Текст книги "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы"

Ученые, занимающиеся когнитивной лингвистикой, говорят, что за речь и изображение отвечают разные отделы головного мозга. У большинства словесная информация обрабатывается левым полушарием, а зрительная – правым. Удивительную историю об этом рассказала Джил Боулт Тейлор в книге «Удар в цель» (My Stroke of Insight), написанной после того, как она перенесла левосторонний инсульт и потеряла способность пользоваться речью. Она получила степень по неврологии за уникальную точку зрения на процессы, происходящие с человеком. Ее выступление на TED-2008 стало сенсацией. Переживаемая в ее состоянии чувствительность – при работе только одного правого полушария – была подобна чувству целостности, связности и трансцендентности. Этот опыт привел ее к умозаключению, что такой чувствительностью обладают все люди; когда мы активно работаем, активизируя обе доли головного мозга, у нас больше шансов включиться в работу и преодолеть трудности, чем в случае, когда задействованы только аналитические отделы мозга.

ИЗОБРАЖЕНИЯ, СТИМУЛИРУЮЩИЕ МЫШЛЕНИЕ, ПОМОГАЮТ ВКЛЮЧИТЬСЯ В РАБОТУ

До возникновения письменности народы, использовали зрительные образы, чтобы запомнить собственную философию жизни и помочь молодым осознать свое место в мире. Для многих племен ястреб символизировал птицу-вестника, его часто соотносили с Востоком, местом, где восходит солнце, новым видением мира, новыми возможностями. Я изготовил фигуру этой птицы из бумаги, и она висит у меня студии в качестве напоминания, чтобы я не забывал заглядывать в себя в поиске новых озарений, даруемых интуицией. Если вы попросите людей принести какие-нибудь близкие им образы – возможно символизирующие дары, которые они принесли другим, – это поможет группе раскрыть свой творческий потенциал.

Если ключевым условием для вовлечения людей в работу выступает активизация всех способностей, за которые отвечает как левая, так и правая сторона мозга, как об этом говорит доктор Тейлор, то роль зрительных образов невозможно переоценить; ведь цена вопроса – гармония и целостность.

Coro – организация, проводящая тренинги для специалистов в сфере PR, разработала очень необычный процесс отбора кандидатов; он идет целый день и представляет собой групповые и индивидуальные собеседования на конкурсной основе. Но с самого начала кандидаты должны предъявить комиссии что-то, действительно имеющее для них большое значение. Обычно люди приносят какие-то памятные вещи, велосипеды, книги, походное снаряжение. Им дается минута, чтобы рассказать, почему они принесли именно эту вещь и чем она им дорога. Будучи членом приемной комиссии, я был поражен, насколько занимательными и запоминающимися были их презентации.

Сегодня в Интернете предлагают подборки стимулирующих воображение иллюстративных материалов, разработанных для анимации процессов, требующих от их участников большей включенности. Об этом речь пойдет в главе 8.

Но совсем необязательно использовать картинки. Как-то в компании Old Navy мы проводили встречу менеджеров и заранее попросили каждого из участников принести свою фотографию или фотографию какого-нибудь члена семьи. В самом начале встречи все показывали друг другу фотографии и рассказывали о себе. Идеология компания Old Navy ориентирована на семью, в ней много веселого, поэтому этот прием сразу же помог всем активно включиться в работу.

Помещение для встреч, его планировка тоже представляют визуальное высказывание, которое может помочь людям втянуться в работу. Существует целый ряд приемов, позволяющих всех перезнакомить: например, плаката с трехмерным рисунком. Это удобно для групп любого размера, но в особенности хорошо действует в ходе больших встреч.

• Помещение как карта. Можно оставить мебель на местах, а можно отодвинуть столы от центра и обозначить одну стену «севером», противоположную «югом», а две другие «востоком» и «западом». Покажите присутствующим, где пролегают границы. Мне приходилось видеть помещения, организованные как регионы, штаты и страны. Как только люди сориентировались в новом пространстве, попросите их встать там, где они живут, и познакомиться со своими соседями. А затем попросите перейти туда, где они работают, и вновь со всеми там познакомиться. Потом они перейдут туда, где хотели бы провести отпуск. Такого рода анимационная активность гарантирует полную включенность всех в работу.

