Текст книги "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы"

Метафора или аналогия сравнивает то, что вы знаете, с тем, чего вы не знаете. Приходилось ли вам когда-нибудь сравнивать ваше рабочее окружение с цирком, а может, работа вашей команды напоминает хоккейный матч, когда в роли шайбы выступает цель, которая все время меняется? Огромная часть нашего мышления носит аналоговый характер. В обзоре Harvard Business Review утверждается, что 80 % стратегического мышления – мышление по аналогии. Например, мы сравниваем положение дел в нашем бизнесе с тем, как работают Southwest Airlines, и, соответственно, решаем, как привнести долю инноваций в бизнес-процесс, чтобы, как авиакомпания, добиться большей прибыли.

Чтобы попрактиковаться, попробуйте нарисовать метафоры в блокноте. Здесь я приведу две мои самых любимых. Имейте в виду, что метафоры работают только в том случае, если вы их понимаете. Если нет, то вы придете к непониманию сразу двух вещей: самой метафоры и того, о чем думаете. Я расскажу об этом подробнее, когда речь пойдет об использовании метафор для создания интеллект-карт вместе с аудиторией, теперь же просто немного поэкспериментируйте.

• Ваш бизнес как сад. Изобразите свой бизнес или работу как сад, в котором клиенты или коллеги по работе будут обозначены как растения. Подумайте, какие из них ценнее для вас, и изобразите их в виде деревьев разных размеров. Одни из них лишь украшают сад, создают имидж и т. п. Другие быстро портятся, как овощи. Поэкспериментируйте с этой метафорой, пока не проиллюстрируете все наиболее важные отношения, а затем подумайте, какие структуры выявляет эта метафора. Если вам хочется привнести несколько больший элемент аналитики, примите условие: пусть высота деревьев обозначает количество лет, потраченных на налаживание тех или иных отношений.

• Ваш бизнес как компьютер. Представьте, свой бизнес или работу как компьютер. Обозначьте «операционную систему» – ключевые идеи, лежащие в ее основе, которые позволяют вам вести свою деятельность (закон? продажи? дизайн?). Подумайте, каким программным обеспечением вы пользуетесь, т. е. какие услуги или методы вы предлагаете, как они называются. Каков механизм ввода/вывода – быть может, это маркетинг или торговая сеть? Принтер может играть роль материального продукта на «выводе».

МОЯ РАБОТА КАК САД

Представьте клиентов как разные растения. Какие из них похожи на цветы? Кто приносит плоды?

МОЯ РАБОТА КАК КОМПЬЮТЕР

Какая у вас операционная система? Какими программами вы пользуетесь?

Как только вы берете в руки ручку и собираетесь что-то отобразить, следующий шаг – поработать вместе с кем-нибудь, чтобы испытать социальный потенциал визуализации интеллекта в работе с группами. Для первого раза подойдут ситуации, когда нужно представить коллективу новую идею, встреча, на которой вы должны обсудить новый проект, первый визит клиента и т. п. Пользоваться методом визуализации можно и при неформальном общении в ходе разговора.

ОБРАТНАЯ СТОРОНА САЛФЕТКИ

Книга Дэна Роэма «Визуальное мышление: Как “продавать” свои идеи с помощью визуальных образов» (The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures, Pinguin, 2008) – одна из лучших работ о том, как простые рисунки могут решать проблемы и продавать идеи. Дэн уже выпустил новое, дополненное издание.

Как и при ведении дневника визуальных записей, в данном случае существует немало ситуаций, когда необходимо достать ручку и набросать на бумаге свои идеи или зафиксировать то, что говорит собеседник, – все это создает рабочую атмосферу и взаимопонимание.

• Нарисуем успех. Начиная любой проект или процесс, вам обязательно придется встретиться со спонсором или инициатором проекта. Так вот именно в этот момент надо достать ручку и сказать: «А давайте нарисуем, как все это будет выглядеть, когда мы добьемся успеха». Сядьте так, чтобы ваш собеседник хорошо видел, что вы рисуете, и начертите круг. И просто в виде списка или кластеров запишите информацию, которая будет проясняться в ходе беседы. Круг и незаполненное пространство мгновенно поместят ваш разговор в контекст ваших представлений и в перспективу будущего вашего проекта.

