Текст книги "Заповеди Рокфеллеров. Американские банкиры у власти"

На протяжении первых двух лет деятельности «Интерамерикана» зарабатывала деньги, однако потом, когда бразильская экономика оказалась в состоянии спада, начался период застоя. Мы так и не смогли найти выход из этого положения. Со стороны центра нарастало давление с целью снижения наших потерь, и, несмотря все на мои уговоры о выправлении положения и ожидании лучших дней, это сражение я проиграл. В 1956 году «Чейз» продал IBEC свою долю в «Интерамерикана».

Оглядываясь назад, я должен сказать, что у меня нет сомнений в здравости концепции, лежащей в основе «Интерамерикана», и в том, что наши бразильские партнеры были одним из наиболее сильных банков в стране. К сожалению, лишь немногие в «Чейзе» проявляли какой-либо интерес или симпатию к этой идее. Для управления нам были необходимы первоклассные банкиры в области инвестиций и требовалось достаточное время для доказательства того, что идея сможет работать. Хотя на этот проект было направлено несколько блестящих молодых сотрудников, мы так и не смогли найти опытного инвестиционного банкира высокого уровня, чтобы он возглавил эту операцию.

Ирония заключается в том, что после того, как «Чейз» отказался от «Интерамерикана», IBEC превратила ее в паевой фонд «Фундо Крессинко», первый фонд такого рода в Латинской Америке. Большая часть наших бразильских партнеров перевела свои инвестиции в новую компанию, которая оказалась исключительно прибыльной и продолжает существовать до сегодняшнего дня. Многие из наших исходных бразильских партнеров также создали свои собственные инвестиционные банки, что является еще одним указанием на здравость нашей исходной концепции. Печально сознавать, что «Чейз» упустил серьезную возможность.

Реструктуризация семейной собственности

После войны помимо «Чейза», мое внимание занимали и другие дела. Наиболее важными среди них были мои жена и дети, а также дела семьи Рокфеллер, особенно в связи с международными отношениями, городским планированием, культурой и образованием. Со временем каждое из этих направлений стало для меня весьма важным, требуя все больше времени и создав то, что можно назвать «параллельной карьерой».

Моей первой и наиболее важной задачей было воссоединение с женой и детьми. Я начал с создания постоянного дома в Нью-Йорке, где они могли бы чувствовать себя в безопасности после моих странствий и неопределенности военных лет.

Во время войны Пегги нашла квартиру на Пятой авеню, в которой они жили к моменту моего возвращения. Пегги, наш четвертый ребенок и третья дочь, родилась там в октябре 1947 года, она была первым из трех детей, которых мы называли «Серия Б». Ричард («Дик», как мы всегда его звали, названный так в память о моем близком друге Дике Гилдере) и Эйлин последовали через двухгодичные интервалы. Но даже и с тремя детьми было ясно, что необходимо переезжать.

Пегги нашла дом на 65-й стрит Ист, который идеально соответствовал нашим потребностям. Комнат в нем было достаточно, чтобы разместить нашу растущую семью, и в нем ощущалась приятная атмосфера, близкая к настрою загородного дома; в нем была большая гостиная с английскими панелями XVIII века из сосны на стенах, сзади находился маленький изысканный сад. Мы купили его в середине 1948 года, и до конца столетия он был нашим нью-йоркским домом.

Во время уикендов мы вывозили детей в Покантико-Хиллз, сначала в Стивенс-Хаус, находящийся в самом поместье, но вскоре мы стали забирать их в наш собственный дом. Моя сестра Бэбс, которая недавно развелась с мужем, решила выехать из прекрасного дома Джорджиан-хаус из красного кирпича, находящегося рядом с поместьем Покантико, спроектированного для нее еще в 1938 году Моттом Смитом; она переехала в Ойстер-Бэй на Лонг-Айленд. Зная, что нам хотелось иметь больший загородный дом, мать убедила Бэбс продать этот дом нам. Хадсон-Пайнс, как мы назвали его, находился на другой стороне проезжей дороги от семейного поместья. При нем было 40 акров земли, дом для смотрителя, конюшня, сад и огород, а также несколько амбаров – как раз то, что мы хотели иметь в загородной резиденции.

