Текст книги "Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов"

Партнерами в осуществляемых компанией операциях выступали рекламные агентства P&G. Procter & Gamble пользовалась услугами универсального агентства с полным набором услуг с 1922 года, когда она переуступила бренды Ivory и Crisco фирме Blackman & Co., которая позднее была переименована в Compton. В 1930-е годы система бренд-менеджмента распространилась и на рекламную деятельность, когда P&G наняла агентство Pedler & Ryan для проведения рекламной кампании торговой марки Camay и дала ему полномочия вести прямую конкуренцию с брендами Blackman и Ivory. Среди других агентств, бывших долговременными партнерами P&G, можно упомянуть Blackett Sample Hummert (позже переименованное в Dancer Fitzgerald Sample), с которым был заключен договор в 1933 году, Benton & Bowels (1941), Leo Burnett (1951) и Grey Advertising (1956). Слияния и поглощения агентств на протяжении долгих лет приводили к множеству переименований, но в основном все они сохранили прочные связи с P&G. В мире производителей рекламы компания приобрела репутацию требовательного, но лояльного клиента, который «уходит только в крайнем случае», как говорилось в статье, опубликованной в журнале Advertising Age в 1963 году. Эта лояльность отчасти объяснялась стремлением Procter & Gamble поддерживать устойчивый имидж брендов. Компания на собственном опыте убедилась, что смена агентств приводит к потере времени (обычно года или больше), прежде чем замена начнет приносить успех{172}172
  Schisgall, Eyes on Tomorrow, 160, 278; Editors of Advertising Age, The House That Ivory Built, 158–165.


[Закрыть].

Одни руководители рекламных агентств жаловались на деспотизм и высокомерие P&G, другие отмечали ее бюрократическую структуру и сопротивление изменениям{173}173
  См., например: Klaw, Winner and Still Champion: P&G, Fortune, March 1956, 198.


[Закрыть]. Тем не менее как один из крупнейших в мире рекламодателей P&G неизменно внушала уважение. Уоррен Олбрайт, сотрудник рекламного агентства N. W. Ayer, так описывал взаимоотношения между P&G и многими из работавших на компанию агентств: «Множество других клиентов не уважают свои агентства и относятся к ним как к поставщикам. P&G напротив, работала с агентствами на принципах сотрудничества… Я думаю, что это один из факторов, способствовавших установлению стабильного взаимодействия между работниками P&G и персоналом агентств. Это то самое, что поддерживает преданность работников бизнесу P&G»{174}174
  Уоррен Олбрайт (Warren Albright) (агентство N. W. Ayer), интервью Дж. Дж. Кэри (G. G. Carey), без даты, Архивы P&G.


[Закрыть].

Перед Второй мировой войной международная деятельность P&G ограничивалась в основном операциями в Англии и Канаде, имелся также небольшой бизнес на Филиппинах, Кубе и в Индонезии (кубинский бизнес был продан в 1959 году, а операции в Индонезии прекращены в 1964 по причине политической нестабильности). По такому же принципу был построен международный бизнес большинства американских корпораций: зарубежные филиалы были невелики, зависимы и не могли вести полноценных операций по собственному усмотрению. После войны, однако, крупные американские корпорации начали интенсивно наращивать свои зарубежные операции, и их некогда мелкие филиалы получили гораздо больше независимости и ответственности.

Нейл Макэлрой, которого после войны прочили в президенты P&G, полагал, что компании представилась «великолепная возможность» расширить свой бизнес за рубежом{175}175
  Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью от 27 сентября 1987.


[Закрыть]. Он убедил Дюпри назначить ответственное лицо по всем существующим операциям и, что более важно, увеличить охват стран. Дюпри одобрил этот план, но, озабоченный потенциальной нестабильностью в континентальной Европе, постановил, что P&G не будет производить там инвестиций в основной капитал{176}176
  Walter Lingle, «How P&G Entered France», машинописная рукопись, 22 июня 1992. Архивы P&G.


