Текст книги "Огилви о рекламе"

Наследные принцы

Вычислите «отличников» среди ваших сотрудников и спланируйте их карьеру. Компания «Ройял Датч Шелл» нашла наиболее точные критерии отбора тех, кого они называют «наследными принцами». Вот они:

1. Способность к расширенному анализу.

2. Воображение.

3. Практичность.

4. «Качество вертолета» – умение подниматься над фактами и проблемами и рассматривать их «сверху».

Джон Лоудон, бывший заслуженный глава компании «Шелл», полагает, что, когда заходит речь о подборе кадров на руководящие должности, характер человека играет намного большую роль, чем любое из вышеперечисленных качеств. Осмелюсь ли я признаться в том, что считаю графологию лучшим способом оценки характера человека? В американских деловых кругах к этому относятся как к ерунде, а вот во Франции этот метод используют вовсю. Прежде чем согласиться принять мое предложение руки и сердца, моя супруга отдала на анализ сразу двум графологам образец моего почерка. Они ответили – упорный, но аккуратный.

Что лучше – продвигать людей вверх внутри собственного коллектива или искать на стороне? «Мистер Морган покупает себе партнеров, – говорит Эндрю Карнеги, – я же выращиваю их». В ранние годы существования «Огилви энд Мейзер» из-за хронического недостатка наличных мне приходилось платить людям мизерные зарплаты. «Если денег хватает только “на орешки”, – говорит Джимми Голдсмит, – то за такие деньги у вас будут работать одни обезьяны». Я решил не продвигать вверх своих «старых обезьянок», а нанимать на пустующие руководящие должности серьезных людей со стороны – таких звезд, как Эсти Стоувелл, Джок Эллиотт и Эндрю Кершо. По-моему, даже самому старому, известному и успешному рекламному агентству имеет смысл время от времени освежать себе кровь, приглашая на работу новых партнеров из «внешнего мира».

Кого не стоит нанимать на работу

Никогда не приглашайте к себе работать своих друзей. Я трижды сделал такую ошибку, и затем мне пришлось увольнять всех троих. Больше мы не дружим.

Никогда не нанимайте сыновей и дочерей собственных клиентов. Если вам придется в дальнейшем распрощаться с этим сотрудником, то вы потеряете и самого клиента. И эту ошибку я также совершил в свое время.

Никогда не берите к себе работать ваших детей или же отпрысков ваших партнеров. Какими бы хорошими работниками они ни были, окружающие их амбициозные люди никогда не смирятся с тем, что им приходится работать в атмосфере семейственности и кумовства. К счастью, этой ошибки я не делал никогда; мой сын занимается торговлей недвижимостью, и его успехи тем ценнее для него, что он ни капельки не обязан ими своему отцу.

Дважды подумайте, прежде чем брать на работу людей, которые уже добились успехов в других областях бизнеса. Я в свое время пригласил к себе в агентство редактора журнала, юриста и экономиста. Ни в ком из них так и не пробудился настоящий интерес к рекламному делу.

И никогда не нанимайте ваших клиентов. Качества, определяющие хорошего клиента, вовсе не совпадают с качествами, необходимыми для успеха в рекламном бизнесе. Эту ошибку я сделал дважды.

Внутренняя политика

Напряженная атмосфера внутри рекламного агентства способна разделить весь штат на несколько постоянно враждующих кланов, соперничающих не хуже семей Монтекки и Капулетти. В агентстве Милтона Бьоу постоянные интриги накалились до такой степени, что в конце концов ему пришлось просто закрыться. Мне известны семь способов, как можно этого избежать.

1. Безжалостно увольняйте неисправимых интриганов. Их всегда можно вычислить по тому, насколько часто они присылают вам анонимки и прочие сочащиеся ядом служебные записки с жалобами на происки своих соперников.

2. Если кто-нибудь заходит к вам в кабинет и начинает поливать грязью своего коллегу, вызовите последнего к себе и заставьте обвинителя еще раз повторить свои слова в его присутствии.

3. Неустанно боритесь с анонимками и «бумажными войнами». Приучите своих людей выяснять отношения лицом к лицу.

4. Организуйте внутри своего агентства «обеденный клуб». Часто внутри его бывшие враги становятся друзьями.

5. Пресекайте в зародыше любые доносы, кляузы и нытье.

6. Не заводите «любимчиков».

7. Не интригуйте сами. Если вы начнете играть в старую как мир игру под названием «разделяй и властвуй», ваше агентство рано или поздно вылетит в трубу.