Пегги и я также создали базу для нашего летнего дома на побережье штата Мэн. Во времена моего детства мы проводили летние сезоны в Эйри на острове Маунт-Дезерт, и именно там я научился ходить под парусом и у меня появился глубокий интерес к природе. Я хотел, чтобы мои дети имели такие же возможности. Пегги бывала там со мной несколько раз до войны, навещая моих родителей, и она разделяла мою любовь к горам и прибрежным островам. Мы были искренне обрадованы, что мои родители предложили нам пользоваться Вестворд-коттеджем, находящимся у океана, простым белым панельным домом в стиле Новой Англии. Когда отец понял, что мы счастливы в этом доме, он подарил его нам.

Единственной реальной трудностью, связанной с приобретением трех домов на протяжении одного года, было то, что нам было нужно значительное количество мебели для трех довольно больших домов. Это создало серьезную финансовую проблему, поскольку я не располагал собственным капиталом и мог рассчитывать только на доход от трастового фонда, который отец создал для меня в 1934 году и который в 1946 году приносил чуть более 1 млн. долл. до вычета налогов.

Определяющими словами в этой фразе являются слова «до вычета налогов». Во время войны налоговая ставка на доходы размером более 1 млн. долл., повысилась почти до 90 %, составляя в 1946 году в моем случае точно 758 тыс. долл. после вычета из исходной цифры дохода благотворительных пожертвований, составлявших 153 тыс. долл. В результате в форме дохода, которым я мог распоряжаться, мне оставалось менее 150 тыс. Так что даже с общим доходом, составлявшим 1 млн. долл., то, чем я располагал с точки зрения средств, которые мог истратить, было, безусловно, скромной суммой.

Как Пегги, так и я были воспитаны в отношении расходов в духе экономии, однако мы оба желали, чтобы предметы, которыми мы владели, были высокого качества. Нам повезло, поскольку вскоре после войны мы встретились с Сесилом Тернером, английским брокером, который организовал ярмарку для дилеров, торгующих старинными предметами, в лондонском отеле «Дорчестер». Сесил понимал наши бюджетные ограничения, однако на него производило впечатление то, что мы настаивали на мебели хорошего качества. Он взял нас под свое крыло и научил распознавать качество и выявлять подделки. На протяжении ряда лет он помогал нам покупать многочисленные прекрасные предметы английской мебели XVIII века по ценам, которые мы могли себе позволить.

Наша страсть к старинным предметам распространялась также на фарфор, серебро и стекло – вкус, который поддерживался моей матерью и тетушкой Люси, – они обе были страстными знатоками и коллекционерами. Вероятно, также было удачно, по крайней мере с точки зрения нашего кошелька, что до тех пор, пока мы не завершили обставлять наши дома, нас не захватил интерес к полотнам французских импрессионистов и постимпрессионистов.

Благодаря талантливости Пегги и ее хорошему вкусу и экономии мы смогли меблировать наши дома, не используя услуг профессионального декоратора. Пегги получила лицензию на деятельность декоратора, что позволяло ей покупать предметы мебели со скидкой в 30 %. Первый шанс Пегги проявить свои навыки декоратора представился вскоре после нашей свадьбы, когда отец сказал ей, что он заплатит за меблировку и убранство Стивенс-Хауз, если за это будет отвечать Пегги. За короткий срок она смогла найти привлекательную мебель, ковры и занавески по оптовым ценам. К удивлению и восхищению отца Пегги купила все необходимое за 5 тыс. долл.! На всем протяжении этих лет Пегги смогла придать нашим домам уютный и приветливый вид. По мере того, как наши финансовые ресурсы росли, мне нравилось ощущать, что наши дома обладают также стилем и элегантностью.

* * *

В начале 1946 года, когда все пять братьев вернулись в Нью-Йорк, чтобы восстановить прерванные занятия, отец по-прежнему был главой нашего семейного офиса, признанным моральным лидером многочисленных филантропических начинаний Рокфеллеров и владельцем значительного принадлежащего семье состояния. Вскоре стало ясно, что если мы рассчитывали на то, чтобы процесс перехода между поколениями двигался вперед быстрее и в гармонии с нашим виденьем будущего, братьям во взаимоотношениях с отцом нужно было выступать единым фронтом.