[Закрыть]. Возможно, он также не хотел сталкиваться лоб в лоб с сильными компаниями-конкурентами, такими как Unilever и Henkel & Cie. GmbH, последняя из которых подписала с P&G соглашение о техническом обмене. Если это так, то Дюпри, видимо, следовал примеру многих американских фирм-производителей, которые в 1920-е и 1930-е годы имели молчаливые соглашения с европейскими конкурентами о взаимной неприкосновенности внутренних рынков{177}177
  Такие негласные соглашения были характерны для химической промышленности, хотя они имели место и в стекольной, электротехнической и других отраслях.


[Закрыть].

В конце 1945 или в начале 1946 года Уолтер «Джейк» Лингл, один из высших руководителей компании, в прошлом подчиненный Макэлроя по департаменту рекламы, был назначен на должность менеджера по зарубежным направлениям бизнеса. В течение следующих нескольких лет значительную часть времени он посвятил восстановлению разрушенного войной бизнеса на Филиппинах и в фирме Thomas Hedley & Co. в Великобритании. После того как в 1948 году Макэлрой занял пост президента компании, Дюпри стал председателем совета директоров, а Лингл – вице-президентом, курирующим новое международное отделение. Примечательно, что эта должность не всегда считалась особенно трудоемкой. В 1954 году Лингл был избран исполнительным вице-президентом и принял также ответственность за производство целлюлозы и растительного масла. Через несколько лет он стал курировать еще и отделения туалетных принадлежностей и изделий из бумаги{178}178
  Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью; Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, «Биографические данные Уолтера Л. Лингла-мл., второго помощника руководителя, НАСА», 3 марта 1964. Копия в личном деле Уолтера Лингла, Архивы P&G.


[Закрыть].

Учитывая соображения Дюпри по поводу Европы (см. выше), Линглу было предписано сосредоточиться в первую очередь на операциях в Латинской Америке, где P&G уже успела достичь определенных успехов (в частности, на Кубе). Географическая близость, а также последние политические события подтолкнули компанию к выходу на рынок Мексики, которая в 1948 году стала первой крупной зарубежной страной, куда P&G пришла после войны.

В 1946 году президентом Мексики стал Мигель Алеман, приход которого ознаменовал прекращение десятилетий революционной нестабильности. Во время инаугурации Алеман представил повестку дня, ориентированную на развитие бизнеса, включая привлечение иностранных инвестиций{179}179
  Общий обзор этой политической ситуации содержится в работе: Michael C. Meyer and William H. Beezley, eds., The Oxford History of Mexico (New York: Oxford University Press, 2000), 576–587.


[Закрыть]. P&G вместе с многими другими американскими транснациональными корпорациями пришла на этот рынок, демонстрировавший тенденцию к быстрому росту.

Поначалу Лингл присматривался к мыловаренным компаниям, с тем чтобы купить одну из них. Не найдя ничего подходящего, он договорился о приобретении небольшого производства пищевых жиров. Это предприятие вскоре пришло в упадок, и через несколько лет P&G его продала. К тому времени, однако, Tide и другие синтетические моющие средства уже открыли перед компанией новые возможности. В конце 1940-х – начале 1950-х годов P&G построила и приобрела предприятия для производства моющих средств в Мексике, Венесуэле и на Кубе.

В то же самое время, когда P&G пыталась закрепиться в Латинской Америке, она построила завод по производству синтетических моющих средств в Великобритании в расчете на внутренний спрос и экспорт в Бельгию. Успех этого предприятия позволил компании догнать Unilever, которая, хотя и опоздала к началу революции моющих средств, была лидером в данной категории продуктов на рынке Великобритании. Лингл имел намерение продвигаться дальше в континентальную Европу, и в 1954 году, благодаря его случайному знакомству с главой парижского филиала компании J. P. Morgan, P&G обрела свой первый плацдарм на континенте. Контактируя с сотрудниками J. P. Morgan, Лингл узнал также, что компании Unilever, недавно построившей завод по производству синтетических моющих средств во Франции, не хватало мощностей для удовлетворения спроса. Еще он узнал, что близкая к банкротству мыловаренная компания Fournier-Ferrier, находившаяся в Марселе, в свое время начала строить новый завод по производству синтетических моющих средств, но не завершила строительство из-за нехватки финансирования. Лингл знал, что Дюпри никогда не разрешил бы приобрести этот завод напрямую. Но при поддержке Макэлроя Лингл вполне мог убедить Дюпри на сделку, по которой P&G арендовала бы этот завод у Fournier – Ferrier на пять лет с правом последующего выкупа.