Польза дисциплины

Настаивайте на том, чтобы ваш персонал приходил на работу вовремя, даже если вам придется дополнительно платить за это. Требуйте, чтобы работники сразу же отвечали на все телефонные звонки. Крайне ревностно следите за соблюдением конфиденциальности информации, касающейся ваших клиентов; болтовня в лифтах и ресторанах, использование «чужой» офисной техники, а также преждевременное обнародование разрабатываемых образцов рекламной продукции (например, на досках внутриофисной информации) может причинить непоправимый ущерб вашим клиентам.

Постоянно напоминайте вашим людям о необходимости соблюдения высоких профессиональных стандартов. Смириться с продукцией «второго сорта» – значит совершить медленное самоубийство. Самое главное – настаивайте на том, чтобы все делалось к назначенному сроку, даже если для этого требуется работать всем до самого рассвета и в выходные. Как говорится, от работы еще никто не умирал. Люди на самом деле чахнут и умирают от скуки, тоски и вызванных ими болезней. Нет ничего страшного в том, чтобы иногда устраивать ночной аврал – разумеется, под вашим «чутким» руководством в качестве примера. Капитан должен покидать корабль последним…

Вот что сказал по этому поводу блаженный Августин:

«Трудности являются неотъемлемой частью бытия. Трудности преследуют всех людей по всему миру: войны, эпидемии, голод, сумятицы внутри государств. Мы все знаем тех людей, кто ропщет и жалуется перед лицом таких трудностей. Это трусы. Им не хватает мужества. Но есть и люди другого сорта, сталкивающиеся с теми же трудностями, но которые не ропщут. Для них это лишь шлифовка, придающая блеск. Именно трудности вдохновляют их жизнь и приучают к доблести».

Должен признаться, что иногда и сам чувствовал, что напряжение и трудности работы делаются невыносимыми; проблема заключалась в том, что я тратил безумно много времени на вещи, которые не приносили никаких результатов. Было бы неплохо начинать каждый новый рабочий год с того, чтобы сесть и четко записать, что именно вы хотели бы сделать, а в конце года, соответственно, проверить, многого ли из этого списка удалось добиться. Компания «Мак-Кинзи» в обязательном порядке требует такого отчета от своих партнеров и в конце года выплачивает им премии в зависимости от того, сколько именно из своего первоначального плана каждый сумел претворить в жизнь.

Лидерство

Мне не раз представлялась уникальная возможность – наблюдать за разными людьми, которые управляют огромными корпорациями – моими клиентами. Большинство из них умеют неплохо разрешать проблемы и принимать решения, однако лишь немногие являются выдающимися руководителями.

Этих великих лидеров отличала «неукротимая духовная энергия». Сверху вниз: Марвин Боуэр из компании «Мак-Кинзи», Тед Москосо из Пуэрто-Рико, Генри Александер из компании «Морган Гаранти».

Талант лидера способен оказывать настоящий электризующий эффект на состояние любой корпорации. Судьба подарила мне возможность работать под началом целых трех выдающихся лидеров – месье Питара, который был моим шефом на кухне ресторана отеля «Мажестик» в Париже, Джорджа Гэллапа и, наконец, сэра Уильяма Стефенсона из британской разведки.

По поводу природы и роли лидера написано достаточно много. У социологов существует общее мнение, что природа лидерства диктуется обстоятельствами. К примеру, человек, который был превосходным руководителем в индустриальной компании, может с треском провалиться, когда его пригласят работать в Вашингтон в министерство торговли. А способность к лидерству, проявленная в молодой компании, обычно не приносит плодов в компании с солидной историей.

Судя по всему, нет никакой связи между умением вести за собой людей и университетскими достижениями. Я лично это хорошо понял, поскольку у меня нет университетского диплома. Причины, по которым человек может стать хорошим студентом, вовсе не те же самые, которые могут сделать из него настоящего лидера.

Как правило, руководители корпораций отказываются приглашать на работу людей, которые по тем или иным представлениям не соответствуют их понятиям о корпоративных ценностях и стандартным требованиям. Интересно, сколько рекламных агентств наняли бы 38-летнего мужчину, в резюме которого было бы написано следующее: «Безработный фермер, бывший повар и отчисленный из университета студент»? (Это все обо мне – в то время, когда я впервые пришел в «Огилви энд Мейзер».)

Самые выдающиеся лидеры, судя по всему, получаются из тех руководителей, характер которых несет на себе сильный отпечаток неортодоксальности. Вместо того чтобы с порога отвергать новшество, они стараются применить его – а ведь бизнес не способен процветать без новаций.

