Текст книги "Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы"

II. Вовлечение группы в работу и создание атмосферы взаимопонимания

В части I рассказывалось о возможностях, которые предоставляет метод визуализации. Здесь речь пойдет о вовлечении группы в работу, о ключевых аспектах проведения плодотворных рабочих встреч. Если между людьми и тем, что они делают, перебросить мост, если они смогут видеть результаты и воплощать в жизнь идеи, к которым сами пришли, все, кто возлагает надежды на результаты такой встречи, будут счастливы.

Глава 4. Вовлечение людей в работу. Участие в создании рисунков; почему рисунок так вдохновляет; слушать других – создавать атмосферу взаимопонимания; визуальная фиксация стимулирует дискуссию; правила визуальной фиксации; пространство доклада; быть восприимчивым.

Глава 5. Презентация без PowerPoint. Что движет? Что тянет? Использование открытых метафор; стикеры; простые заготовки; свободные схемы; географические карты; интеллект-карты; когда нужны «фрески».

Глава 6. Графическая визуализация в консалтинге и торговле. Рисование на одной стороне стола; инструментарий для создания повесток дня; новый босс; продажа консультаций; услуги; процесс открытия.

Глава 7. Практическая информация. Как собирать записки; анализ и поиск структур; практика небольших встреч и дизайн повестки дня; сочетание стикеров и заготовок.

Глава 8. Использование изображений и интерактивность. Коллаж; визуализация; использование картинок в диалоге; работа с карточками; песочная терапия для организаций.

4. Вовлечение людей в работу
Использование рисунков для повышения взаимодействия

* * *

Я помню, как впервые осознал, как метод визуализации помогает людям включиться в работу. Я вел семинар для группы молодых людей в рамках программы Coro Fellowship для служб по связям с общественностью. Все они проходили практику в различных государственных учреждениях Сан-Франциско. Один работал в офисе мэра, другой – в управлении планирования, третий – в полиции, и так все 12 практикантов. Основатели Coro считали, что люди лучше всего обучаются методом погружения в то дело, которым заняты, разбираясь во всем самостоятельно. В результате преподавателям не разрешалось читать лекции и вмешиваться в рабочий процесс, но они могли проводить обсуждения.

Я сам обучался по этой программе в 1965 г. в Лос-Анджелесе; это был целый год напряженной учебы. Теперь я преподавал в Coro и не имел права вмешиваться в их практику. Однако мне хотелось знать, как у них обстоят дела, но семинары по пятницам были утомительными и превращались в бесконечные монологи. Сначала говорил один, потом другой, причем каждый о своем. В сущности, они просто проводили время, ни на чем конкретном не концентрируясь, и часто перескакивали от темы к теме.

Семинары по пятницам превращались в бесконечные монологи.

Но однажды я решил изменить характер наших встреч. Мне хотелось, чтобы участники программы разобрались, как работает правительство в целом, и могли бы говорить о взаимоотношениях между ветвями власти. Я не знал, как это сделать, если они не смогут увидеть все своими глазами. Поэтому повесил на стену два длинных листа – остатки от рулонов бумаги в типографии. Как оказалось, при печати газет всегда остается кусок рулона – несколько метров газетной бумаги. Обычно их забирали школы. Мы эту бумагу использовали для флипчартов. (Теперь большие рулоны легкой бумаги используются в плоттерах и продаются в каждом художественном салоне.)

СХЕМА ГОРОДСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Семинары Coro Fellowship для служб по связям с общественностью преобразились, когда мы создали диаграмму всех городских ведомств, в которых работали практиканты.

