Текст книги "Канбан. Альтернативный путь в Agile"

После опыта с Corbis поступали другие аналогичные отчеты из той же отрасли. Роб Хэтэуэй из Indigo Blue первым воспроизвел эти результаты в IT-группе IPC Media в Лондоне. То, что социологический эффект, достигнутый в Corbis, оказался воспроизводимым, убеждает меня, что причина не во мне и не в простом совпадении, а именно в Канбане.

Я много думал о том, чем объясняются эти социологические изменения. Уже лет десять agile-методы предлагают прозрачность применительно к незавершенным задачам, но команды, применяющие Канбан-метод, судя по всему, достигают культуры кайдзен быстрее и эффективнее, чем типичные команды гибкой разработки. Часто команды, добавляющие Канбан к уже взятым на вооружение agile-методологиям, обнаруживают существенное увеличение социального капитала у своих членов. Чем это объяснить?

По-моему, дело в том, что Канбан обеспечивает прозрачность не только самой работы, но и процесса (или потока). Он дает наглядное представление о том, как работа передается от одной группы к другой. Показывает всем заинтересованным лицам, к какому результату приведет их действие или бездействие. Если элемент заблокирован и кто-то способен его разблокировать, это будет видно благодаря Канбану. Допустим, некое требование можно толковать двояко. Обычно в подобных случаях эксперт, способный разрешить противоречие, ждет электронного письма с просьбой о встрече. Наконец, после серии звонков назначается встреча, которая должна быть запланирована в календаре, – это может произойти и через три недели. Но Канбан и наглядность, присущая этому методу, сразу покажут эксперту эффект от его бездействия. Это может заставить его пересмотреть свои планы, чтобы провести встречу в течение ближайшей недели.

Помимо наглядности потока работы, лимиты на число незавершенных задач тоже стимулируют более быстрые и частые взаимодействия по проблеме. Не так-то легко игнорировать заблокированный элемент и продолжить работу над чем-то другим. Этот аспект Канбана, судя по всему, поощряет образование групп по всей цепочке создания ценности. Когда представители разных отраслей, занимающие различные должности, начинают вместе работать над решением проблемы, поддерживая тем самым рабочий поток и улучшая производительность на системном уровне, увеличивается уровень социального капитала и взаимного доверия в команде. Как только в организации благодаря сотрудничеству появляется высокий уровень доверия, страх сделать что-то не так исчезает.

Ограничение на число незавершенных задач наряду с введением классов обслуживания (о них говорится в главе 11) также позволяет сотрудникам принимать собственные решения по планированию, без указаний или надзора руководства. Наделение полномочиями повышает уровень социального капитала, поскольку демонстрирует, что руководители доверяют подчиненным самостоятельно принимать квалифицированные решения. Менеджеры освобождаются от функции контроля работников и могут сосредоточиться на других вещах – например, производственных показателях, управлении рисками, развитии персонала и повышении удовлетворенности клиентов и сотрудников.

Канбан серьезно повышает уровень социального капитала внутри команды. Рост доверия и исключение фактора страха поощряет совместные инновации и решение проблем. В итоге быстро развивается культура кайдзен.

Канбан определенно улучшил атмосферу в отделе разработки Corbis, но наиболее примечательными были результаты его внедрения, проявившиеся за пределами инженерного подразделения. То, как вирусное распространение Канбана пошло на пользу сотрудничеству в масштабах всей компании, достойно отдельного разговора и анализа.

КЕЙС: РАЗРАБОТКА ПРИЛОЖЕНИЙ CORBIS, ПРОДОЛЖЕНИЕ

Каждый понедельник в 10 утра Диана Коломиец, менеджер проекта, отвечающая за координирование релизов сопровождения ПО IT-систем, проводила совещание группы быстрого реагирования по приоритетам. От бизнес-отдела обычно присутствовали вице-президенты. Они управляли бизнес-подразделением и непосредственно подчинялись либо старшему вице-президенту, либо иному руководителю высшего звена компании. Иными словами, вице-президент подчинялся члену совета директоров. Corbis была все еще достаточно маленькой компанией, поэтому руководителям столь высокого уровня имело смысл присутствовать на еженедельных совещаниях. Можно сказать и по-другому: тактический выбор, который предстояло сделать на этом собрании, был настолько важен, что требовалось присутствие вице-президента и его мнение. Обычно каждый участник совещания в пятницу получал электронное письмо примерно с таким текстом: «Мы предполагаем, что на следующей неделе освободятся два места для новых задач. Пожалуйста, изучите элементы вашего бэклога и выберите варианты для обсуждения на понедельничном совещании».