Великих лидеров почти всегда отличает уверенность в себе. Они никогда не бывают мелочны. Они никогда не являются крохоборами. Они всегда способны восстановиться после любого поражения.

Великие управленцы почти всегда бывают помешаны на своей работе. Они никогда не стараются всем понравиться, чтобы их любили все без исключения. У них хватает смелости принимать непопулярные решения – включая решимость в любой момент уволить лентяя и бездаря. Гладстон сказал однажды, что великий премьер-министр обязан быть хорошим мясником.

Я сам видел, как шеф-повар отеля «Мажестик» уволил одного из своих подчиненных только за то, что бедняга никак не мог симметрично расположить свои пирожные на блюде. Подобная безжалостность заставила всех остальных поваров почувствовать, что они работают на лучшей кухне в мире.

Некоторые люди прекрасно управляют толпой – будь то многочисленный рабочий персонал их компании или избиратели в масштабе страны. Однако те же самые люди могут оказаться совершенно никудышными администраторами внутри маленькой группы людей.

Хороших лидеров отличает решительность. Они презирают условности. Некоторые из них выделяются невероятно сложным и неоднозначным характером. Ллойд Джордж вел совершенно беспорядочную и хаотичную сексуальную жизнь. Генерал Грант, выигравший Гражданскую войну в США, пил до посинения. В ноябре 1863 года газета «Нью-Йорк Геральд» процитировала Авраама Линкольна, который сказал: «Я очень хотел бы узнать марку виски, который пьет генерал Грант. С удовольствием послал бы пару ящиков всем моим остальным генералам».

Уинстон Черчилль – еще один известный на весь мир законченный алкоголик. Он был невероятно капризным и сварливым человеком. Он совершенно не принимал во внимание мнения своих подчиненных. Тем не менее начальник его штаба писал о нем так:

«Я всегда буду вспоминать годы, которые проработал с ним рядом, как одни из самых трудных и нестерпимых во всей жизни. Однако я благодарю Бога за то, что он дал мне возможность работать бок о бок с таким человеком… и за то, что помог мне своими глазами убедиться в том, что подобные супермены еще существуют на земле».

Я не верю в то, что страх является средством, используемым прирожденными лидерами. Люди добиваются своих лучших результатов лишь в радостной атмосфере. Успехи и изобретения напрямую зависят от пресловутой joie de vivre («радость жизни»).

Все великие лидеры, с которыми я состоял в знакомстве, были удивительно всесторонне развитыми. Говард Джонсон, бывший президент MIT, описывал это как «неукротимую духовную энергию, придающую элемент загадочности их личности». Подобную мистическую энергию я наблюдал у Марвина Боуэра из компании «Мак-Кинзи», Тэда Москосо из Пуэрто-Рико и Генри Александера из компании «Морган Гаранти».

Наиболее эффективный предводитель – тот, кто способен удовлетворить психологические запросы своих приверженцев. К примеру, быть хорошим лидером среди американцев, выросших в традициях демократии и постоянно борющихся за личную независимость, совершенно не то, что руководить европейцами, которые испытывают подсознательную тягу к более авторитарному стилю командования. Это одна из многих причин, по которым для американских рекламных агентств имеет смысл нанимать в своих филиалах за границей местных руководителей, которые управляли бы своими подчиненными-соплеменниками.

Рекламному агентству лишь вредит, когда его лидер отказывается делить руководящие функции со своими «адъютантами». Чем больше центров лидерства вы создаете, тем сильнее становится ваше агентство.

Быть хорошим подчиненным – это настоящее искусство. Однажды вечером, накануне генерального сражения Первый герцог Мальборо занимался разведкой местности. Вместе со своей свитой он объезжал на лошади окрестные поля. Вдруг Мальборо обронил перчатку. Кадоган, начальник его штаба, спешился, подобрал перчатку и отдал ее герцогу. Остальные офицеры подумали, что для Кадогана такой поступок довольно необычен. Позднее этим же вечером Мальборо произнес: «Кадоган, поставьте артиллерийскую батарею в том месте, где я уронил перчатку».

«Я уже это сделал», – ответил Кадоган. Он умел читать мысли Мальборо и заранее предугадал его приказ. Кадоган относился к тому типу подчиненных, которые невероятно облегчают жизнь своему начальству. В то же время мне известно немало людей, которыми вообще никто и никогда не смог бы управлять.