• Нарисуйте то, как вы можете что-то предотвратить. Как-то мне довелось вести встречу, посвященную разработке стратегии, группы скептически настроенных инженеров в компании, производящей полупроводники. Их попросили подумать над тем, как модернизировать деятельность. Приказ был спущен сверху, но сопротивление было велико. Я почувствовал это, как только сопоставил цели и повестку дня встречи. Поэтому я подошел к доске и нарисовал круг, а потом несколько стрелок, указывающих на круг. Затем повернулся к ним и сказал: «Прежде чем начать работу, давайте подумаем, действительно ли эта встреча, как и сам процесс модернизации, ни к чему не приведет». После чего сделал каменное лицо и стал ждать. «Мы можем вообще не поднимать эту тему, когда вернемся к работе», – сказал кто-то из них. Я немедленно записал эту фразу. «Что еще?» – я не дал им времени на раздумья, и вскоре мы записали 8–10 соображений, а заодно от души посмеялись. Они осознали, что я не такой уж наивный, как им казалось, понимаю стоящие перед ними трудности, и встреча прошла вполне успешно.

• Мозговой штурм с пузырями. Человеческий мозг автоматически соотносит друг с другом два объекта, расположенных на одном листе бумаги. Когда вы начинаете проект или рабочую встречу, полезно идентифицировать элементы, которые могут стать частью успешной работы, и нарисовать их в виде кружков и стрелок («пузырьковой диаграммы»), а не записывать списком. Такая форма записи заставляет наш мозг сопоставлять детали и настраивает аудиторию на конструктивный диалог. Необязательно упорядочивать элементы, достаточно, чтобы их можно было легко прочесть.

• Диаграмма рабочей встречи. Основные фигуры превосходно подходят для создания диаграммы рабочей встречи. Кружками можно обозначить прошедшие встречи и созданные рабочие подгруппы; квадратами – документы, которые необходимо создать; пустыми стрелками – проекты, которые необходимо завершить. Соедините их вместе, разметив результаты на временной оси; зафиксируйте маркерами все то, что нужно сделать. Такая неформальная зарисовка прокладывает надежный путь для мысли.

• Диаграмма «За и против». Этот простой рисунок поможет вам, если вы никак не можете понять, какое принять решение. Проведите вертикальную линию, разделив лист пополам, одну половину озаглавьте «За», а другую – «Против». Теперь запишите в каждую колонку соответствующие аргументы. Придавая информации такой формат, вы замедляете процесс мышления, что приводит к более целостному восприятию ситуации. Оба списка выступают также в роли визуального инструмента, напоминая весы. Вы сразу же видите, на какой чаше чего-то не хватает. Один только этот инструмент может подсказать вам путь к решению.

Часть II этой книги сосредоточена на проведении больших встреч и интерактивном вовлечении их участников в работу. В частях III и IV говорится о визуализации в больших форматах. Имейте в виду, что простейшие приемы, о которых мы сейчас говорим, остаются столь же полезными при переходе к работе на крупных мероприятиях. В графической визуализации, как в музыке, простейшие строительные блоки становятся основой всего, оставаясь наиболее полезными инструментами в работе. Запись на флипчарте настолько же целесообразна и эффективна, как и любой другой инструмент визуализации.

ДИАГРАММА «ЗА И ПРОТИВ»

Наиболее простые графические шаблоны чаще всего самые действенные. Эту диаграмму можно использовать в разных целей: например, для определения достоинств и недостатков решения. А также для анализа факторов, содействующих изменениям.

По мере того как метод визуализации работы становился все более популярным, в практику вошло использование графических шаблонов – больших графиков работ, которые вешали на стену. Будучи отчасти структурированными, такие заготовки имели прямое отношение к рабочим дискуссиям. Некоторые практики для ведения дневника или работы с собеседником, по сути, тоже являются графическими шаблонами. График с «вершинами» и «долинами» – вот простейший шаблон. То же самое можно сказать о перечне «За и против» и о пейзажах.