До войны инициативу в плане организации нашего поколения взял на себя Нельсон. Он предложил, чтобы мы регулярно встречались для обсуждения вопросов нашей карьеры и анализа того, как мы можем работать вместе по вопросам, представляющим общий интерес. Вначале мы встречались примерно через каждые два месяца, нередко в Плэйхаус, находящемся в Покантико, а иногда в каком-то из наших домов.

Встречи братьев служили практической цели как в плане более эффективного управления делами семьи, так и в плане того, чтобы дать возможность общения друг с другом на более личном уровне. Все пять братьев имели далеко разошедшиеся и в некоторых отношениях конфликтующие интересы, однако в значительной степени из-за таких регулярных встреч мы поддерживали чувство взаимного уважения и любви друг к другу, что не всегда имелось в других богатых семьях.

Мы пригласили Эбби присоединиться к нам, однако она не проявила интереса. Мы также пригласили отца принимать участие в наших встречах, но он также отклонил это предложение. Он ощущал дискомфорт, почти угрозу, из-за перспективы встречи лицом к лицу со всеми своими сыновьями одновременно, возможно, из-за опасения, что мы можем предъявить ему единодушные решения, с которыми он не будет согласен. Мать, вероятно, была бы рада принять участие, однако я думаю, что она посчитала неудобным присоединиться к нам, поскольку отец отклонил наше приглашение. Поэтому она также отклонила его, и во встречах участвовали только братья.

Мои братья единогласно избрали меня секретарем группы, ответственным за протоколы встреч, поскольку я был самым молодым и «единственным доктором наук». Я сохранял это положение в течение тех тридцати восьми лет, пока мы проводили эти встречи. В последующие годы особенности нашей профессиональной жизни и плотный рабочий график сделали регулярные встречи невозможными, однако не было года, в течение которого мы не встречались, по крайней мере дважды.

Мы начали свои встречи в 1940 году и вначале практически лишь информировали друг друга о своей личной деятельности и планах. Вскоре, однако, мы решили, что более тесное сотрудничество будет особенно полезно для нас в области филантропии. Каждый из нас получал ежегодные запросы от различных благотворительных организаций и каждый из нас имел тенденцию отвечать по-своему, в зависимости от склонностей и финансовых ресурсов. Мы решили, что будет более эффективным и благотворным объединить предоставляемые нами средства таким организациям, как «Объединенный еврейский призыв», «Благотворительная католическая федерация протестантского агентства благосостояния», «Объединенный госпитальный фонд», Красный Крест и «Объединенный фонд негритянского колледжа». Результатом было создание Фонда братьев Рокфеллеров (RBF) в конце 1940 года. На протяжении первых 12 лет своего существования у RBF не было постоянного капитала. Вместо этого каждый из нас делал ежегодные пожертвования пропорциональные нашему доходу. Артур Паккард, старший советник отца по вопросам филантропической деятельности, выступал в качестве директора и помогал нам определять размещение фондов.

Десять лет спустя наши индивидуальные ежегодные пожертвования в RBF выросли до такого уровня, при котором мы оказались в состоянии поддерживать организации, созданные братьями индивидуально, или в отношении которых кто-то из нас обладал особым интересом. Нельсон, например, создал Американскую международную ассоциацию (AIA) для предоставления сельского кредита и консультирования крестьян в Бразилии и в других странах Южной Америки; эта программа была близка к программам помощи сельскому хозяйству, проводимым правительством Соединенных Штатов. RBF стал одним из значительных источников финансирования этих усилий. Джон был глубоко обеспокоен опасностями, связанными с ростом мирового народонаселения, еще задолго до того, как большинство поняло неотложность разрешения этой критической проблемы. RBF оказал решающую поддержку созданному Джоном Совету по народонаселению в первые годы его деятельности. На протяжении многих лет Фонд дал нам возможность работать совместно и выработать философию филантропии, отражавшую ценности и задачи нашего поколения.

* * *

Ни один из вопросов не занимал более важного места во время наших встреч после войны, чем будущее Рокфеллеровского центра. На протяжении первых 18 лет своего функционирования Рокфеллеровский центр не зарабатывал достаточно прибыли, чтобы полностью оплачивать банковский процент и налоги, не говоря уже об амортизации долга компании «Метрополитен лайф иншуренс» и отцу. После завершения строительства в середине 1930-х годов отец оплачивал операционный дефицит Центра в течение почти десятилетия. К концу 1944 года отец инвестировал 120 млн. долл: 55 млн. – в обыкновенные акции и еще 65 млн. в беспроцентные ценные бумаги. В результате этого обыкновенные акции (а всеми ими владел отец) стоили очень немного.