Повесив на стену два больших листа бумаги, я получил пространство внушительных размеров: 2,5 м в высоту и 5 м в длину. Я намеревался получить полную картину происходящего и вытащить из практикантов всю необходимую информацию. Начал я очень просто. «Какое у вас задание?» – спросил я одного из них. «Главное административное управление», – ответила одна девушка. Я нарисовал рамку примерно 60 × 60 см и попросил ее рассказать о том, что находится в ведении этого управления, прикинуть, сколько в нем сотрудников. Затем спросил другого практиканта, где тот проходит практику. «Департамент общественных работ», – ответил он. «Департамент – это часть главного административного управления?» – спросил я. «Да». – «Он больше, чем управление?» Практикант полагал, что департамент занимал приблизительно треть управления, и я сделал вторую рамку внутри первой, составляющую от нее одну треть, и написал в ней «Д.О.Р.». Следующий практикант работал в полицейском управлении, а оно не относилось к главному административному управлению и подчинялось другому ведомству. Так я опросил всех 12 практикантов, и в итоге на листе бумаги появилось несколько рамок, размер которых соответствовал количеству занятых в ведомстве служащих. В ходе опроса каждый практикант сказал несколько слов о том, чем заняты разные ветви власти в городском управлении.

Затем мы взглянули на картину шире и включили в схему другие ключевые подразделения городского управления. В знаниях практикантов были некоторые пробелы, но я не заострял на этом внимание. Мы пытались охватить наиболее важные сферы, не вдаваясь в детали. Я продолжал задавать вопросы. Каждую рамку-ведомство я отметил значком, указывающим, что в нем работает один из практикантов. А затем стал спрашивать, как различные ведомства соотносятся между собой. Жирными линиями я соединил те из них, которые взаимодействуют напрямую, а пунктирными – те, между которыми шел обмен информацией.

Разобрав всю диаграмму, мы перешли к разговору о власти. Какие ведомства управляют? Наделены ли одни из них бóльшими полномочиями, чем другие? Кто внутри ведомств на самом деле наделен властью? Есть ли разница между позиционной и информационной властью? Время от времени я прекращал записывать, и мы рассказывали о том, что мы знаем о работе системы в целом.

Семинар начался примерно в 9:00, но, когда я первый раз бросил взгляд на часы, было уже 11:45! Мы работали три часа без перерыва! Люди полностью погрузились в дискуссию, занимаясь анализом гигантской диаграммы, которую мы нарисовали. В ней не было ничего особо элегантного или организованного, но она содержала массу информации, и мы все были свидетелями, как она создавалась, и нам в ней все было понятно.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара. Если людям дать возможность говорить, это, несомненно, усилит их вовлеченность в работу. Но визуальный метод позволил развернуть дискуссию на таком уровне, о каком мы прежде не подозревали. Кроме того, нам удалось детально обсудить динамику работы системы – и все потому, что мы создали визуальную карту. Не думаю, что нам удалось бы столь плодотворно поработать, будь у нас заранее заготовленная схема. Именно преодоление трудностей в создании единой картины сыграло самую существенную роль; благодаря этому все участники группы активно включились в обсуждение.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара.

«Угадай по рисунку» – веселая игра, в которой команды соревнуются, угадывая слова или идею в рисунке, который нарисовал один из играющих. Выбирается слово или идея, и «художники» начинают быстро-быстро рисовать, чтобы передать суть ее своим партнерам по команде. Если вы когда-нибудь играли в эту игру, то должны понимать, что она не для тех, кто хорошо рисует. На деле игрок, который рисует слишком старательно, проигрывает. Цель игры – показать другим символическим путем то, что они уже знают.

Наш мозг запрограммирован распознавать структуру, дополняя отсутствующие детали, и если мы имеем представление о целом, то многое из того, что видим, представляет собой «проекцию» нашего видения. Мы мысленно достраиваем те части, которых мы физически не видим, когда осознаем, чтó перед нами. То же самое и со словами. Когда вы слушаете, некоторая часть вашего внимания настроена на предвкушение того, что будет сказано.

Вот что надо занести в память: «Люди запоминают лучше то, что заставляет их задуматься, а не то, что им и так ясно».

Достраивание на основе небольших подсказок – явление универсальное для всех возрастов и культур. И так же причина, по которой рисунок сильно стимулирует нас к работе. Вот что надо занести в память: «Люди запоминают лучше то, что заставляет их задуматься, а не то, что им и так ясно». Поэтому активное участие в работе означает полное внимание, когда работает все: мы наблюдаем и рассматриваем, вслушиваемся и предвкушаем то, что последует. Когда предлагаемые модели ясны лишь отчасти или определяются в ходе работы, все в аудитории пытаются понять, во что же превратится рисунок.