Один из способов получить первые результаты методом визуализации – создать простую заготовку еще до начала рабочей встречи. А затем дать возможность людям ее заполнить, используя стикеры или записывая прямо на диаграмме. Именно этим практикам я обучал группу менеджеров по персоналу в Сингапуре, и одна из них сразу после занятий должна была участвовать в организационном совещании. Ей хотелось, чтобы в процесс обсуждения вопроса «Как много я смог узнать об изменении?» включилось как можно больше участников. Я предложил ей создать простейшую заготовку с вопросами и оставить в ней место для того, чтобы другие могли что-то дополнить. Она сделала цветную и зрительно запоминающуюся заготовку, которая в итоге сработала очень хорошо.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ В БОЛЬШОЙ ГРУППЕ

Эта простая заготовка была выполнена Венди Вонг, старшим специалистом по методике обучения из Колледжа гражданской службы в Сингапуре, чтобы помочь людям на конференции, посвященной обучению на рабочем месте, подумать о дополнительных вопросах, которые у них могли возникнуть. Она просто оставила пустые места для четырех групп стикеров. Ее первый опыт оказался удачным.

Есть виды совещаний, во время которых в качестве инструментов, направляющих дискуссии, без особой подготовки можно использовать простые заготовки.

• Мозговые штурмы. В ходе них разбирают один-два простых вопроса, вокруг которых группа должна организовать информацию в кластерах.

• Планирование повестки дня. Предполагаемые категории для обсуждения: • результаты, • участники, • потенциальные действия, • повестка дня.

• Подведение итогов. На следующее утро после семинара, тренинга или выездной учебы можно начать разговор о пройденном и понять, что людям удалось усвоить. Сделайте заготовку, оставив место, где можно отметить то, чтобы было изучено днем раньше. Это прекрасный инструмент для краткого подведения итогов.

• Оценка нужд заказчиков или клиентов. В ходе торговой сделки или получения консультации вы можете использовать заготовку, которая может включать несколько областей, о которых вы хотели бы получить информацию. Например: • желаемые результаты, • опыт в данной области, • вовлеченные стороны, • предполагаемые трудности.

Вариаций заготовок может быть множество. Главное, предварительно продумать тему дискуссии, сделать графическую заготовку, а затем использовать ее, чтобы направить дискуссию в конструктивное русло. Одно из преимуществ такого рода работы заключается в том, что вы не должны следовать линейной логике в работе над темой. Участники дискуссии могут перепрыгивать с темы на тему, и вы «прыгайте» вслед за ними, быстро записывая или приклеивая стикеры в соответствующее поле. Кроме того, заготовка помогает поддерживать дискуссию, поскольку, как только одно из полей заготовки заполнено, людям хочется заполнить и все остальные.

ДИАГРАММЫ ВЕННА

Диаграммы Венна концентрируют наше внимание на взаимодействии разных факторов. На них опирается целый раздел математики.

ГРАФИКИ ВРЕМЕНИ

Простые линии заставляют задуматься о проекте в целом, увидеть его не только в контексте насущных проблем.

Несколько видов простых заготовок приходится использовать столь часто, что будет полезно добавить их в свой арсенал. Они достаточно хорошо структурируют информацию.

• Графики времени. Одна из самых простых заготовок для работы с группой. Но ее влияние на ход дискуссии поразительно: перед аудиторией возникает визуальный образ времени. Эта заготовка нужна, когда вы оцениваете ход проекта, рассказываете о команде, планируете мероприятия на год – словом, говорите о том, что имеет отношение ко времени. Если вы сконцентрируетесь на заголовке, который должен будет четко выражать цель (например, «Истории нашей команды»), и зададите временную шкалу (часы, дни, месяцы, годы), дело пойдет очень быстро. Если использовать стикеры, в работу включатся все присутствующие.

• Диаграммы Венна. Способ слабой структуризации информации с использованием окружностей. Техническое название – «диаграмма Венна» – связано с визуализацией математических объектов. Об этом необязательно знать, чтобы увидеть, насколько практично она распределяет кластеры по полям пересекающихся окружностей.

• Матрица из четырех ячеек. Консультанты без нее как без рук. Простая и эффективная, она помогает людям уйти от мышления в духе «либо-либо» и перейти к работе с большим количеством вариантов. Матрица строится на двух переменных, сопоставление которых дает четыре варианта развития событий.

Ее используют для создания сценариев, предполагающих 3–4 варианта потенциально возможного развития событий; для расстановки приоритетов и систематического анализа материала.