Тем не менее Нельсон, который занимал пост президента Центра в течение нескольких лет перед войной, видел, что он обладает огромным потенциалом в долгосрочной перспективе. Он был убежден, что после выплаты долга Центр будет представлять собой актив, ценность которого продолжит расти. Он призывал братьев воспользоваться тем, что он называл «великой возможностью», попросив отца продать нам обыкновенные акции Центра. С нашего согласия Нельсон обратился к отцу по этому вопросу, и, хотя отец понимал выгодность его соображений, он разъяснил, что не вполне свободен в своих решениях. Прежде чем он мог продать свои акции, он должен был получить разрешение как Колумбийского университета, который был землевладельцем, так и компании «Метрополитен лайф иншуренс», на которую приходилась основная часть подлежащего выплате долга. «Метрополитен лайф иншуренс» легко согласилась, однако университет дал свое согласие только после того, как в условия лизинга были включены твердые гарантии того, что лизинговые платежи будут выполняться и что обыкновенные акции не могут быть проданы никому вне семьи. Дополнительное положение гласило, что дивиденды не могут выплачиваться до тех пор, пока не выплачен исходный долг. Братья и я согласились на эти жесткие условия, поскольку мы считали, что Центр имеет блестящее финансовое будущее в долгосрочной перспективе. Однако некоторые из этих условий лизинга продолжали ограничивать гибкость Центра и его привлекательность для рынка до тех пор, пока Колумбийский университет оставался землевладельцем.

В 1948 году после решения этих сложных вопросов отец продал нам принадлежавшие ему акции Рокфеллеровского центра за оценочную стоимость, составлявшую 2 млн. 200 тыс. долл. Все пятеро из нас приобрели владение Центром с его одиннадцатью полностью занятыми зданиями в первоклассном месте города, заплатив каждый по 440 тыс. Принятие на себя владения компанией, однако, означало и принятие ее долгов, составлявших 80 млн. долл.: долг «Метлайф» составлял 20 млн. долл., а долг отцу – 60 млн. В 1950 году мы выплатили остающуюся часть долга «Метлайф», а на следующий год выплатили 2 млн. долл. в счет долга отцу.

То, как следовало поступить с остающимся долгом, вызвало немало трений в семье, прежде, чем этот вопрос был окончательно разрешен. В 1952 году отцу исполнилось 78 лет, и его здоровье, никогда не бывшее особенно хорошим, начало ухудшаться. Его адвокаты были все больше обеспокоены тем, как владение ценными бумагами Центра повлияет на его наследство. Вскоре после того как мы купили обыкновенные акции, Нельсон предложил, чтобы отец простил нам задолженность с тем, чтобы мы могли освободить фонды, необходимые для модернизации и, возможно, расширения Центра. Отец ответил отказом, указав, что это заставило бы его выплатить 26 млн. долл. в виде налога на дарение. Поскольку аннулирование долга не было возможным, мы предложили, чтобы отец передал облигации в RBF, который серьезно нуждался в постоянном капитале. По существу, мнение Нельсона по этому вопросу было настолько серьезным, что он угрожал подать в отставку с должности председателя совета директоров Центра, если отец не согласится с его предложением. Отец в конечном счете согласился и передал облигации в RBF. Сделав это, он по существу завершил свое финансовое участие в Рокфеллеровском центре, оставив управлением им исключительно в наших руках.

Сделанное отцом пожертвование в RBF, составлявшее 57,7 млн. долл., имело огромное значение для моего поколения. Поскольку на протяжении последующих семнадцати лет Центр выплатил долг, RBF постепенно накопил капитал, позволявший ему поддерживать новые инициативы, что ранее не было возможным. Фонд братьев Рокфеллеров был наиболее значительным совместным филантропическим предприятием моего поколения и являлся основным способом нашей поддержки групп, работающих в таких областях, как народонаселение, сохранение окружающей среды, экономические вопросы, городское развитие и фундаментальные научные исследования.