В течение этого времени P&G производила бы и продавала Tide на французском рынке{180}180
  Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью.


[Закрыть]. Начало французского проекта было блестящим, и Tide занял 15 % местного рынка в течение первого года продаж. Еще бóльшую популярность приобрел бренд Bonux, новое малопенящееся моющее средство, разработанное для французских стиральных машин. Когда объем продаж вырос, P&G построила второй завод под Парижем и начала экспорт в Италию{181}181
  Моргенс (Morgens), интервью от 11–12 августа 1993; Том Боуер (Tom Bower), интервью [1996?]; «P&G Makes Its Pitch in Europe», Chemical Week, 30 March 1963.


[Закрыть]. Успех экспорта P&G в страны Западной Европы подвел компанию к решению построить новые заводы по производству синтетических моющих средств в Бельгии (1955) и Италии (1958).

Западная Германия, которая к концу 1950-х годов явила собой «европейское экономическое чудо» и послужила движущей силой при создании Европейского экономического сообщества (ЕЭС), стала следующим логическим шагом. В этой стране, однако, уже имелся мощный местный конкурент в лице компании Henkel A.G. До войны обе компании сотрудничали в разработке синтетических моющих средств, и P&G лицензировала патенты Henkel. После войны стороны возобновили соглашение о технологическом обмене на несколько изменившихся принципах. Henkel стремилась не допустить P&G на немецкий рынок, тогда как P&G обязывалась относиться с уважением к исследовательскому потенциалу Henkel и хотела получить право первого выбора в отношении всех новых технологий, которые Henkel могла разработать в будущем. Но к концу 1950-х годов многопрофильная P&G уже могла предложить к продаже не только мыло, жиры и синтетические моющие средства, а перспектива заполучить изобильный рынок с 40 миллионами немецких потребителей была слишком соблазнительной, чтобы от нее отказаться. Компания также предвидела возможную интеграцию этого региона в ЕЭС. Стремясь проявить себя жизнеспособным конкурентом на европейском рынке, Procter & Gamble вряд ли могла позволить себе отказаться от видов на Западную Германию.

В 1960 году P&G прекратила технологический обмен с Henkel и добилась согласия фирмы Rei-Werke A.G., производителя мыла и слабых моющих средств, стать местным сбытовым агентом P&G. Одним из условий сделки было право P&G приобрести фирму Rei-Werke в течение пятилетнего срока, что и было осуществлено в 1965 году. Rei-Werke поначалу запустила на пробный рынок бренды Camay, Spic and Span, а также кондиционер для белья Lenor наряду со своими собственными продуктами. Вскоре после вступления в партнерство с Rei-Werke P&G объявила о своих планах строительства нового завода по производству сильного моющего средства Dash. Принятие компанией столь нетипичного для нее решения о строительстве мощностей до того, как определился спрос на продукт, было очевидным знаком того, что она делает ставку на западногерманский рынок{182}182
  Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью; Уильям Гурганус (William Gurganus), интервью от 27 апреля 1994.


[Закрыть].

