Текст книги "Канбан. Альтернативный путь в Agile"

Анализ нагрузки необходимо проводить для каждого определенного типа работы. Если у вас накопились данные, проведите на их основе количественный анализ. Если их нет, то подойдет и анализ на основе личного опыта. Например, в примере с Microsoft XIT из главы 4 существовало два типа работы – запросы изменений и производственные текстовые изменения (PTC). Возможно, запросы изменений следовало тоже разбить на два типа – дефекты производства и собственно запросы изменений (для новой функциональности). Будь я сейчас наставником этой команды, я бы рекомендовал им различать четыре типа работ: запросы изменений, производственные дефекты, производственные текстовые изменения и ошибки (или неэкранированные дефекты).

Изучим нагрузку для каждого из этих типов. Нагрузка PTC носит пакетный характер: на протяжении шести недель их может не быть вовсе, а затем пройдет десяток за неделю, причем почти одновременно. PTC были небольшими и быстро внедрялись. Поэтому воздействие их не было критичным. Создание системы, способной справляться с такой прерывистой нагрузкой, – это сложная задача. Если PTC требовали серьезных усилий, то системе нужен был существенный встроенный резерв, чтобы справляться с PTC и при этом не снижать предсказуемость запросов изменений.

Запросы изменений, в свою очередь, прибывали гораздо равномернее. Хотя их появление было стохастично, нагрузка оставалась относительно устойчивой: примерно пять – семь новых запросов в неделю. Можно было бы указать скорость появления PTC на графике и отметить нагрузку, чтобы понять среднюю скорость появления и распределение по времени выполнения. После этого можно создавать канбан-систему и с ее помощью справляться с нагрузкой.

Нагрузка по некоторым типам работ, например регуляторным требованиям, носит сезонный характер. Новое налоговое законодательство также сезонно затрагивает финансовую систему и систему начисления заработной платы. Мне известен такой случай: IT-отдел автогоночной компании получал регуляторные изменения от контролирующей спортивной организации в начале каждого гоночного сезона. Их могли присылать и во время сезона, но в межсезонье объем был существенно больше, поскольку регуляторные требования менялись от сезона к сезону. Важно понимать принципы такой нагрузки, чтобы менять дизайн канбан-системы и лучше справляться с разными типами работы.

Поняв нагрузку, вы можете определить, какую мощность системы выделить на ее удовлетворение. В примере на рис. 6.5 приведены три «плавательные дорожки», по одной для каждого типа работы, а именно для запросов изменений, внутренней эксплуатационной деятельности (например, рефакторинга кода) и производственных текстовых изменений. В итоге выделено 60 % на запросы изменений, 10 % на работу по рефакторингу кода и 30 % на производственные текстовые изменения. Учитывая анализ нагрузки, который показывает, что производственные текстовые изменения прибывают порциями, такое распределение мощности демонстрирует, что значительный резерв выделяется на срочную обработку производственных текстовых изменений сразу после их прибытия без ущерба для дедлайнов по другим работам. Распределение мощности должно учитывать профиль риска. Если, например, допустима просрочка выполнения заданий для производственных текстовых изменений, а время выполнения по запросам изменений может быть более длительным и менее предсказуемым, то распределение будет иным: например, 85 % на запросы изменений, 10 % на обслуживание и 5 % на производственные текстовые изменения. Еще один вариант – оставить «плавательную дорожку» для производственных текстовых изменений, но не выделять для них никакой мощности, а просто превысить ограничение числа незавершенных задач, если поступает пакет производственных текстовых изменений. Тем самым вы отказываетесь от ненужного резерва и выдаете оптимальный экономический результат при обычной работе. Однако когда пакет производственных текстовых изменений действительно прибывает, это может повлечь за собой серьезные последствия для всех других задач с точки зрения времени выполнения и предсказуемости.

Такой выбор сделан в реальном примере (глава 4), когда было решено не резервировать отдельные силы для работы с производственными текстовыми изменениями.

.

Рис. 6.5. Канбан-доска с типичными «плавательными дорожками», включая распределение мощности

Когда мы начнем обсуждать ограничение числа незавершенных задач, нам понадобится информация о распределении, чтобы задать конкретные ограничения для очередей в каждой «плавательной дорожке».

