще кипятите? Наш харизматичный ведущий уже идет к вам с тем самым порошком, который принесет такое же счастье, как этой телесемье!

На В2В рынке, впрочем, эта модель вполне эффективна. Решения, уже на ком-то опробованные, всегда продаются лучше. А если покупатель известен и авторитетен для клиента, его решения являются лучшими и самыми верными.

– Наш клиент – компания Microsoft. Внедрив нашу систему управления качеством кейтеринговых услуг, она снизила затраты на питание сотрудников на 15 %.

– Для своего тракторного завода вы получите такой же алюминий, что закупает у нас Audi, и по той же цене.

Если ты ни черта не понимаешь в рынке, а эта мысль вертится на переднем плане у всех стартаперов и глубоко погружена в подсознание90 % опытных бизнесменов, копируй у более успешных. Воруй, как художник! И тут я предлагаю тебе в чем-то быть похожим на лидеров, скопировать их конкурентные преимущества.

Продавец, использующий внешнюю сравнительную рациональную выгоду, – лишь провайдер успешных решений, которые убедительны по определению.

А ЕСЛИ НАШ ТОВАР НЕ ПРИНОСИТ ЯВНОЙ ДЕНЕЖНОЙ ВЫГОДЫ?

Давайте подумаем, все ли компании являются поставщиком рациональной выгоды.

Дело в том, что, естественно, на рынке существуют компании, которые занимаются продажей нематериальных ценностей – эмоций, ощущений, статуса. Это шоу-бизнес, рестораны, поставщики развлекательного контента, лайф-коучи, тренеры по йоге, продавцы лакшери-сегмента. Естественно, их работу где-то можно перевести на язык рациональных денежных знаков, но для потребителя это не будет доминирующей ценностью при покупке, поэтому данный вид бизнеса мы не будем рассматривать в концепции «Тотал УТП» на страницах этой книги, чтобы не усложнять. Любой другой товар или услуга, начиная от FMCG и заканчивая сложными B2B-продажами с длинным циклом сделки, прекрасно подходит для данной концепции.

Слышу голос своего воображаемого читателя: «А как же товары для здоровья? Либо бытовые товары, создающие удобства и дополнительный комфорт? Здоровье – это ведь рациональный мотив. Продление жизни рационально для любого живого существа». Соглашусь, но осторожно, потому что мы с этими вроде как рациональными понятиями легко попадаем в зону иррациональной неопределенности: у данных понятий нет объективных систем измерения. Но использовать этот рациональный мотив можно и нужно.

Дело в том, что ценность здоровья сильно различается у ЦА с разной платежеспособностью. Для одной ЦА покупка зубной пасты, от которой «зубы на 10 % белее» и которая «сделана только из органического растительного сырья», однозначно оправдывает цену в два раза большую, тогда как у представителей другой ЦА вызовет только смех.

Одна ЦА готова покупать продукты ЗОЖ, если они будут дороже не более, чем на 10 %, чем обычные продукты. Другая ЦА готова переплачивать в 5 раз, точнее – не рассматривать покупку чего-то, что имеет ценность на 10 % меньше, даже если оно дешевле в 5 раз.

Плюс есть один сегмент, где здоровье может быть сильнейшим рациональным мотивом, то есть выгодой, – люди с различными заболеваниями, частые пациенты клиник. Здоровье у них приравнено к деньгам. «Кошелек или жизнь!» – именно эта дихотомия преломляет их призму восприятия ценности продукта. Для этого типа клиентов рациональными выгодами становятся сокращение времени послеоперационного восстановления, снижение побочных эффектов от терапии, повышение качества жизни, снижение уровня болевого стресса при процедурах, увеличение продолжительности жизни, снижение рисков неправильного диагноза. Причем все перечисленные выше показатели можно указать в процентах – насколько и что увеличилось или уменьшилось. То есть один и тот же набор рационально-иррациональных ценностей в одних сегментах позволит поднять цену в 3 раза, а в других – только на 5 %. Тем не менее, вы можете легко использовать ваши иррациональные ценности в технологии «Тотал УТП». Просто замените в формуле ценностного УТП выгоду на вашу ценность. Однако цену вам придется тестировать более тщательно.

Среди клиентов компании Advantage Businessjuice Consulting есть медицинские центры. Опыт успешной разработки ценностных УТП для них показывает, что это весьма перспективный рынок, где ценностный подход может сделать компанию лидером сегмента.

СТРУКТУРА ОСОЗНАНИЯ ВЫГОДЫ

Как же нам сформировать ценность предложения? Когда человек знакомится с вашим предложением, ценность начинает формироваться в его сознании.

Ценность предложения – это набор выгод, которые клиент получит от приобретения товара.

Хорошо. А что такое выгода? Как покупатель осознает выгодность вашего предложения?

Представим, что клиент изучает информацию о предложении, и образ ценности формируется как пазл из выгод, который мы по факту можем разделить на две части.

Рис. 5. Образ ценности как пазл

Первая часть означает среднее по рынку или то же самое, что у конкурентов. Выгода такая же, которую предлагают ваши конкуренты, – то, что заявляет ваш конкурент, с такой же или более низкой ценой. Иногда эту часть называют «стандартное торговое предложение» (СТП), но проще назвать ее «как у всех». Эта часть обосновывает среднерыночную цену.

Вторая часть – ваше уникальное торговое предложение. Это второй компонент ценности, которая формируется в голове клиента. Как раз эта часть может обосновать более высокую цену в сравнении с конкурентами. И это дает нам достаточно пищи для размышления. Как минимум, напрашиваются два вывода.

Первый вывод.

Вы можете быть опытным продавцом, обученным различным техникам продаж. И если вы читали книги, посвященные этой теме, то практически в каждой из них вас учили говорить с покупателем «на языке выгод». Возможно, вы прекрасно изучили технику СПИН и можете выяснить боли клиента и его задачи. Вы «не продаете товар», вы «предлагаете решение». Здорово!

А теперь немного переместимся на место клиента. Вы реально думаете, что вы одни на рынке? И никто не может предложить варианты решения проблем и болей клиентов? Могут и предлагают!

Клиенту могут по 5 раз за день стучаться такие «решальщики» проблем. Они тоже предлагают выгоды. Вот почему техники «решений» и «языка выгод» работают только на фоне дремучей необученности менеджеров конкурента и резко теряют свою эффективность в ситуации высокой конкуренции.