Торговля

В первые недели после трансформации процесса некоторые участники приходили с намерением поторговаться. Например, кто-то из них мог сказать: «Я знаю, что свободно только одно место, но у меня два маленьких задания, нельзя ли сделать оба?» Такая постановка вопроса редко приводила к успеху. Другие члены совета по приоритетам следили, чтобы правила были одинаковыми для всех. Они отвечали приблизительно так: «Откуда нам знать, действительно ли они маленькие? Поверить тебе на слово?» Или возражали: «У меня тоже два маленьких задания. Почему бы не сделать выбор в их пользу?» Я называл это периодом торговли, потому что именно так проходили переговоры на первых совещаниях по приоритетам.

Демократия

Прошло примерно шесть недель. По стечению обстоятельств примерно в то же время, когда команда разработки начала использовать доску, совет по приоритетам ввел демократическую систему голосования. Это произошло спонтанно, потому что всем надоели постоянные пререкания. Они отнимали много времени. Чтобы усовершенствовать систему голосования, потребовалось несколько итераций, но в итоге установилось положение, при котором у любого участника был один голос на каждое свободное место в очереди на текущей неделе. В начале совещания каждый участник предлагал небольшое количество кандидатов на выбор. Со временем предложение запросов стало оформляться разнообразнее: одни приходили с презентациями в PowerPoint, другие – с таблицами, иллюстрирующими кейсы. Потом мы узнали, что некоторые участники занимались лоббированием, приглашая коллег на ужин. Заключались сделки: «Если я на этой неделе проголосую за твой вариант, то ты поддержишь на следующей неделе мой». Демократической системе расстановки приоритетов способствовал рост сотрудничества между вице-президентами подразделений. Хотя в то время мы этого еще не понимали, рос социальный капитал в масштабах всей компании. Когда руководители подразделений начинают сотрудничать, их примеру, видимо, следуют подчиненные. Ведь все начинается с лидеров! Атмосфера сотрудничества наряду с наглядностью и прозрачностью порождает более тесное сотрудничество: этот период работы я называю периодом демократии.

Конец демократии

Демократия – это прекрасно, но через четыре месяца выяснилось, что она не способствует избранию лучшего кандидата. Были потрачены значительные усилия на реализацию функции для электронной коммерции с адаптацией к восточноевропейскому рынку. Кейс казался великолепным, но его жизнеспособность с самого начала вызывала подозрения, под сомнение было поставлено и качество данных. Далеко не с первой попытки, но функция была выбрана и внедрена. Это крупная функция, которая проходила через группу быстрого реагирования, в ее реализации приняли участие многие, так что она не осталась незамеченной. Через два месяца после запуска директор по интеллектуальному анализу данных обработал данные о выручке. Это была лишь небольшая часть того, что сулил исходный кейс: оказалось, что затраченные усилия окупятся примерно через 19 лет. Благодаря прозрачности, которую предлагает Канбан, результат стал известен многим заинтересованным лицам. Возникла дискуссия о том, для чего на этот вариант затрачивалось столько драгоценных ресурсов, хотя можно было сделать гораздо лучший выбор. Так окончился период демократии.