• Помещение как ментальная модель. Представьте, что помещение – это большая матрица, и опишите ее оси. Я был на конференции, на которой Арт Клайнер рассказывал о тех, «кто имеет вес» для организации. В его исследованиях утверждается, что организации принимают решения, стремясь сделать прекрасной жизнь тех, «кто имеет вес». На последовавшем за презентацией семинаре Арт попросил участников конференции распределиться по комнате по осям, где одна обозначала «величину организации» (от 1 до 1000), а другая – «процент времени в вашей карьере, когда вы были кем-то, “кто имел вес”», на основе его определения этого понятия. В результате получилась графическая картина, благодаря которой конференция работала вплоть до завершения.

• Живая графика. Мы с Эдом Клаассеном обучали работе в команде многонациональную группу из Китая, и Эд хотел, чтобы участники осознали тот факт, что у каждого может быть свой стиль работы. С этой целью он продемонстрировал им одно упражнение. Для начала он попросил их выстроиться в ряды по принципу «в какое время дня я работаю эффективнее всего». Когда люди выполнили его просьбу и оглянулись, то все начали охать да ахать, глядя на своих коллег по времени суток. Затем он попросил их выстроиться в ряды по принципу «нравится ли мне обдумывать проблему самостоятельно или вначале мне нужно обсудить ее с другими». И вновь все смеялись, обнаружив новых коллег по стилю работы. Потом в ходе пошел принцип «что для меня комфортнее: сосредоточиться на чем-то одном или заниматься решением нескольких задач одновременно». Способов создания подобного рода «живых рисунков» очень много, и они очень эффективны.

Визуализация предлагает множество способов сделать так, чтобы участники рабочей группы начали слушать друг друга и включились в работу на ранней стадии. Но за этими «техниками» кроется фундаментальный элемент: что происходит с людьми, когда они находятся в присутствии тех, кто по-настоящему открыт и восприимчив. Люди настроены тонко друг на друга и подмечают мельчайшие изменения в тоне голоса или выражении лица. Некоторым превосходно удается имитировать заинтересованность, но большинство прокалывается, обнаруживая подлинные чувства, – положением тела, ритмом речи и чем-то иным.

Если вас ничего не трогает, если вы не проявляете уважения или презрительно поглядываете на людей, с которыми работаете, любой из приемов, о которых я рассказываю, потерпит фиаско. С другой стороны, вас удивит, как люди открываются, если вы действительно с интересом их слушаете, если верите в то, что каждый наделен мудростью, если готовы помочь им поделиться своими идеями, подбирая формы взаимодействия, позволяющие им проявить себя так, как они хотят, и услышать друг друга.

Визуализация помогает выйти на этот уровень восприимчивости. Мы находим этот принцип во многих медитативных практиках. На Тибете, например, рассказывают о мифическом племени воинов Шамбалы. Они славились своим умением избегать конфликтов и руководствовались принципом: в каждом противнике ищи свет восходящего солнца. Говоря так, они имели в виду поиск исконной добродетели, которая есть в каждом человеке, даже если 99 % того, что открывается нашему взору, – мрак перед рассветом. Согласно мифам, их противники, поговорив с ними, теряли желание сражаться. Я прочитал эту историю в книге «Воины Шамбалы» (The Shambala Warrior) Чогиама Трумпа Ринпоха, и она глубоко меня тронула. Я начал экспериментировать, пытаясь увидеть образ восходящего солнца, поднимающегося из груди человека, с которым разговариваю. Так было положено начало преображению моего слуха.

Мой опыт подсказывает: опрометчиво полагать, будто техники и приемы решат ваши проблемы, если вы не принимаете людей в расчет. Помогая людям задействовать всю потенциальную силу их мозга, вы приглашаете их войти в пространство мифов, мечтаний, историй и видений, равно как и их суждений о мире, их аналитических способностей, в мир фактов, где они решают проблемы. Людям драгоценны живущие в нас миры, но теми из них, что помогают нам проснуться к активной жизни, не так-то просто поделиться с другими. В какой мере вы готовы стать частью активно и полноценно работающей группы, в той вы и сможете пройти путем размышлений и самопознания.