К началу 1960-х годов присутствие Procter & Gamble на западноевропейском рынке постоянно росло, и компания использовала этот регион как стартовую площадку для дальнейшего расширения. В 1956 году она закрыла экспортное представительство Хедли в Лондоне и открыла новый офис в Женеве для координации экспортных операций на более мелких рынках Европы, Северной Африки и Ближнего Востока. По мере роста объемов экспорта компания иногда открывала офисы по продажам на местах и размещала производственные заказы среди своих местных партнеров. На следующем этапе развития своего бизнеса P&G стала предпочитать приобретение зарубежных активов в полную собственность, но изредка заключала соглашения и о совместных предприятиях. Компания стремилась к получению контрольных пакетов акций, но иногда соглашалась и на паритетные условия участия в капитале. Первое такое совместное предприятие было основано в Ираке в 1959 году, и почти сразу после этого аналогичные соглашения были заключены в Ливане и Саудовской Аравии{183}183
  Сами Шериф (Samih Sherif), интервью от 8 сентября 1996.


[Закрыть].

В 1962 году Лингл, так же как и его друг и начальник Макэлрой когда-то, взял отпуск для работы в Вашингтоне с Агентством международного развития, а затем с Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA). После возвращения в 1964 году Лингл обнаружил, что Моргенс меньше заинтересован в дальнейшем международном расширении компании; вместо этого он предпочел усилить контроль над операциями на уже занятых рынках. «Я был твердо убежден, что мы должны двигаться вперед постепенно», – объяснял Моргенс впоследствии{184}184
  Моргенс, интервью от 11–12 августа 1993.


[Закрыть]. Пока Лингл отсутствовал, Моргенс разбил международное отделение на четыре независимых отделения: Азии и Латинской Америки; Британии, Канады и Скандинавии; общего рынка; экспорта и специальных операций. Каждое вновь созданное отделение подчинялось одному из вице-президентов, полностью отвечавшему за его деятельность. Компания сконцентрировалась на повышении эффективности своей работы в указанных областях и на выращивании местных руководящих кадров, при этом относясь к выходу на новые рынки более осмотрительно.

Комплектование зарубежных филиалов персоналом представляло постоянную проблему. Поскольку Моргенс был в первую очередь сосредоточен на развитии и диверсификации внутреннего бизнеса, то Линглу «приходилось буквально драться за каждого толкового работника», как вспоминал Чак Фуллграф. Уильям Гурганус, преемник Лингла с 1969 года, сталкивался с аналогичными проблемами. К середине 1970-х годов, однако, подготовка местных европейских кадров существенно улучшилась. В частности, Дирк Ягер, который стал одним из высших руководителей компании в 1999 году, в то время был заместителем руководителя в Нидерландах. Среди талантливых менеджеров по рекламе были Харальд Айнсманн в Германии, Хорхе Монтойя в Испании, а также Майкл Аллен, впоследствии ставший вице-президентом английского подразделения компании{185}185
  Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 16 февраля 1995; Гурганус (William Gurganus), интервью от 27 апреля 1994; Эд Артцт (Ed Artzt), интервью от 6 декабря 2002.


[Закрыть].

Взглянув за пределы континентальной Европы и Латинской Америки, Лингл начал интересоваться огромными территориями Тихоокеанского региона, особенно Австралией, Индией и Японией. Для P&G эти регионы продолжали оставаться «белыми пятнами», то есть рынками, на которых компания до сих пор вообще не присутствовала. Лингл посетил эти страны как член американской организации «Международный бизнес» и встретился с высшими правительственными чиновниками. Полученная информация оставила его в нерешительности. Австралийский рынок казался слишком маленьким, чтобы оправдать выход на него, а Индия выглядела слишком бедной страной.