Сотрудничество

Примечательно то, что пришло на смену. Нужно помнить, что в совет по приоритетам входили в основном сотрудники уровня вице-президента компании. Они хорошо знали такие аспекты бизнеса, о которых многие из нас даже не подозревали. Поэтому в начале совещания они стали спрашивать: «Диана, какое сейчас среднее время выполнения?» Она отвечала, например: «В среднем это сорок четыре дня до релиза». Тогда они задались вопросом: «Какая тактическая деловая инициатива будет самой важной для компании через сорок четыре дня?» Возможно, последовало короткое обсуждение, но в целом соглашение было достигнуто сразу: «О, так это же наша европейская маркетинговая кампания, которую мы запускаем на конференции в Каннах». – «Отлично! Какие элементы бэклога призваны поддержать этот запуск в Каннах?» После быстрого поиска было выявлено шесть элементов. «Итак, сегодня у нас свободно три места. Давайте выберем три из шести, а остальные включим на следующей неделе». Почти никто не спорил, не было никакой торговли. Совещание продолжалось двадцать минут. Этот этап я называю периодом сотрудничества. Он отражает наивысший уровень социального капитала и доверия между подразделениями, который был достигнут, когда я работал старшим директором по разработке в Corbis.

Было интересно наблюдать за возникновением культурных изменений и за тем, как они все шире распространяются в компании, после того как сотрудники последовали примеру своих вице-президентов и стали активнее сотрудничать с коллегами из других подразделений. Эти перемены оказались настолько глубокими, что недавно назначенный CEO Гэри Шенк вызвал меня в свой кабинет и спросил, как я это объясняю. Он отметил, что видит новый уровень сотрудничества и командного духа в высшем руководстве компании, и, по его мнению, бизнес-подразделения, между которыми прежде царила конкуренция, теперь работают гораздо лучше. Шенк считал, что все дело в организации группы быстрого реагирования, но хотел услышать и мое мнение. Я постарался убедить его, что именно наша канбан-система существенно повысила уровень сотрудничества и социального капитала у всех, кто имел к ней отношение.

Культурные изменения, опосредованно связанные с тем, что мы сейчас называем Канбаном (с большой буквы), оказались совершенно неожиданными и во многих отношениях противоречили здравому смыслу. Он спросил: «Почему же тогда мы не используем это во всех крупных проектах?» И мы решили внедрить в портфель крупных проектов Канбан, мотивируя это тем, что он создал культуру кайдзен. Эти культурные изменения оказались настолько желательными, что издержки на трансформацию механизмов расстановки приоритетов, планирования, форм отчетности и выполнения, которых требовало внедрение Канбана, не выглядели чрезмерными.

• Кайдзен переводится как «непрерывное совершенствование».

• В культуре кайдзен люди чувствуют свои полномочия, действуют без страха, произвольно объединяются в группы, сотрудничают и вводят инновации.

• Для культуры кайдзен характерен высокий уровень социального капитала и доверия между людьми независимо от их места в корпоративной иерархии.

• Канбан обеспечивает прозрачность как самой работы, так и рабочего процесса.

• Прозрачность рабочего процесса позволяет всем заинтересованным лицам видеть результаты своей деятельности или бездействия.

• Люди с большей готовностью инвестируют свое время и выражают готовность к сотрудничеству, если они видят результаты своей деятельности.

• Ограничения на число незавершенных задач в Канбане стимулируют принятие ответственности на себя.

• Ограничения на число незавершенных задач в Канбане стимулируют произвольное образование групп для решения проблем.

• Повышение степени сотрудничества в результате формирования групп для решения проблем и взаимодействия с внешними заинтересованными лицами выводит на новый уровень социальный капитал внутри команды и доверие членов команды друг к другу.

• Ограничения на число незавершенных задач в Канбане и введение классов обслуживания позволяют сотрудникам брать работу и принимать решения по расстановке приоритетов и планированию без надзора или руководства вышестоящих лиц.

• Повышенный уровень полномочий увеличивает социальный капитал и доверие между сотрудниками и менеджерами.

• Коллективистское поведение распространяется вирусным образом.

• Сотрудники могут следовать примеру старших руководителей. Их коллегиальное поведение влияет на поведение всех работников организации.

Часть III
Внедрение канбана

Глава 6
Визуализация цепочки создания ценности

Канбан – это подход, который благоприятствует изменениям, оптимизируя ваши процессы. Главное в начале использования Канбана – внесение минимальных изменений в рабочий процесс. Нужно противостоять искушению полностью перестроить рабочий поток, пересмотреть штатное расписание, роли, ответственность и конкретные рабочие методы. Все, что влияет на самооценку, профессиональную гордость и эго членов команды, сотрудников компании и заинтересованных лиц, должно остаться неизменным. Изменения должны быть направлены на количество незавершенных задач и точки взаимодействия с соседями выше и ниже по цепочке создания ценности. Поэтому вам нужно вместе с командой создать схему существующей цепочки создания ценности. Старайтесь ничего не менять и не изобретать в поисках улучшений.