Каждая карточка, представляющая конкретный элемент работы, создающей ценности для клиента, содержит информацию по ряду пунктов. Важен дизайн карточек. Информация на них должна способствовать работе вытягивающей системы и помогать людям принимать индивидуальные решения об очередности новых задач. Информация на карточке группируется по типу работы или по классу обслуживания (об этом речь пойдет в главе 11). В примере на рис. 6.6 число в левом верхнем углу – это индивидуальный электронный номер, четко идентифицирующий задачу и связывающий ее с электронной версией системы управления задачами. Название задачи написано в середине. Дата поступления карточки в систему – слева внизу. Это служит двум целям: позволяет установить порядок очереди для стандартных классов обслуживания и дает возможность членам команды видеть, сколько времени прошло с момента соглашения об уровне обслуживания (описано в главе 11). Для элементов класса обслуживания с фиксированной датой поставки в правом нижнем углу карточки указывается требуемая дата выполнения.

.

Рис. 6.6. Увеличение участка стены карточек, демонстрирующее анатомию карточки

В примере на рис. 6.6 помимо текста на карточках приводится и другая информация. Звездочка обозначает, что данная задача завершена позже времени выполнения, указанного в соглашении об уровне обслуживания. Недавно я видел, как это же обстоятельство отмечалось стикером, прикрепленным к верхнему правому углу карточки. Имя назначенного специалиста тоже пишется над карточкой. Поскольку при перемещении карточки по доске назначенные специалисты меняются, писать имя на карточке нежелательно. Однако в последних вариантах применяются небольшие ярлычки, прикрепляемые к карточке, а иногда используются магниты (если доска магнитная), на которых помещаются аватары членов команды. Популярный источник аватаров – мультсериал «Южный парк». Подойдет любой механизм, который позволит членам команды и их руководителям сразу понять, кто над чем работает.

Карточка, которая используется для отображения конкретного элемента работы, должна содержать всю информацию, необходимую для облегчения решений по управлению проектом (например, какой элемент вытягивать следующим) без вмешательства или указания менеджера. Цель состоит в том, чтобы предоставить членам команды достаточно полномочий, обеспечив прозрачность процессов, целей и задач проекта и данных о рисках. Когда вы узнаете больше о классах обслуживания и соглашениях об уровне обслуживания, вы увидите, что благодаря Канбану создается мощный самоорганизующийся механизм управления рисками. Кроме того, Канбан, предоставляя членам команды возможность самостоятельно принимать решения о расписании работы и приоритетах, демонстрирует уважение к сотрудникам и доверие к системе (или разработке процесса). Хорошо продуманная карточка единицы работы – ключевой фактор для порождения культуры доверия и создания бережливой организации.

Системы управления задачами для канбан-систем применяются в разработке ПО с момента их первого внедрения в 2004 году. Но использование таких систем не обязательно. Правда, для географически распределенных команд или для коллективов, члены которых могут один либо несколько дней в неделю работать дома, система управления задачами необходима. Фиксировать задачи в электронном виде можно при помощи самых простых систем учета – например, Jira, Microsoft Team Foundation Server, Fog Bugz и HP Quality Center. Однако более мощная система позволяет визуализировать поток задач, как будто бы он находится на доске с карточками.

В настоящий момент на рынке появляются веб-сервисы и приложения для электронной визуализации. Они используют визуальные панели, которые симулируют стены карточек с их столбцами, ограничениями числа рабочих задач и другими сущностными характеристиками Канбана. Среди них есть (список, конечно, неполон) Lean Kit Kanban, Agile Zen, Target Process, Silver Catalyst, RadTrack, Kanbanery, VersionOne, Greenhopper for Jira, Flow.io и некоторые другие надстройки с открытым кодом, которые добавляют интерфейс Канбана к таким инструментам, как Team Foundation Server и FogBugz. Рис. 6.7 демонстрирует пример из AgileZen.