Другое дело – Япония. Как и Западная Германия, эта страна пережила удивительное экономическое возрождение после войны и имела крупную, быстрорастущую и богатую экономику. Но Лингл усмотрел в Японии некоторые специфические особенности, которые заставили его повременить с решением. Во-первых, это были правительственные ограничения, сводившие иностранное владение японскими компаниями к миноритарным позициям. Это означало, что P&G не могла последовать своей излюбленной тактике выхода на рынок путем поглощения существующей компании или получения контроля над ней. Вторым фактором было наличие двух мощных конкурентов, компаний Kao и Lion. Обе были старыми, твердо стоящими на ногах компаниями с устоявшимися брендами, тесными связями с дистрибьюторами, значительными технологическими возможностями (особенно Kao) и не выказывали ни малейшей склонности входить в альянс с P&G или какими-либо другими зарубежными партнерами. Более того, обе компании в свое время уже дали отпор таким гигантам, как Colgate и Unilever, которые пытались пробиться на японский рынок мыла и средств по уходу за полостью рта в 1960-е годы. Другие американские производители потребительских товаров, например General Mills и General Foods, также были в свое время вынуждены оставить попытки закрепиться на японском рынке{186}186
  О.Б. Батлер (O.B. Butler), интервью от 26–27 сентября 1994.


[Закрыть].

В конце 1960-х годов перспектива возможного скорого облегчения японским правительством доступа иностранного капитала заставила P&G вернуться к идее выхода на японский рынок, который в то время был вторым по величине рынком некоммунистического мира. В 1968 году, незадолго до прихода Гургануса на место уходящего в отставку Лингла, P&G предприняла двухмесячное исследование японского рынка синтетических моющих средств. На этот раз результаты оказались обнадеживающими. В начале 1970-х годов P&G начала переговоры об организации в Японии совместного предприятия для производства и сбыта мыла, синтетических моющих средств и бытовых чистящих веществ.

К началу 1970-х годов P&G из американской компании с несколькими зарубежными филиалами превратилась в настоящую транснациональную корпорацию. Основную часть общего прироста прибыли компания получала именно за счет международных операций, которые в 1972 году дали 27 % общей прибыли{187}187
  Procter & Gamble, годовой отчет, 1972, 9.


[Закрыть]. В течение нескольких лет Ariel, продававшийся в Европе, Латинской Америке и на Ближнем Востоке, опередил Tide, который был крупнейшим брендом из всех синтетических моющих средств, производимых P&G. В период с 1955 по 1979 год объем зарубежных продаж P&G увеличился с 238 миллионов до более чем 1,3 миллиарда долларов, прибыль увеличилась в восемь раз, а зарубежные активы учетверились (с 81 миллиона до 320 миллионов долларов). Увеличение размера персонала на одну треть также произошло за счет зарубежных филиалов{188}188
  Там же, 4; Procter & Gamble, годовой отчет, 1971, 3.


[Закрыть]. Компания все сильнее ощущала себя международной экономической единицей и становилась более уязвимой для дестабилизирующих событий, происходивших в Азии, Латинской Америке и на Ближнем Востоке.

Так же как и в случае приобретений на внутреннем рынке, P&G стремилась формировать зарубежные филиалы по образу и подобию материнской компании. Лингл признавал необходимость поиска баланса между местными интересами и приверженностью общекорпоративным ценностям, таким как опыт, производственный потенциал, контроль. Однако он заявлял также, что «наилучшим путем к успеху в зарубежных странах является построение в каждой из них точной копии американской P&G»{189}189
  Уолтер Лингл (Walter Lingle), цитата по Schisgall, Eyes on Tomorrow, 182.


[Закрыть]. Под этим он подразумевал, что филиал в каждой стране должен иметь сильного генерального директора, контролирующего весь диапазон деловых функций. P&G добивалась того, чтобы все ее новые филиалы придерживались общих корпоративных принципов опоры на тщательные исследования рынка и выпуска высококачественных продуктов, а также соблюдали основополагающие требования честности и прямоты при ведении бизнеса. С этой целью Лингл устраивал многим руководителям зарубежных филиалов стажировки в Цинциннати. По мнению Гургануса, распространение корпоративной культуры облегчилось после того, как начал повышаться статус международных операций компании. По мере того как «некоторые из молодых сотрудников международного отделения добивались более ответственных постов в компании», они способствовали «ускорению приведения зарубежных структур P&G к общим корпоративным стандартам»{190}190
  Уильям Гурганус (William Gurganus), интервью от 27 апреля 1994.


[Закрыть].