Рокфеллеровский центр мог бы стать инвестицией с возрастающей ценностью не только для моих братьев и для меня, но также и для наших наследников. Для отца, однако, это предприятие было почти полностью убыточным. Всего он инвестировал 55 млн. долл. в обыкновенные акции и 65 млн. – в личные обязательства (в это не входят «издержки за счет неиспользованных возможностей», когда финансирование этих обязательств осуществлялось за счет продажи ценных бумаг, главным образом, нефтяных акций, по демпинговым ценам во время периода депрессии). На общую сумму инвестиций, составлявшую 120 млн. долл., он получил 2,2 млн. за обыкновенные акции и только 7,5 млн. – за прочие ценные бумаги. Немногие понимают, что, несмотря на долгосрочные блага для своих потомков, отец понес прямые потери, составлявшие более 110 млн. в результате его мужественного решения продолжить строительство Рокфеллеровского центра в период Депрессии.

* * *

Высокие ставки подоходного налога на доходы индивидуальных лиц и корпораций заставили моих братьев и меня самого искать разумные пути к реструктуризации нашей основной собственности с тем, чтобы повысить ее капитализацию и получать больший доход. Самым большим из наших активов был Рокфеллеровский центр, и поэтому главная задача заключалась в том, чтобы добиться устранения раздельного владения, при котором Колумбийский университет владел землей, а я вместе с братьями владел зданиями. Через несколько месяцев после покупки нами обыкновенных акций мы попросили Уильяма Цекендорфа – первое лицо в риэлторской фирме «Уэбб и Кнапп» проанализировать имевшиеся у нас варианты. Билл предложил, чтобы мы создали новую корпорацию, которая купит землю и здания, а затем выплатит долг на протяжении 25-летнего периода. Когда мы обратились к Колумбийскому университету с этим предложением, они отвергли его без вариантов.

Тогда Билл предложил осуществить реструктурирование финансов Центра, чтобы воспользоваться благоприятным налоговым режимом для дохода от недвижимости. Его идея заключалась в том, что корпорации, владевшие недвижимостью, то есть компании, получавшие более 50 % дохода за счет аренды и аналогичных источников, платили налоги по ставке в 7 %, в то время как все другие корпорации облагались налогом по ставке, составлявшей 50 % по отношению к чистому доходу. После того, как мы выкупили его, доходы Центра постоянно возрастали, почти удвоившись к 1952 году до 1,9 млн. долл. Билл подчеркнул, что мы могли сделать долю дохода, приносимую ценными бумагами, почти столь же большой, но при этом оказывалась применимой минимальная ставка налога на корпорации.

Однако здесь имелась серьезная проблема. Договор о лизинге с Колумбийским университетом шел гораздо дальше, чем просто установление ежегодной базовой арендной платы; он в буквальном смысле определял все аспекты финансовой структуры Центра и запрещал нам осуществлять логичные и разумные изменения в финансовой структуре корпорации. Например, мы должны были постоянно держать 14 млн. долл. в государственных облигациях США на специальном заблокированном счете для гарантирования выплаты ренты, а фонд рабочего капитала Центра должен был поддерживаться на уровне в 30 млн. долл., из которых в акции можно было инвестировать не более 25 %. Это означало, что более 90 % инвестиционного портфеля Центра должно было быть инвестированным в государственные ценные бумаги с низкой прибыльностью, которые приносили доход менее 2 % в год.

Если Центр хотел получать более значительную прибыль, в которой он нуждался для финансирования капитальных затрат на модернизацию и оплату долга, мы должны были убедить Колумбийский университет изменить эти устаревшие и сковывавшие нас по рукам и ногам положения договора о лизинге.

Юристы и бухгалтеры Колумбийского университета понимали нашу точку зрения, а именно, что расширяющийся и более прибыльный Рокфеллеровский центр будет столь же ценным для университета, как и для нашей семьи. Они согласились снять ограничения в отношении как специального заблокированного счета, так и фонда рабочего капитала, однако в обмен на значительное повышение арендной платы. Мы начали новую инвестиционную программу в начале 1953 года, непосредственно перед периодом огромного роста стоимости ценных бумаг на бирже. Наша стратегия и выбор времени оказались отличными.