Вот несколько наиболее практичных вариантов матриц. Первый – обыкновенная матрица для оценки приоритетов. Вторая – матрица, необходимая для выбора рынков сбыта. Третья охватывает четыре области, в которых сотрудник может получить дополнительные знания о работе организации. Заготовки такого рода столь же просты, как рамки или ярлыки; к ячейкам матрицы вы можете добавить рисунки, чтобы сделать ее более интересной, как это показано на заготовке. Эти прекрасные примеры основных графических форматов будут полезны вне зависимости от того, как давно вы занимаетесь практикой визуализации.

МАТРИЦЫ ИЗ ЧЕТЫРЕХ ЯЧЕЕК

Это простая графическая заготовка, построенная на двух переменных, неизменно вызывает интересную дискуссию и творческую активность у аудитории. Большинство экспертов в сфере консалтинга пользуются ими постоянно.

ПОВЕСТКА ДНЯ В ВИДЕ БЛОКОВ

Это простая графическая заготовка, построенная на двух переменных, неизменно вызывает дискуссию и творческую активность у аудитории. Большинство экспертов в сфере консалтинга пользуются ими постоянно.

ВАШИ ЦЕННОСТИ КАК МИШЕНЬ

У меня был клиент, который хотел провести дискуссию, посвященную ценностям компании. Я сделал шесть мишеней, в центре каждой были шесть слов, отражавших ценностные понятия. Нужно было дать людям понять их значение и показать, как их можно превратить в действия. Первое кольцо мишени было для определений, второе – для примеров, как та или иная ценность будет выглядеть в действии на разных участках бизнес-процесса. Эти плакаты помогли провести очень активную трехчасовую дискуссию. Группе захотелось заполнить все кольца. Люди также осознали, что там, где они написали больше всего, они работают с большей отдачей.

• Повестка дня в виде блоков. Всякий раз, планируя встречу, вы ограничены временными рамками. Поэтому заранее сделайте плакат, информирующий о времени, отведенном на встречу, и разбейте его графически при помощи блоков на часовые или получасовые интервалы. Такое разграничение поможет определить, как много времени вы собираетесь потратить на каждый пункт повестки дня. Если вы планируете встречу, не думая о том, как много времени может отнять каждый пункт, вряд ли вам удастся охватить все. Пример на этой странице показывает часы работы встречи до и после полудня с заранее отмеченным временем перерывов.

• Мишень. Эта заготовка состоит из нескольких вписанных друг в друга колец, образующих мишень. Такие «мишени» могут быть использованы для целого ряда очень интересных вещей. Нарисовать круг очень просто, если вы будете использовать свою руку как циркуль или просто сделаете рукой круговое движение несколько раз.

Четвертый способ начать практиковать метод визуализации и сразу же получить отдачу – сделать так, чтобы участники встречи начали рисовать сами! Когда вы используете стикеры и простые графические заготовки, в работу включаются все. А как сделать, чтобы люди сами стали рисовать? Для этого нужно изменить пространство мысли. Сделать это гораздо легче, чем кажется. Я расскажу вам две истории, и вы увидите, как это работает.

Меня пригласили в Ванкувер для проведения встречи глав департаментов, когда я только начал работать консультантом. Они должны были подготовиться к международной выставке, а также построить мост и некоторые другие объекты, необходимые городу. Ванкувер – самый привлекательный город для тех, кто ищет работу в Канаде, потому что там теплее всего. Поэтому главы департаментов, получив назначение на должность, пытаются сделать все, чтобы ее не потерять. Может быть, теперь ситуация поменялась, но таково было положение дел, когда я получил эту работу. Для того чтобы растопить лед, мы решили дать им простое задание на рисование. Мы разделили их на три группы по пять участников, дали им большие листы бумаги и маркеры и сказали: «Сравните Ванкувер с каким-нибудь транспортом, который будет возить людей и/или товары, нарисуйте его и дайте имена различным его частям».

Мы делали все спокойно, не настаивали на качестве рисунка, но и не дали им времени опомниться и сказать, что они не умеют рисовать.

НАРИСУЙТЕ ТРАНСПОРТ

Перед вами один из рисунков из задания «Сравните Ванкувер с транспортом, который возит людей и/или машины; нарисуйте его и дайте названия его частям».