Запомним это и перейдем к более глубокому знакомству с некоторыми техниками, помогающими добиться высокой включенности людей в работу.

5. Презентация без PowerPoint
Простые рисунки и графические заготовки

Презентационные программы во главе с вездесущим PowerPoint привели к визуальному взрыву в сфере бизнеса. Слайды стали почти обязательным инструментом коммуникации во многих организациях. При их помощи планируют и продают, их дарят, посылают друг другу по электронной почте. Простой графический инструментарий познакомил легионы пользователей с принципами графического мышления и графической презентации. Но он же породил серьезные ошибки, касающиеся успешного проведения рабочих встреч.

Один из лучших учебников по презентационным программам – книга Нэнси Дуарте «slide: ology». Нэнси – автор слайд-шоу Эла Гора, посвященного глобальному потеплению. Ее компания выполняет заказы для многих фирм из Кремниевой долины. Она хорошо знает эту технологию. Отправной точкой, по ее мнению, следует считать изобразительный потенциал этой технологии и простые возможности для создания рассказа. Если постараться, слайд-презентация не имеет себе равных в деле стимуляции воображения аудитории.

КРИТИКА В АДРЕС POWERPOINT

Если вы хотите понять недостатки презентационных программ, вам следует изучить книгу «Когнитивный стиль PowerPoint®» (The Cognitive Style PowerPoint®: Pitching Out Corrupts Within) одного из самых лучших специалистов в области информационного дизайна, профессора Йельского университета Эдварда Тафта.

Но, невзирая на достоинства и гибкость, презентационные программы в руках большинства не помогают организовать активную работу группы, поскольку, по сути, они толкают, а не ведут. Что я имею в виду? Мы в The Grove проводим семинары по фасилитации групп, и один из ключевых принципов, которому обучаем, заключается в том, что ведущий встречу должен понимать динамику группы, то, что ею движет, что мотивирует людей включиться в работу. Чтобы показать суть динамики, мы используем простую модель под названием «Толкать/вести». Эти слова передают то, что на глубинном уровне объясняет восточная философия, видя в устройстве всего сущего сочетание двух начал – инь и ян.

«Толкает» то, что утверждает себя в ситуации и изменяет вещи, добавляя какое-то содержание, форму, правило, наставление, структуру либо требуя принять решение. На семинарах мы просим участников встать лицом друг к другу и просим одного из них толкнуть другого и посмотреть, что произойдет.

Подумайте об этом. Вспомните, когда кто-нибудь вас на что-то толкал. Что вы делали? Вы сразу же напряглись, стали оказывать сопротивление, отшатнулись. То же происходит и на встречах, когда кто-то выступает с презентацией, в особенности если материал сложный или подразумевается, что, выслушав выступающего, аудитория должна что-то сделать. Наша психика немедленно начинает протестовать, «ищет пути к отступлению».

Сопротивление не всегда явление отрицательное. В сущности, это своего рода реакция. И если люди чувствуют, что их на что-то толкают, то сдадут назад, а их желание принимать участие в происходящем, энергия их внимания будут блокированы. Они закроются из чувства самозащиты или начнут сомневаться в правильности навязываемых действий. Подобного рода ситуации люди называют «смертью от PowerPoint».

КОГДА ВАС ТОЛКАЮТ, ИСПОЛЬЗУЮТ…

• Инструкции

• Большой объем информации

• Готовые схемы

• Конфронтацию и атаку

• Требование найти решение

• Требование дать оценку

• Предложение по проекту

КОГДА ВАС ВЕДУТ, ИСПОЛЬЗУЮТ…

• Открытые вопросы

• Простые иллюстрации

• Молчание

• Вежливость, уступая вам дорогу

• Чистый лист бумаги и пустые поля на рисунке

• Открытые по духу, нарисованные от руки диаграммы

• Неуверенность в правильном ответе

• Отступления от повестки дня

Иначе вы действуете в ситуации, когда вас «ведут». Если вы стоите лицом друг к другу и ваш напарник начинает легонько тянуть вас в каком-то направлении, то, конечно, вы можете оказать сопротивление, но по-другому. Вы не будете отскакивать в сторону. В айкидо – одном из видов восточных единоборств – мастер учит следить за атаками противника и не отклоняться в сторону, а увлекать, «вести» атакующего за собой; тем самым вы можете отразить бросок противника, используя его собственную энергию.