Когда намечается встреча, реальная или виртуальная, можно заранее понять, как люди включатся в работу. В 1960-х гг. Джек Гибб, исследователь групповых процессов, работал с Марвином Вейсбордом и Аланом Дрекслером, консультантами по развитию организаций, стремясь построить модель, которая описывала бы процесс работы группы. Согласно их исследованию, первый вопрос, который задают люди, придя на собрание: «Зачем мы здесь?» Это имеет прямое отношение к представлениям о цели встречи. Второй вопрос: «Кто вы?» Он одновременно подразумевает, «И о чем ты собираешься спрашивать меня в ходе встречи?». А это уже имеет отношение к доверию. Затем возникает третий вопрос: «Что мы делаем?» И в конце концов: «Как мы собираемся это осуществить?»

Модель показывает, что люди готовы работать лишь в том случае, если получают ответ на эти вопросы, в ином случае они стараются выйти из процесса. И для того, чтобы люди включились в работу, необходимо помочь им ответить на эти вопросы.

Суть в том, что люди нуждаются в ответах на вопросы социального и эмоционального характера, имеющие отношение к работе с другими людьми. Только после этого они фокусируются на том, о чем нужно подумать и что нужно сделать.

КАК МЫ РАБОТАЕМ В КОМАНДЕ

Работа в группе хорошо проанализирована в работе Джека Гибба. Можете ли вы увидеть метафору в схеме того, что люди думают о работе в команде? Если вы увидите нечто общее между небольшой моделью, при помощи которой структурирована наша книга, и этой моделью командной работы, вы будете правы. Эта модель отражает одно из глубинных свойств людей.

Процесс вовлечения сотрудника в работу начинается до того, как он зашел в зал, где проходит встреча, или подключился к онлайновой конференции. Работа начинается, когда человек еще думает, идти ли ему на встречу и кто еще должен там быть. В главе 1 я рассказывал, как визуально представить цель встречи, дать возможность людям сориентироваться до того, как они собрались вместе. Если на цель встречи указывает ее название, если перечень планируемых решений наводит на мысль о том, что будет обсуждаться, многие смогут заранее представить, в чем они собираются принять участие. Общие идеи мы обычно соотносим с собственным опытом. Именно так работают с аудиториями ораторы, священники и политики.

Когда люди собираются вместе или подключаются к виртуальной конференции, у них сразу возникает вопрос: «Кто еще тут присутствует?» Многих беспокоит этот вопрос, особенно когда на встрече присутствуют незнакомые люди. Исследования Гибба говорят о том, что люди возвращаются к этому вопросу даже после перерыва в ходе встречи. Активная включенность в работу задействует не только наши эмоции и интуицию, но не имеет прямого отношения к тому, нравятся ли нам все эти люди. Если ваше предприятие переживает тяжелые времена и работы невпроворот, участие в совещании может оказаться занятием не из легких. Вам могут попросту накидать еще больше работы!

Если люди не уверены друг в друге или с подозрением относятся к тому, что от них требуют, им проще всего спрятаться и не принимать активного участия в работе. Если же речь идет об онлайновой конференции, шанс ускользнуть или заняться чем-нибудь другим во много раз выше. Будь то обсуждение общественных проблем или прения между сторонниками разных партий, активное участие людей в происходящем минимизируется.

ПОРТРЕТ ГРУППЫ

Схема, показывающая, кто где сидит, помогает людям понять, кто присутствует на встрече.

Коммерсанты знают, что взаимопонимание устанавливается, если вы сумели показать, что вам интересно мнение ваших собеседников, и если, предлагая свой товар, вы не вели себя с позиции доминирующего игрока на рынке. Сначала послушайте, а вопросы будете задавать позднее. Так же и во время рабочих встреч: люди должны сначала узнать, кто присутствует на встрече и каковы их интересы. У специалистов по коммуникации, подобных мне, имеются в запасе давно испытанные приемы, помогающие людям получить нужную информацию. Позвольте рассказать о некоторых из них.