В некоторых ситуациях официальная процедура не выполняется. При попытке составить схему цепочки создания ценности команда будет настаивать на фиксировании официальной процедуры, а не той, что используется фактически. Вы должны противостоять этому, чтобы описать реальную схему работающего процесса. Без этого невозможно использовать стену карточек как средство визуализации процесса, поскольку члены команды могут полагаться на нее, только если она отражает действительность.

Определение стартовой и финишной контрольных точек

Необходимо определиться со стартовой и финишной точками визуализации процесса, а также с точками взаимодействия с вышестоящими и нижестоящими соседями по цепочке создания ценности. Важно ответственно отнестись к этой начальной стадии внедрения Канбана, поскольку неверный выбор может привести вас к провалу. Успешные команды обычно начинают с перехода на визуализацию при помощи карточек и ограничения числа незавершенных задач в пределах своей сферы контроля и переговоров по поводу новых способов взаимодействия с непосредственными партнерами по цепочке создания ценности. Например, если вы контролируете отдел проектирования или разработки и обладаете контролем (влиянием) над анализом, дизайном, тестированием и написанием кода, то составьте схему этой цепочки создания ценности и начните переговоры по поводу нового стиля взаимодействия с вышестоящими деловыми партнерами, от которых зависят требования, расстановка приоритетов и управление портфелем, а также нижестоящими, занимающимися системными операциями и поддержкой продукта. Очертив тем самым границы, вы предлагаете перейти на ограничение числа незавершенных задач только своей команде. Другие не обязаны менять методы работы, ограничивать число незавершенных задач и внедрять вытягивающую систему. Однако вы просите их по-иному взаимодействовать с вами, чтобы это было совместимо с вытягивающей системой, которую вы внедряете у себя.

Типы работ

Выбрав стартовую точку для рабочего процесса или цепочки создания ценности, определите, какие типы работы относятся к этой точке, а какие существуют в рабочем процессе и должны подвергнуться ограничениям. Например, исправление ошибок, скорее всего, относится к типам работ, существующим в рабочем процессе. Возможно, вы выявите и иные типы деятельности, связанные с разработкой: рефакторинг, поддержку систем, обновление инфраструктуры и другие переделки. Для входящей работы это такие типы, как пользовательские истории, прецеденты, функциональные требования или функции. В некоторых случаях входящие типы работы могут быть иерархическими – например, эпики[6]6
  В сообществе экстремального программирования были разработаны определения типов для разных размеров историй. Они получили названия «эпик» и «песчинка». Эпик – это более крупная история, для работы с ней может понадобиться несколько человек и не одна неделя. Прим. ред.


[Закрыть] (собрания пользовательских историй).

Вот основные типы работы в командах, использующих Канбан (это неполный список):

• требование;

• функция;

• пользовательская история;

• пользовательский сценарий;

• запрос изменений;

• дефект продукта;

• поддержка;

• рефакторинг из-за ошибки;

• предложение улучшения;

• блокирующая проблема.

Полезно именовать типы работы по источнику, например: регуляторное требование, запрос продаж на местах, требование стратегического планирования и т. д. Если по оглавлению задачи сразу понятен источник, это создает дополнительный контекст и позволяет системе развиваться в сторону обслуживания нескольких клиентов сразу.

Типы работы обычно определяются их источником, рабочим потоком или размером работы. Например, у производственных текстовых изменений (РТС) в примере с Microsoft из главы 4 рабочий поток иной, хотя источник тот же, что и у запроса изменений. Иметь отдельные канбан-системы для обоих типов бессмысленно: работу выполняет одна и та же команда и несложно визуализировать типы, используя различные цвета карточек или разные ряды («плавательные дорожки») на стене карточек. Порядок величины карточек обычно таков: маленькие (несколько дней), средние (от недели до двух) и большие (месяц и более). Каждый порядок должен соответствовать своему типу.