Рис. 6.7. Скриншот AgileZen, система управления задачами

Электронная фиксация задач необходима для команд, которые стремятся к большей организационной зрелости. Если вы чувствуете необходимость в количественном менеджменте, сопоставлении организационных процессов (сравнение производительности по канбан-системам, командам или проектам), то лучше с самого начала внедрить систему управления задачами.

Дизайн канбан-системы и стены карточек должен сочетаться с принятым ранее решением по ограничению пределов контроля незавершенных задач. Вполне вероятно, что выше– и нижестоящие партнеры впоследствии попросят поместить визуализацию их деятельности на вашу стену карточек. Однако лучше сначала обеспечить прозрачность собственной работы и подождать, пока партнеры сами не изъявят желание присоединиться к вашей Канбан-инициативе.

В примере на рис. 6.8 очередь на вход отмечена буквами E.R., то есть «готово к проектированию». Следовало задать точку входа на этом этапе жизненного цикла, потому что вышестоящий по потоку отдел бизнес-аналитики подчинялся другой части организационной структуры. Руководителям обеих групп недоставало доверия и стремления к сотрудничеству. Поэтому очередь задач пополнялась из журнала требований, составляемого отделом бизнес-аналитики. В этом примере нижестоящие по потоку отделы передают работу в отдел производства. Как только ПО создано и передано в отдел системных и сетевых операций для поддержки и повседневного обслуживания, работа с ним считается законченной.

Рис. 6.8. Пример очереди на вход «Готово к проектированию» (E.R.)

При разработке стены карточек для канбан-системы часто встречаются процессы, в которых два и более видов деятельности могут происходить одновременно, например разработка ПО и тестов.

Есть два основных способа работы в такой ситуации. Один – не моделировать ее вовсе, а просто оставить одну колонку, в которой оба вида работы могут происходить одновременно (рис. 6.9). Это легко, но не нравится многим командам. Некоторые команды адаптировали эту модель и используют для разных видов деятельности различные цвета или формы карточек. Другой вариант – вертикально разделить доску на две (или более) секции (рис. 6.10).

Рис. 6.9. Открытый столбец для параллельных видов деятельности

Рис. 6.10. Разделенный столбец для параллельных видов деятельности

В этом примере необходим механизм именования, связывающий элементы в верхней и нижней частях доски. Например, поместите в верхнем правом углу карточки ссылку на связанный элемент. В хорошей системе управления задачами можно расставить ссылки на связанные задачи, такие как разработка ПО и тестов.

При экспериментальной работе, полной инноваций, определенные виды деятельности необходимы, чтобы создавать ценность для клиентов, но при этом они необязательно следуют в определенном порядке. Важно понимать, что Канбан не должен навязывать строгую очередность при совершении действий.

При моделировании канбан-систем важно помнить, что они должны отражать реальное выполнение работы.

Для работы с многочисленными неупорядоченными видами деятельности существуют две основные стратегии. Первая похожа на стратегию работы с параллельными заданиями: оставьте единый столбец для записи всех видов деятельности и не указывайте на доске, какой из них завершен.

Второй, потенциально более эффективный вариант, – моделировать виды деятельности так же, как и параллельные. В этом случае, как показано на рис. 6.11, карточки будут вертикально двигаться вверх и вниз по столбцу, как только их втягивают в соответствующие виды деятельности. Визуализация того, что делается с каждой задачей, достигается посредством модификации внешнего вида карточки: для каждого вида деятельности указывается свое поле, и, когда он завершается, это поле заполняется, сигнализируя о том, что эта задача готова для перехода к следующему виду деятельности из того же столбца. Если заполнены все поля, то карточка может переместиться в следующий столбец на доске или отправиться в столбец «Готово» (рис. 6.12).

Рис. 6.11. Открытый столбец для множества неупорядоченных видов деятельности

Рис. 6.12. Разделенный столбец для множества неупорядоченных видов деятельности

• Определите внешние границы канбан-системы. Разумнее всего ограничить ее пределами вашего непосредственного контроля. Не заставляйте переходить на визуализацию, прозрачность и ограничение числа незавершенных задач отделы, которые не горят желанием сотрудничать.