• Создайте портрет группы на бумаге. До того как люди соберутся или пока они собираются, нарисуйте вид рабочего стола группы с высоты птичьего полета, отметив кружками, кто и где будет сидеть. В начале встречи попросите людей представится и впишите их имена в кружки в том порядке, как они сели за стол, указав занимаемые ими должности и все, что они на данный момент сообщили. Попросите людей четко произнести имена, чтобы записать все правильно. Иначе обязательно ошибетесь. Такой рисунок можно сделать и на дисплее компьютера в начале онлайновой конференции.

• Задать важные вопросы. Добавьте к предыдущей заготовке вопрос, который, с вашей точки зрения, наиболее важен. Для группы, в которой все друг друга знают, это может быть просьба: «Поделитесь новой информацией». И все начнут думать, что им не известно. Для группы, собирающейся впервые, вопрос может касаться любимого занятия или места отдыха. Членам команды, которым придется работать бок о бок какое-то время, вы можете предложить рассказать о своих умениях, которые они могли использовать в предстоящей работе, – пусть все немножко похвастаются. Помните, если люди слишком быстро поймут, что вы собираетесь предложить, их внимание переключится на то, чего они не знают, подумайте, чем их зацепить.

• Узнайте прогноз погоды. Начиная встречу, раздайте всем по стикеру и попросите написать, какая погода соответствует настроению каждого на настоящий момент. Чувствуют ли они себя «солнечно и ясно», «туманно», «дождливо», «порывисто». Такое вот эксцентричное начало. И поскольку никто не знает, что это, упражнение будет воспринято с юмором и привлечет внимание. Все будут ждать, что скажут другие и насколько открыто себя поведут.

• Графический «вход в систему». Когда люди заходят на сайт, их часто просят ответить на самые простые вопросы. Отличный способ вовлечь людей в работу – разместить на большом плакате своего рода «вход» на конференцию. Повесьте лист бумаги и нарисуйте на нем рамки размером с окно монитора. Когда начнут приходить участники, впишите в рамки их имена, должности и название компаний. А затем спросите: «Какой вопрос по этой теме наиболее важен?» Запишите предложенные вопросы красным маркером, чтобы при одном взгляде на рамки стало бы ясно, кого что интересует. Естественно, люди начнут собираться у плаката и знакомиться друг с другом.

Все три приема сходны в одном: участникам не нужно делать презентаций, но еще до начала встречи делают вклад в работу. Возможность высказаться – один из способов включиться в работу, и если каждому дать шанс сказать слово, вероятность того, что люди станут активнее, будет выше.

ГРАФИЧЕСКИЙ «ВХОД В СИСТЕМУ»

Команда на инновационном семинаре использовала заготовку в виде мишени, что осуществить «вход в систему». Участники обменялись информацией, которая помогла им взаимодействовать друг с другом на протяжении трех дней.

ЭФФЕКТ ФИКСАЦИИ

Этот цикл вполне предсказуем и действительно помогает вовлечь в работу вообще всех участников рабочей встречи, потому что последние могут сопоставлять то, о чем говорится, с тем то, что фиксируется.

Эта книга рассказывает о вещах, которые вы можете делать, не будучи художником или профессиональным координатором. Графическая фиксация – настолько проверенный и действенный метод, вовлекающий людей в работу, что ее можно использовать, даже если у вас нет практического навыка: она дает четкий сигнал аудитории о том, что вы ее слушаете.

Рисунок на этой странице демонстрирует, что происходит в момент графической фиксации дискуссии и делает ее столь действенным методом. Рассмотрим этот процесс детальнее.