Большинство великих лидеров, известных мне лично, обладали редкой способностью вдохновлять людей своими речами. Если вы не умеете писать проникновенные речи, воспользуйтесь услугами так называемых призраков – спичрайтеров, делающих всю работу за вас. Но только «призраков» толковых! Рузвельту помогали поэт Арчибальд Мак-Лиш, литераторы Роберт Шервуд и Джадж Розенманн. Именно поэтому ему удавалось оказывать гораздо больше влияния на умы слушателей, чем кому-либо из президентов после него, за исключением разве что Джона Кеннеди, на которого также работали гениальные писатели.

Очень немногие «большие начальники» умеют хорошо держаться перед публикой. Кто бы ни писал для него речь, каждый босс произнесет ее в соответствии со своим характером. Тем не менее этому искусству следует учиться. Все известные политики нанимают специалистов, которые обучают их выступлениям перед большой аудиторией.

Мудрее всех о природе лидерства высказался в свое время фельдмаршал Монтгомери:

«Лидер обязан отличаться заразительным оптимизмом и решимостью бороться с любыми трудностями. Он должен излучать уверенность, даже когда он сам сомневается в конечном исходе предприятия.

Настоящий лидер вселяет в вас чувство, которое вы испытываете, покидая его общество. Ощущаете ли вы внутренний подъем и безграничное доверие к нему?»

Алкоголики

Общеизвестен факт, что в деловом мире Америки примерно семь из ста руководителей являются алкоголиками, и поэтому вполне логично будет предположить, что их число в вашем рекламном агентстве окажется примерно таким же. Под алкоголиками я подразумеваю людей, чье пьянство серьезно влияет на их семейную жизнь и на их работу в агентстве. То есть алкоголик – это человек, находящийся на грани потери работы, распада семьи и смерти от цирроза печени.

В число алкоголиков могут попасть ваши самые яркие и ценные работники. Основная проблема состоит в том, чтобы их вовремя «вычислить», так как тех всегда покрывают коллеги и секретарши. Попробуйте в своей борьбе с их алкоголизмом опереться на помощь их жен. Пригласите обоих супругов в свой кабинет. Начните говорить о том, что прямо сейчас решается его судьба. Потом скажите, насколько вас лично пугает и огорчает его пьянство. Что его жена и дети готовы уйти от него, а вы собираетесь его уволить, если он проигнорирует вашу просьбу. И именно в этот день договоритесь, чтобы вашего сотрудника поместили в наркологический центр – и сообщите ему об этом.

Очень многие алкоголики в такой ситуации соглашаются на лечение. В специализированной больнице примерно за одну неделю его приведут в божеский вид, а еще через месяц – сделают вновь достойным человеком. После того как бывший алкоголик вернется домой, он будет обязан каждый день в течение как минимум года посещать собрания общества анонимных алкоголиков.

Подобный метод оказывается успешным в 60 процентах случаев. Я лично наблюдал, как таким образом удавалось спасти очень ценных и достойных людей – обоих полов. Если вас интересует дополнительная информация на эту тему, обратитесь в ближайшее общество анонимных алкоголиков или к хорошему наркологу.

Корпоративные правила

Марвин Боуэр, который сделал из компании «Мак-Кинзи» то, чем она является сегодня, убежден, что в каждой фирме должен иметься написанный и вывешенный на всеобщее обозрение перечень незыблемых правил и установок. Когда-то я написал такой список и послал его Марвину, чтобы узнать его мнение. Вначале я перечислил семь главных принципов. Первый гласил: «Каждый год повышать уровень чистых доходов». На следующий день Марвин буквально набросился на меня с критикой. Он заявил, что любую компанию, выполняющую чужие заказы, ждет неизбежный крах, если ее руководителей гораздо больше волнуют прибыли, а не качество услуг, оказываемых клиенту. Мне пришлось переставить «прибыль» на седьмое место в моем списке.

Вы думаете, что это наивно – использовать набор «писаных правил» для наставления персонала рекламного агентства? Могу лишь сказать в ответ, что эти правила оказали неоценимую помощь в деле управления моим огромным «рекламным кораблем».

Прибыль и все такое

Я не смею говорить о себе как о финансовом гении, однако кое-чему я все-таки научился – в основном от моего партнера Шелби Пейджа, который занимался финансами «Огилви энд Мейзер» с первого дня его создания. Средний размер чистой прибыли рекламных агентств после уплаты всех налогов составляет менее одного процента. Если вы начнете халтурить, вы сможете получить больше, однако ваши клиенты наверняка вскоре вас покинут. Если вы будете чересчур бескорыстны, то ваши клиенты превознесут вас до небес, однако вскоре вы разоритесь.