Работать они начали еще до того, как это осознали. В итоге три группы создали три нелепейших рисунка. Один изображал сломанный автобус, второй – нечто вроде парома. Но больше всего мне запомнились их доклады – потрясающе смешные. Поскольку упражнение было не из тех, что можно сделать «верно» или «правильно», участники решили пошутить. Сделать так, чтобы пять человек о чем-то договорились за 30 минут, весьма непросто, поэтому в ходе рисования им волей-неволей пришлось выдать ряд соображений, имеющих самое непосредственное отношение к действительности, но в форме небольших рисунков и метафор. К тому моменту, когда доклады по рисункам закончились, работа уже шла полным ходом, и встреча удалась на славу.

СХЕМА ХОДА ПРОЕКТА

Перед вами простая диаграмма процесса, в ходе которого состоялось несколько встреч, отмеченных кружками. Квадраты – документы, стрелки – проекты, горизонтальная линия внизу иллюстрирует ресурсы. Приблизительно так выглядел мой шаблон, который я предложил General Motors. Каждая группа, опираясь на свой рисунок (пусть даже сумбурный), могла рассказать о проекте, потратив на это не более 10 минут, упомянув массу деталей и репетируя заранее свое выступление.

Второй опыт рисования вместе с аудиторией я провел в компании General Motors во время встречи нескольких десятков менеджеров, ответственных за пуск новых заводов (верите или нет, но некогда Детройт процветал). Я только-только начинал работать. Встреча была рассчитана на день, а нам нужно было решить массу вопросов и, самое главное, сделать так, чтобы люди рассказали о своей работе над различными проектами. Словом, никакой теории.

Для решения этой задачи я разбил менеджеров на группы и попросил нарисовать временнóй график, а затем при помощи простых фигур рассказать историю пусков. Выглядело это так: я сделал зарисовку на большом листе, где квадратики обозначали здания и отчеты, а пустые стрелки – проекты. Я рассказал, как рисовать человечков-звездочки (см. главу 2), и предложил использовать круги для обозначения встреч. «Просто расскажите историю проекта в хронологическом порядке и отметьте важные этапы», – сказал я. Я дал им на это примерно 45 минут.

И я помню, какие путаные рисунки у них получились, но каждый представлял временной график, на котором они, как могли, изобразили фигуры, которым я их научил. А далее случилось то, что навсегда убедило меня в эффективности метода. Каждая группа, опираясь на свой рисунок, смогла за 10 минут рассказать историю пуска нового завода с массой подробностей и не потратив ни минуты на подготовку. Сам я не прикоснулся к маркеру ни разу.

Меня волнует сама мысль о том, что метод сразу же дает результаты и практически ни в чем вас не ограничивает – его можно как угодно усложнять и использовать в разных целях.

Думаю, у вас возникло множество идей, как добиться превосходных результатов в ходе рабочих встреч, используя метод визуализации коллективного интеллекта, не будучи профессиональным художником или фасилитатором. Я уже говорил, что проведение встреч методом визуализации немного напоминает исполнение музыкального произведения. Например, песенки, которую знают все. В сущности, матрица из четырех ячеек, на которую нужно наклеить стикеры, ничуть не сложнее. У нее есть тема, отдельные части, и все должны играть вместе. Вы словно играете джаз. Музыканты договариваются о тональности, ритме и темпе, о мелодической линии, но все остальное придумывается на ходу. Вы можете провести встречу и так, словно исполняете симфонию или оперу. Конечно, это отнимет больше времени. Всем придется играть по единой партитуре. Но этот метод сразу же дает результаты и практически ни в чем вас не ограничивает – его можно как угодно усложнять и использовать в разных целях.

По ходу чтения вы узнаете все больше и больше приемов, которые можете использовать в дополнение к простейшим моделям, о которых мы говорили в этом разделе. Если вам кажется, что материал сложноват, вернитесь к началу и посмотрите, какие идеи могут вам пригодиться. Если все кажется слишком простым, смело двигайтесь вперед. Однако ни один из приемов, о которых я буду говорить, не требует умения рисовать как художник или работать с группой как профессиональный координатор. Все, что может прийти вам в голову, вы можете незамедлительно взять на вооружение, и я абсолютно уверен, что вы получите прекрасные результаты, которых было бы очень трудно добиться без визуализации.