Создание стены карточек

Стена карточек обычно создается скорее для иллюстрации видов действий, чем для отражения конкретных функций или описаний работы. Часто функция и действие существенно перекрываются: например, аналитики проводят анализы. Однако в программных проектах, выполняемых при помощи Канбана, в последние несколько лет принято моделировать работу, а не работников, функции или передачи функций.

Перед созданием стены карточек для визуализации рабочего потока иногда полезно схематично набросать или смоделировать ее. Рис. 4.4 демонстрирует очень формальную модель желаемого рабочего потока, представленную при помощи диаграммы состояний. В ней добавляются очереди на запросы изменений и производственные текстовые изменения, обрабатываемые командой технической поддержки XIT в Microsoft. Вполне вероятен и менее формальный подход. Рисунка с человечками вроде тех, что фигурировали в главе 4, или схемы-алгоритма либо ее аналога может оказаться достаточно.

Когда вы лучше поняли рабочий поток, схематично набросав или смоделировав его, начните работу над стеной карточек, разграфив ее на столбцы, которые соответствуют выполняемым действиям в порядке их реализации, как показано на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Черновик рабочего потока на стене карточек (поток движется справа налево)

Рисовать столбцы лучше маркером. Однако в процессе использования линии все равно сотрутся. За первые несколько недель вы, скорее всего, захотите внести в рабочий поток ряд изменений, так что продолжайте пользоваться маркером. Но со временем понадобится что-то более стойкое, например очень узкие рулоны виниловой самоклеящейся пленки, которые продаются в магазинах канцтоваров и специально разработаны для магнитных досок (рис. 6.2). В Corbis мы обычно разлиновывали столбцы и строки на стене карточек, используя именно такую пленку. Сейчас это обычная практика, и команды применяют для разметки пленку различного вида и ширины.

Рис. 6.2. Специальная пленка для магнитной доски (rolls = рулоны)

Заметьте, что для этапов деятельности необходимо моделировать как незавершенную, так и оконченную работу; обычно для этого столбец просто делят пополам.

После этого добавьте входящую очередь и любые действия нижестоящих партнеров, которые вы хотите визуализировать, как показано на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Рабочий поток с буферами и очередями

Наконец, добавьте буферы или очереди, которые считаете необходимыми. По этому поводу мнения расходятся, и тема действительно сложная. Все пункты дискуссии о том, куда ставить буферы и как их масштабировать, лежат за пределами этой книги, так что достаточно описать два наиболее популярных подхода.

• Первая концепция состоит в том, чтобы не пытаться предугадывать место возникновения узкого места или источника вариативности, которым потребуется буфер. Просто внедрите систему и ждите, пока бутылочное горлышко не проявится само, а затем внесите изменения, введя буфер. Вариант того же подхода предлагает изначально произвольно установить ограничения числа незавершенных задач, чтобы вариативность, расход времени и узкое место не оказывали существенного влияния на вытягивающую систему при ее первом внедрении. Подробнее это будет описано в главе 10, а также в главе 17 и главе 19.

• Другая концепция предполагает иной подход: считается, что вместо внедрения свободных ограничений числа незавершенных задач для упрощения введения системы каждая стадия работы должна подвергнуться буферизации, а у этапов деятельной работы рамки должны быть довольно узкими. Узкие места и вариативность проявят себя в том, насколько сильно наполнятся буферы. После этого можно внести небольшие изменения в сторону уменьшения размеров буфера, а со временем ненужные буферы исключить.

На момент написания этой книги нет достаточного объема данных, чтобы решить, какой подход лучше.

Рис. 6.4. Стена карточек, иллюстрирующая использование ромбовидных карточек в верхней части очереди и буферных столбцов (публикуется с разрешения Liquidnet Holdings)

Некоторые команды договорились показывать буферные и очередные столбцы при помощи карточки, повернутой на 45 градусов. Это действительно сильный визуальный индикатор того, сколько рабочих элементов выполняется, а не находится в очереди в каждый заданный момент времени. Таким образом, команда и другие заинтересованные лица в буквальном смысле «видят» размер оптимальных (или не очень) издержек системы.