Финансовые обороты и прибыль – вовсе не одно и то же. В 1981 году «Огилви энд Мейзер» зарабатывало много больше, чем конкурирующее рекламное агентство, тратившее вдвое больше по счетам и накладным.

Агентства начинают оказывать новые услуги примерно так же, как университеты вводят новые курсы и открывают дополнительные факультеты. Нет ничего дурного в том, если вы прекратите оказывать клиентам определенные виды услуг, которые со временем просто изжили себя и потеряли первоначальный смысл. Для того чтобы ваша лодка продолжала быстро плыть по воде, необходимо время от времени очищать ее дно от наросших ракушек.

Семь из двенадцати крупнейших рекламных агентств страны существуют в форме открытых акционерных обществ. Стоимость их акций за последние десять лет выросла на 439 процентов. Тем не менее многие финансовые аналитики по-прежнему полагают, что рекламный бизнес малопривлекателен для капиталовложений. В их число, однако, не входит Уоррен Баффет, один из самых успешных и удачливых инвесторов мира. Ему принадлежат контрольные пакеты акций трех рекламных агентств; часто цитируют следующие его слова: «Лучший бизнес – это когда твой доход, при минимуме изначальных капиталовложений, зависит в основном от успехов других… например, ведущих международных рекламных агентств».

Когда вы просматриваете рекламные полосы в газетах и журналах, вам может показаться, что жизнь рекламного агентства всегда находится в состоянии рискованной неустойчивости. Связано это лишь с тем, что средства массовой информации всегда намеренно растрезвонивают случаи, когда клиент уходит из одного рекламного агентства в другое. Тем не менее в реальности за год в США лишь 4 процента клиентов меняют свои рекламные агентства.

Двадцать пять крупнейших рекламных агентств, существовавших в стране в 1972 году, за одним-единственным исключением по-прежнему остаются и сегодня, 11 лет спустя, двадцатью пятью крупнейшими. Восемью первыми из этого списка управляет уже пятое или шестое поколение менеджеров. Только в «Огилви энд Мейзер» основатель компании все еще «держится в седле».

Что делать с прибылью

Во-первых, вам придется заплатить 52 процента в качестве налога на корпорации. После того как вы раздадите то, что останется в виде дивидендов, ваши акционеры заплатят из этих денег еще 40 процентов подоходного налога. А потом они начнут тратить свои доходы – и каждый раз оплачивать при этом еще и включенный в стоимость налог с продаж. Короче говоря, наше правительство забирает себе примерно 73 цента с каждого доллара, который вы получаете в виде прибыли.

Некоторые агентства вкладывали свои деньги в сторонние предприятия – в страховой бизнес, в туристическую фирму, в сеть магазинов розничной торговли, в рыбоконсервный завод и даже в маленькую нефтеперерабатывающую компанию. Нет ничего удивительного в том, что все они сильно на этом обожглись. (Я сумел устоять перед искушением.)

Новейшей модой является вложение части прибыли в покупку других рекламных агентств. Будьте осторожны! Рекламные агентства редко выставляются на продажу до тех пор, пока не начинают испытывать очень серьезные трудности. Скорее всего вам придется сохранить все руководящие посты за прежними руководителями – из опасения, что в случае их ухода разбегутся все старые клиенты. Однако устоявшийся стиль работы наверняка будет плохо сочетаться с вашим, что вызовет неизбежную напряженность и крупные конфликты.

Существуют ли более эффективные и разумные пути инвестирования ваших прибылей? Мне известны следующие.

1. Вы можете открыть новые филиалы в других городах или других странах. Преимущество в том, что вам не придется идти по чужим стопам и наследовать кучу чужих проблем. Вы сумеете сохранить собственные наработки и методы. Недостатки: начальные затраты вам уже никто и никогда не возместит в случае неудачи.

2. Вы можете купить здание, в котором находится ваш офис. Два года назад так поступило «Янг энд Рубикам» в Нью-Йорке.

3. Вы можете просто отложить деньги про запас, на «черный день». Умники с Уолл-стрит считают такое поведение идиотским, однако, когда тучи начинают сгущаться, подобные «идиоты» оказываются намного более живучими, чем их более «оборотистые» и рисковые конкуренты.

Есть еще один новейший прием – приобрести другое успешное рекламное агентство и оставить его в неприкосновенности, со старым персоналом, клиентами, стилем работы и принципами. Можно даже позволить ему конкурировать с вашим предприятием. Одно всем известное крупнейшее рекламное агентство в Соединенных Штатах уже превратилось в настоящий холдинг, владеющий гигантским набором мелких и средних независимо действующих дочерних компаний.