• Смоделируйте стену карточек в соответствии с решениями о границе системы, лимитирующей число незавершенных задач и визуализирующей работу.

• Определите типы работы и смоделируйте рабочий поток для них. Для некоторых типов все этапы потока необязательны.

• Разработайте шаблоны карточек для каждого типа работы: они должны содержать достаточно информации для облегчения самоорганизации при вытягивании и принятия членами команды качественных решений, учитывающих риски и основанных на типе работы, соглашениях об уровнях обслуживания и классах обслуживания.

• Используйте электронную систему управления задачами, если ваша команда территориально разбросана или ее члены нередко работают из дома либо вы рассчитываете достичь более высокого уровня зрелости, который требует количественной информации, доступной в такой системе.

• При необходимости обсудите методы работы с параллельными заданиями и выберите способ их моделирования и визуализации.

• Обсудите также методы работы с видами деятельности, которые не должны выполняться в четко определенном порядке, и выберите способ их моделирования и визуализации.

Глава 7
Координация в канбан-системах

Визуальный контроль и вытягивание

Если говорить о Канбане, то самая популярная форма координации в нем – стена карточек. Обычно пределы числа незавершенных задач фиксируются на доске сверху каждого столбца или в интервалах между ними. Необходимость вытягивания возникает, когда количество карточек в столбце меньше заданного предела. На рис. 7.1 видно, что вверху столбца «Анализ» записан предел – четыре элемента. Карточек же в столбце всего три. Поскольку 4 – 3 = 1, это говорит о том, что мы можем добавить один элемент в столбец «Анализ» (функция системного анализа) из входящей очереди, «Готово к проектированию» (отмеченной на рис. 7.1 как E.R.). Входящая очередь имеет максимальный размер элементов, но в ней на данный момент осталось только два. После перевода одного из элементов в «Анализ» в очереди остается еще один (5 – 1 = 4). Это означает, что на следующем совещании по расстановке приоритетов можно будет добавить во входящую очередь четыре новых элемента.

Рис. 7.1. Представление пределов канбана на стене карточек

Когда команда решает, какой элемент вытянуть, выбор делается на основании доступной визуальной информации, такой как тип единицы работы, класс обслуживания, дедлайн (если он есть) и возраст рабочей единицы. Правила вытягивания, связанные с классом обслуживания, обсуждаются в главе 11.

На рис. 7.2 в увеличенном виде показаны стикеры, которые соответствуют рабочим единицам на стене карточек. Чтобы передать сочетание типа единицы работы и класса обслуживания, используется цвет.

Рис. 7.2. Крупный план стены карточек с карточкой проблемы, прикрепленной к блокированной единице

В верхней части карточки написано имя владельца или ответственного члена команды. Некоторые команды предпочитают использовать дополнительные, более мелкие стикеры с именами или аватарками, которые прикрепляются к карточке единицы работы и показывают, кто над ней трудится. Это дает возможность всем членам команды видеть, кто за что отвечает.

На рис. 6.6 электронный номер виден в верхнем левом углу стикера. Дата поступления единицы во входящую очередь проставляется в левом нижнем углу и служит основой для определения возраста элемента. Если элемент относится к классу обслуживания, имеющему гарантированную дату выполнения, это отмечается справа внизу. Об опоздании элемента свидетельствует красная звездочка в правом верхнем углу карточки. Если работа над элементом блокирована, то к его карточке прикрепляется дополнительная розовая карточка, обозначающая наличие проблемы. В примере на рис. 7.2 сложности возникли с рабочей единицей первого класса обслуживания, которая имеет собственный электронный номер, дату поступления в систему и содержит имя ответственного за нее сотрудника.

Эта схема характерна для первого внедрения канбан-системы в Corbis. Ваша реализация почти наверняка отличается. Однако вам, по всей вероятности, понадобится визуальное представление ответственного сотрудника, исходной даты, электронного номера, типа работы, класса обслуживания и информации о статусе – например, не опаздывает ли эта единица. Цель состоит в передаче информации, помогающей системе стать самоорганизующейся и самообслуживающейся на уровне команды. Благодаря такому средству визуального контроля, как канбан-доска, члены команды смогут вытягивать новые единицы работы без указаний менеджера.