Когда вы в ходе встреч играете роль «ведущего», то, по сути, увлекаете людей в том направлении, куда они двигаются, иными словами, туда, где они испытывают необходимость принять участие в происходящем. К активизации внимания и желанию включиться в работу людей «подводят» по-разному; взгляните на перечень, приведенный слева.

Энергия возникает, когда на смену агрессивному движению ян, приходит начало инь с его открытостью и приятием. В идеале хороший координатор должен понимать оба начала.

Наиболее искусные из них знают, как подготовить презентацию при помощи простейших рисунков, пауз, вопросов, взаимодействия с аудиторией и рассказов. Но слишком большое количество презентаций в PowerPoint, докладчики, торопливо демонстрирующие свой материал с помощью слайдов, – и у слушателей возникает ощущение, что их куда-то «толкают». Люди присутствуют, но не включаются в работу, и их потенциальные способности пропадают втуне. Дальше я расскажу о некоторых альтернативных приемах, которые могут гарантировать продуктивную работу.

ВСТРЕЧИ, ГДЕ ВАЖНО ДОБИТЬСЯ ВЫСОКОЙ СТЕПЕНИ УЧАСТИЯ ПРИСУТСТВУЮЩИХ

• Знакомство с новым членом команды

• Первые сессии семинаров или тренингов

• Первые встречи с потенциальным клиентом или заказчиком

• Мозговой штурм и производственные совещания

• Ежегодные совещания по планированию

• Формирование видения

• Встречи, посвященные принятию решений

• Встречи, посвященные старту нового проекта

• Выездные заседания

• Виртуальные встречи

• Семинары

Размышляя о том, какого рода вспомогательные средства для презентации необходимы, посмотрите список на этой странице и решите, нужно ли вам добиться высокого участия и вовлеченности группы в работу. Если надо, то полезно научиться работать без презентационных программ. Любая организация время от времени переосмысливает свое видение и стратегии. На такого рода заседаниях огромную роль играет высокая степень вовлеченности в работу. Совещания по планированию не были бы столь необходимы, если бы каждый член коллектива четко знал, как выполнять свои обязанности и добиться нужного результата. Но в экономике все меняется, и добиваться взаимопонимания между сотрудниками жизненно необходимо.

Однажды я проводил встречу руководителей высшего звена крупной региональной сети продовольственных магазинов. В регионах, где они работали, планировали построить крупные супермаркеты, которые захватят большую часть бизнеса. На встрече было около 15 человек, и у них не было опыта совместных совещаний по вопросам стратегии бизнеса. Они были заняты текущими делами. Однако им было ясно: чтобы выстоять, они должны начать действовать иначе, да и сами их магазины должны сильно измениться. Изменения в интересах потребителей на тот момент уже влияли на ситуацию в секторе, в частности потребители нуждались в более широком ассортименте полуфабрикатов и готовых завтраков.

ВИДЕНИЕ ПРИ ПОМОЩИ МЕТАФОР

1. Попросите людей сравнить их компанию в будущем с какой-то другой организаций, или транспортным средством, или растением.

2. Разбейте людей на небольшие группы, дайте им бумагу и маркеры.

3. Отведите 20 минут на обсуждение и рисование. Хорошо, если они смогут представить более одной идеи.

4. Сравните рисунки и сведите характеристики, которые присутствующие находят наиболее привлекательными.

В мою задачу входило помочь менеджерам визуализировать их новое видение при помощи Storymap® – изобретенной The Grove большой информационной схемой, состоящей из нескольких листов-дисплеев, позволяющей ведущим убедительно излагать истории о мировоззрении компании и ее стратегиях.