По всей вероятности, P&G так и продолжала бы идти путем поглощения компаний в целях освоения новых направлений выпуска потребительских товаров. Однако антитрестовская политика, начатая правительством США, заставила компанию изменить стратегию. После Второй мировой войны федеральное правительство снова провозгласило обязательным строгое применение антитрестовских законов, продолжая тенденцию, наметившуюся еще во времена Великой депрессии. В 1950 году конгресс США принял закон Селлера – Кифовера, затруднявший поглощение и слияние компаний одного уровня в одной или родственных отраслях бизнеса. Новый закон не принимал во внимание цели поглощения, имел значение только размер компаний. Если компания в результате слияния или поглощения получала достаточно большую долю рынка, то суд мог запретить такую сделку даже в отсутствие каких-либо торговых ограничений. Такие крупные корпорации, как P&G, IBM, Alcoa, DuPont и United Shoe Machinery Company, неизбежно привлекали внимание контролирующих органов.

Проблемы начались в 1952 году, когда P&G вместе с несколькими другими производителями мыла явилась фигурантом иска Министерства юстиции, требовавшего ограничений конкуренции и монополии. Дело было прекращено в 1961 году. Более серьезное обвинение против компании было выдвинуто всего неделю спустя после вступления Моргенса на пост президента P&G в 1957 году. Федеральная торговая комиссия (ФТК) заявила, что недавнее приобретение компании Clorox было проведено в нарушение закона Клейтона, так как оно могло привести к доминированию P&G на рынке бытовых отбеливающих веществ. В это время P&G находилась в процессе приобретения компании Charmin, и Моргенс опасался, что эта компания по производству изделий из бумаги станет последним прорывом P&G в новое направление бизнеса{191}191
  Джим Эдвардс (Jim Edwards), интервью от 7 февраля 2001.


[Закрыть].

P&G публично отвечала в суде на обвинения Министерства юстиции. с особым сарказмом Дюпри говорил о том, что он и другие руководители американских корпораций считали «извращенной» логикой правительства, по которой компании полагалось наказывать за то, что они растут и достигают успеха. Разбирательство тянулось десять лет, прежде чем дошло до Верховного суда, который в 1967 году вынес решение не в пользу P&G, постановив, что рекламные ресурсы компании могут представлять существенную угрозу для конкурентов Clorox. Приобретение Clorox объявлялось недействительным.

Между тем 26 июня 1966 года ФТК известила, что будет добиваться лишения P&G прав на приобретенную за три года до этого Folgers, вторую по величине кофейную компанию США. Но кофейная промышленность была очень раздробленной, и доля предприятий Folgers, сконцентрированных в основном в западных штатах, составляла всего 11 % общенационального производства. Приведенная в замешательство заявлением ФТК, P&G, тем не менее, быстро отреагировала и добилась принятия мирового соглашения, подписанного 9 февраля 1967 года. По этому соглашению, P&G оставляла за собой права на Folgers, но какой ценой! В течение семи лет после этого P&G не имела права приобретать какие-либо предприятия в США, производящие хозяйственные потребительские товары для продажи в бакалейных магазинах, без предварительного разрешения ФТК. Компании также предписывалось продать в течение последующих пяти лет фабрику Folgers в Хьюстоне покупателю, утвержденному ФТК, и запрещалось приобретать какие-либо кофейные предприятия в течение последующих десяти лет{192}192
  Editors of Advertising Age, The House That Ivory Built, 32.


[Закрыть].

Эпизоды с Clorox и Folgers были серьезными прецедентами, высветившими постоянную проблему в антитрестовской судебной практике США: как надлежит трактовать понятие рынка? Джон Смейл впоследствии указывал на тот факт, что до этих приобретений P&G вообще никогда не присутствовала на рынках отбеливающих веществ и кофе. Получается, что в то время крупный размер компании сам по себе уже расценивался как нарушение, за которое следовало наказывать. Правительство полагало, что, поскольку P&G представляет собой такую мощную силу в бакалейной торговле, этой компании нельзя разрешать начинать новые направления бизнеса путем приобретения лидирующих брендов, таких как Clorox и Folgers. Решение в отношении Folgers было особенно обескураживающим, поскольку этот крупный бренд, господствовавший на западе от Миссисипи, не был общенациональным{193}193
  Джон Смейл (John Smale), интервью от 8 февраля 2001.