Системы управления задачами

Альтернативой или дополнением к стене карточек в канбан-системе служит электронная система управления задачами. Некоторые доступные для этого инструменты перечислены в главе 6. Более актуальный список есть на сайте Limited WIP Society: http://www.limitedwipsociety.org.

Мы с командой разработали собственное приложение – Digital Whiteboard (рис. 7.3), надстройку к Team Foundation Server. В кейсе из главы 4 электронное ведение задач проводилось при помощи внутреннего инструмента Microsoft под названием Product Studio. Это предшественник Team Foundation Server, и с 2005 года Microsoft пользуется Team Foundation Server для собственных внутренних проектов разработки.

Рис. 7.3. Приложение Digital Whiteboard, использовавшееся в Corbis

Приложение на рис. 7.3 показывает канбан-лимиты, сгруппированные поверх столбцов. Оно способно визуально демонстрировать превышение канбан-лимита. Также оно отображает ряд статусных элементов для каждой рабочей единицы, в том числе различные значки, показывающие, что единица запаздывает или блокирована из-за возникшей проблемы.

Система управления задачами имеет большое значение для канбан-систем, поскольку в ней возможно то, что недоступно при использовании обычной доски с карточками. Система управления задачами позволяет собирать данные, полезные для создания отчетов и систем количественных показателей как для непосредственного руководства, так и для использования в дальнейшем – например, на ежемесячном совещании по анализу производственного процесса.

Ежедневные стендапы

Совещания в формате стендапов – широко распространенный элемент процесса agile-разработки. Обычно они проходят до начала работы в заранее утвержденном формате. Типичное стендап-совещание проводится для одной команды, состоящей максимум из двенадцати человек (чаще из шести). Формат предполагает обсуждение трех вопросов: чего вы добились вчера? Что вы будете делать сегодня? Что вам мешает, нужна ли помощь? Каждый член команды отвечает на эти вопросы, после чего группа координирует свою работу на текущий день.

После внедрения Канбана стендапы стали проходить иначе. С появлением стены карточек отпала необходимость ходить по комнате и задавать эти три вопроса. На стене есть вся информация о том, кто и над чем работает. Постоянно присутствующие на совещаниях сотрудники сами видят, что изменилось со вчерашнего дня, например, не блокирован ли рабочий элемент. Таким образом, совещания с канбан-системой обретают иной формат. Они сосредоточены на рабочем потоке. Ведущий, обычно менеджер проекта или непосредственный руководитель, «движется по доске». Как правило, с карточками на доске начинают работать в обратном направлении – справа налево (в направлении вытягивания). Ведущий может запросить обновление статуса на карточке или поинтересоваться, нет ли дополнительной информации, которая отсутствует на доске и поэтому неизвестна команде.

Особое внимание уделяется блокированным (с прикрепленной розовой карточкой) и отложенным из-за ошибок (с прикрепленными голубыми карточками) элементам. Могут быть заданы вопросы и по единицам работы, которые почему-либо не продвигаются вперед уже несколько дней. Некоторые команды придумали способы их визуализации. Например, в итальянской автогоночной компании, которая также производит спорткары, принято ежедневно ставить точку рядом с карточкой, которая надолго застывает в одном и том же месте. Это позволяет команде задуматься, не пометить ли такой элемент как заблокированный, не участвующий в рабочем потоке. Таким образом улучшаются возможности организации по решению проблем (которые будут подробнее описаны в главе 20). Команда кратко обсуждает вопрос, кто работает над проблемой и когда она будет решена. Рассматривается также наличие других блокирующих проблем, которые не отражены на доске; желающим предлагается выступить. Наиболее зрелые команды со временем поймут, что совершенно необязательно анализировать все карточки. Достаточно проанализировать заблокированные или содержащие ошибки элементы. Этот механизм позволяет принять участие в таких совещаниях гораздо большему числу сотрудников: например, в 2007 году Дэниэл Ваканти проводил успешные стендапы для более чем 50 участников проекта в Corbis. Несмотря на огромный размер команды, эти утренние совещания длились не дольше десяти минут.