Способ, которым мне удалось включить всех в работу, был прост. Я попросил их разбиться на пары и ответить на один простой вопрос. «В будущем наши магазины будут похожи на _____________». Я задал прямой вопрос, чтобы они предложили метафору, которая иллюстрировала бы, какими они видят свои магазины в будущем. Я раздал им листы бумаги и маркеры. «Просто сделайте набросок и укажите некоторые характеристики ваших магазинов в будущем», – пояснил я. Через 30 минут уже было 6 или 7 рисунков, вокруг которых развязалась дискуссия.

Один из листов был озаглавлен «Диснейленд». «Мы – ярмарка в городе», – написала другая пара бизнесменов. «Мы – фермерский рынок». «Мы – территория университета». Когда мы все вместе изучили эти рисунки, я создал список характеристик, предложенных каждой командой: «Основанный на опыте, большой выбор, товары для всей семьи, красочный, волнующий». Мы свели все варианты к двум: «Диснейленд» и «Городская площадь» – и начали работу по описанию видения бизнеса, которое отражало оба варианта.

Конечно, можно было бы пригласить эксперта по продовольственным сетям, чтобы он устроил зажигательную презентацию о новых тенденциях в дизайне магазинов. Но уверен, люди лучше запомнят собственные рисуночки и развернувшуюся вокруг них дискуссию, чем самую блистательную презентацию.

Иными словами, всякий раз, когда вам нужны идеи, попросите людей нарисовать что-нибудь очень простое и устройте из их рисунков галерею. Активное участие присутствующих будет гарантировано.

У крупного поставщика медицинского оборудования возникли проблемы с эффективностью производства. Процессы были плохо скоординированы, а попытки разрешить проблемы приводили к умножению проектов, инициированных сотрудниками из самых лучших побуждений. Чтобы разрешить трудности, в компании создали оперативную команду из руководителей всех производственных процессов, поручив менеджеру по персоналу провести их первую рабочую встречу. Разброс сфер ответственности членов команды простирался от планирования производства до утилизации оборудования, захватывая все жизненно важные узлы производственного процесса, в том числе информационные технологии, снабжение, производство, дистрибуцию и службу клиентской поддержки.

Передо мной и менеджером по персоналу стояла задача заставить группу включиться в интенсивную работу над проектом. Кое-кто из руководителей конкурировал друг с другом, и поставленная задача их совершенно не радовала. Ситуация была настолько сложной, что никто просто не знал, как к ней подходить.

Лед тронулся, когда на первой же встрече была предложена простейшая задача. Нужно было создать стену из стикеров, которые описывали все проекты, имеющие отношение к падению эффективности производства. Я использовал аналогию диспетчерской в аэропорту и предложил им нарисовать картину того, что происходит на настоящий момент.

СОЗДАЙТЕ ПАННО ДЛЯ СТИКЕРОВ

1. Повесьте на стену два больших листа бумаги.

2. Перечислите все структуры, задействованные в проекте.

3. Определите все инициативы и проекты, имеющие отношение к проблеме, в каждом структурном подразделении.

4. Когда все сделаете, найдите совпадения и пробелы.

Большое панно состояло из нескольких рядов, которые представляли различные функции – информационные технологии, поддержка, производство, снабжение, дистрибуция и финансы. Ряды представляли собой последовательности стикеров – в данном случае использовались размером 12 × 20 см.

Анализ сделанного занял примерно два часа, и когда подвели итоги, всем стало ясно, насколько необходима более точная координация всех процессов. Ситуация была результатом кучи проектов, начатых из самых благих побуждения, но не скоординированных. Представьте, как работал бы аэропорт без диспетчера.

СТИКЕРЫ

Стикеры помогают участникам группы генерировать идеи по любой теме, о которой идет речь. Если группа небольшая, используйте стикеры размером 7 × 12 см, если большая – 12 × 20 см. Если стикеров под рукой нет, можно обойтись бумагой для принтера: разрежьте лист пополам и приклейте скотчем. (Маленькие кусочки скотча помогают легко переносить листы с места на место.)