[Закрыть].

Инсайдеры P&G позже подтверждали, что эти судебные решения оказали охлаждающий эффект на отношение руководства компании к приобретениям. Компания не сделала ни одного крупного приобретения на протяжении 1970-х годов. Она также отказалась следовать по пути многих других производителей потребительских товаров, которые, будучи лишенными, в соответствии с антитрестовскими законами, права поглощать родственные фирмы, без колебаний пытались входить в совершенно чуждые им сферы бизнеса. Эта стратегия, названная конгломерацией, отчасти была продиктована тенденцией министерства юстиции не препятствовать слияниям фирм в совершенно не связанных областях бизнеса. Обоснованность такого пути подтверждалась также и господствовавшей тогда философией менеджмента, согласно которой диверсификация способствует повышению общей прибыльности компании, поскольку деятельность в различных сферах бизнеса якобы помогает распределять риски и компенсировать спады экономического цикла. Уолл-стрит благосклонно отнеслась к движению конгломерации и поощряла компании, которые вступили на этот путь, более высокими оценками стоимости их активов{194}194
  Там же; Gary M. Walton and Hugh Rockoff, History of the American Economy, 9th ed. (Stamford, CT: Thomson Learning, 2002), 658; McCraw, American Business, 1920–2000, 137; Blackford, Rise of Modern Business, 182. См. также: Neil Fligstein, The Transformation of Corporate Control (Cambridge: Harvard University Press, 1990).


[Закрыть].

P&G, однако, сосредоточила свои усилия на разработке новых продуктов в рамках уже освоенных отраслей, не отклоняясь от установленного самой компанией правила оставаться приверженной существующим и родственным сферам ассортимента. Компания продолжала придерживаться этой политики и во время экономического спада 1970-х годов, когда ее заинтересовала фармацевтическая промышленность, продемонстрировавшая прирост в 130 миллиардов долларов (одна из немногих отраслей, которые в то время опережали средние темпы экономического развития). Фуллграф, который в то время координировал исследования в области фармацевтики как потенциального нового направления бизнеса, сообщал, что P&G «рассматривала как минимум десять или двенадцать фирм в качестве кандидатов на приобретение, и каждая из них могла бы стать великолепной стартовой площадкой для дальнейшего развития ‹…› но руководство компании просто не видело перспективы в этих приобретениях с точки зрения антитрестовского законодательства»{195}195
  Чарльз Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 20 сентября 1995.


[Закрыть]. В результате P&G вышла на фармацевтический рынок только в 1982 году с приобретением компании Norwich Eaton.

Отказ P&G от новых приобретений в конце 1960-х и в 1970-х годах имел как минимум одно выгодное следствие. Многие конгломераты так и не оправдали больших надежд инвесторов. Начиная с конца 1970-х корпоративные скупщики акций (рейдеры), такие как Т. Бун Пикенс, Карл Икан и Майкл Милкен, обратили свои взоры на некоторые из таких компаний, утверждая, что эти конгломераты плохо управлялись и поэтому их недооценили. Рейдеры полагали, что дезинтеграция этих конгломератов поможет выявить истинную стоимость отдельных компаний. Эти люди делали большие заимствования ради покупки конгломератов, зачастую полагаясь на такой финансовый инструмент, как «мусорные» облигации, то есть облигации с высоким доходом, но и с высокой степенью риска{196}196
  Walton and Rockoff, History of the American Economy, 654–655.


[Закрыть]. Установка P&G на внутреннее развитие и приверженность устоявшимся направлениям бизнеса уберегли компанию от эпидемии враждебных поглощений, которая продолжалась до конца 1980-х и начала 1990-х годов.