Можно предположить, что в ходе встречи или во время онлайновых конференций люди хотят вступить в контакт и быть услышанными. Конечно, всегда есть ораторы, которым приятен звук их собственного голоса, но в большинстве люди более благоразумны. При разговоре единственным опознавательным знаком того, что вас понимают, служат лица ваших слушателей, иногда язык их тела. И действительно, эта сигнальная система прекрасно работает, однако слушатели часто перестают демонстрировать какую бы то ни было реакцию вообще. И понять, что ваши слова услышаны, практически невозможно.

А тут еще кто-нибудь принимается говорить сразу же после вас, причем совершенно о другом, не давая понять, услышана ли ваша речь. Так бывает из-за того, что люди, пока вы говорили, мысленно готовились к тому, что собирались сказать, и совсем вас не слушали. Неудивительно, что встречи редко дают хорошие результаты.

А сейчас давайте представим встречу, на которой кто-нибудь графически фиксирует то, что говорят. На небольших рабочих встречах это эффективнее всего: каждый может видеть лист бумаги на флипчарте, где все сказанное будет фиксироваться. Если сопоставить то, что человек успевает записать, с тем, что он произносит, то получим соотношение 1:6 или 1:8, если дело спорится. Это означает, что у тех, кто фиксирует произносимое, нет шансов поспеть за говорящим, и все же он успевает кое-что услышать!

Выступающий, глядя на флипчарт, поймет, что было понято из того, что он сказал, и в дальнейшем подкорректирует свое выступление, делая акцент на том, что не зафиксировано, либо переходя к другому сюжету, если увидит, что сказанное прежде уже получило графическое воплощение.

Остальные будут слышать то, что говорит выступающий, и видеть графическую фиксацию речи. Вне зависимости от того, насколько точна запись, присутствующие уделят происходящему намного больше внимания. Если на флипчарте будет что-то упущено, у слушателей возникнет желание заполнить пропуск или указать на ошибку. Этот импульс рождает желание участвовать в работе. Если же все записано как надо, присутствующие с удовольствием отметят, что графическая запись точно соответствует сказанному.

Я не раз видел, как люди активно включаются в работу, если в ходе встречи используется графическая фиксация. Все, что нужно сделать, – это встать со стула и включить свой визуальный слух. Если вы не станете на каждом шагу извиняться и позволите людям видеть то, что вы делаете, они вас поправят, лишний раз повторят, сделают нужный акцент или даже сами подскажут, что нужно нарисовать. И все включатся в работу.

Если вы последуете правилам графической фиксации, изложенным на следующей странице, то добьетесь хороших результатов.

Не следует делать графическую запись всей встречи. Но бывают критические моменты, когда графическая запись будет весьма уместна. Вот что желательно зафиксировать графически:

• Цели и результаты встречи. Их лучше написать на плакате.

• Ожидания от работы семинара, события или встречи с заказчиком.

• Групповой портрет с ключевыми блоками информации.

• Все варианты решений, предлагаемые в ходе мозгового штурма.

• Предложения о дальнейших действиях.

• Аргументы «за» и «против» в ходе процесса принятия решения.

• Подведение итогов.

• Список ответственных за выполнение поставленных задач.

Естественно, можно вести графическую запись на протяжении всей встречи, но все же наиболее эффективна она будет в этих ситуациях. Задайте себе вопрос: «Какую информацию вывесить для всеобщего обозрения?» Именно она и нуждается в графической визуализации.

ЧТО МОЖЕТ ПОМЕШАТЬ ЛЮДЯМ ВКЛЮЧИТЬСЯ В РАБОТУ

Иногда вы можете помешать людям включиться в работу. Вот перечень того, чего вам следует избегать:

• Не перефразируйте сказанное, записывайте точно.

• Не отказывайтесь записывать, если вы не согласны с выступающим.

• Не пишите маленькими буквами, их не увидят.

• Не загораживайте то, что написали.

• Не увлекайтесь рисованием.

• Не берите слово и не выступайте с возражениями.

• Не показывайте, что вам неприятно, когда люди начинают указывать, что нужно записать.

• Не рисуйте медленно, нельзя слишком сильно отставать от дискуссии.

Задайте себе вопрос: «Какую информацию вывесить для всеобщего обозрения?»