Текст книги "Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов"

Еще одним признаком внутреннего здоровья компании стал ее своевременный переход на рекламу по радио. К моменту появления радиовещания Procter & Gamble размещала в журналах больше рекламы, чем другие компании отрасли, и по затратам на нее опережала Colgate (3,3 миллиона долларов против 2,3 миллиона долларов соответственно). Иными словами, она сделала крупную ставку на ведущее средство массовой информации того времени. Но ситуация в области рекламы вот-вот должна была пережить воистину сейсмическое потрясение. В конце 1920-х годов появилось новое средство массовой информации, которое требовало рекламы нового типа{113}113
  См. данные Curtis Publishing Company, ссылка на которые дается в статье «Setting the Pace во внутренней газете P&G Moonbeams, April 1929, 10.


[Закрыть].

Радио потребовалось время, чтобы утвердиться в качестве средства массовой информации: основной формат радиовещания (коммерческое вещание по общенациональным сетям, финансируемое за счет рекламы корпораций) медленно, шаг за шагом обретал форму на протяжении 1920-х – начала 1930-х годов, пока радиостанции, студии и коммерческие спонсоры экспериментировали с различными способами составления программ. Procter & Gamble сыграла в этом процессе самоопределения ведущую роль, выступив с серией творческих (и дорогостоящих) инициатив. В 1933 году, с национальным дебютом «Мамаши Перкинс» (Ma Perkins), компания отыскала подлинную формулу успеха. Мыльные оперы стали неотъемлемой принадлежностью радиовещания и главной опорой маркетинговых кампаний P&G. К тому моменту как Депрессия в конце 1930-х годов начала спадать, P&G завоевала прочную позицию в качестве одного из крупнейших рекламодателей в эфире. Точно так же, как сорок лет тому назад с журналами, P&G начала осваивать новое средство массовой информации, пока оно находилось на стадии эксперимента, и нашла творческий, яркий способ ввести туда рекламу своих брендов.

Тем временем стратегический ландшафт успел стабилизироваться. На протяжении 1930-х годов P&G продолжала развивать практически все направления своего бизнеса в двух крупных секторах экономики: производстве мыла (в том числе хозяйственного) и продуктов питания (кулинарного жира, составляющего приблизительно треть всего объема продаж). Эти рынки, особенно рынок моющих средств, были сильно фрагментированы. Согласно журналу Fortune, в 1939 году Procter & Gamble представляла на рынке около 200 брендов, в том числе 140 брендов мыла. При этом самыми успешными были шесть брендов компании, которые достигли высоких объемов продаж и захватили значительные доли рынка: P&G White Naphtha (наиболее крупный бренд по объему продаж, хотя и приносящий сравнительно небольшую прибыль), Oxydol (лидер по доходам, обеспечивающий более высокую прибыль), Ivory (в том числе Ivory Flakes и Ivory Snow), Chipso, Crisco и Camay (которые тоже обеспечивали относительно высокую прибыль){114}114
  «99 44/100 % Pure Profit Record», p. 81–82. К сожалению, не сохранилось точных данных, дающих более полное представление о ситуации.


[Закрыть].

Компания, безусловно, добилась успеха. Однако ее положение нельзя было назвать безоблачным. В частности, в ключевой области, которой считалось производство хозяйственного мыла, P&G по-прежнему находилась в поисках решающего преимущества. Как охарактеризовал эту ситуацию Р.А. Дункан, один из работавших на P&G исследователей, «разрыв между ведущей позицией P&G и догоняющими ее конкурентами все время был достаточно невелик, а значит, и призами за победу приходилось делиться»{115}115
  Duncan, «Some Items of Interest».


[Закрыть].

В начале 1940-х годов компанию и ее бизнес ждали более серьезные потрясения. В конце 1940 года представители Вооруженных сил США обратились к P&G с требованием построить завод по производству боеприпасов для зарядки взрывчатки в артиллерийские снаряды и взять на себя обеспечение его работы. Компания откликнулась, организовав предприятие в штате Теннесси, а затем еще одно в штате Миссисипи. Война, разразившаяся в Европе, докатилась и до Соединенных Штатов.

Тот факт, что правительство США решило возложить ответственность за производство боеприпасов на P&G, компанию, занимающуюся потребительскими товарами, свидетельствовал о ее репутации как эффективного и надежного поставщика. Тем не менее Вторая мировая война поставила P&G в очень тяжелое положение. Компания выбивалась из сил, стараясь выполнить гигантские контракты по снабжению армии, и в то же время пыталась как-то справиться с постоянной нехваткой исходного сырья. Тем временем катастрофический недостаток трудовых ресурсов сделал поддержание штата компании первоочередной задачей. Кризис стал испытанием на изобретательность как для менеджеров, так и для исследователей P&G. Компания из последних сил старалась упростить рецептуру, переоборудовать фабрики, добыть ресурсы и удержать на заводах достаточное количество рабочих, чтобы продолжать выпуск мыла и кулинарного жира. Производство некоторых брендов было приостановлено до лучших времен. Бренд Chipso, например, исчез с прилавков магазинов, чтобы уже никогда не появиться.

Никто еще не осознал этого, но рынок средств для стирки белья и, разумеется, сама компания P&G готовились вступить в новый период интенсивного стратегического роста. Хотя война затронула многих сотрудников компании, небольшой группе исследователей из лаборатории удалось совершить революционные открытия в рецептуре синтетических моющих средств, в результате чего они оказались способными удалять трудновыводимую грязь. В будущем ничто уже не будет таким, как раньше.

В период с 1890 по 1945 год Procter & Gamble постепенно нарастила производственный потенциал, необходимый для построения брендов на постоянной основе. Если бы появление бренда Ivory представляло собой лишь отдельный случай, движение компании почти наверняка со временем замедлилось бы (по крайней мере, до тех пор, пока другая команда не натолкнулась бы на формулу создания нового успешного бренда), поскольку рынки постоянно находятся в движении. Однако P&G не стала плестись наугад. Компания энергично и настойчиво старалась определить, что именно принесло успех в разработке и маркетинге Ivory. Построение целого ряда успешных брендов в начале 1900-х годов (большинство из которых теперь уже давно забыты) помогло компании отточить конкретные тактики и стратегии. Можно сказать, что на продвижении Ivory Procter & Gamble еще только «оттачивала зубы», а свои навыки совершенствовала на таких брендах, как Lenox, P&G White Naphtha, Oxydol и Chipso. Основным поворотным моментом в обучении компании стал выпуск на рынок Crisco.

Постепенно, по мере накопления опыта в компании зародилось новое, более широкое видение: она училась воспринимать построение брендов как основной род своей деятельности. Потребовалось время (в сущности, десятилетия) для реструктуризации компании по этому принципу. Этот непрерывный и сложный путь прогресса отмечен целым рядом вех. Инкорпорация компании в 1890 году подвела под нее новое институциональное основание, подготовив ко времени (до которого оставались еще многие годы), когда управление ею будет осуществляться руководителями, не носящими фамилии Проктер или Гэмбл. Создание предпосылок для непрерывного проведения научных исследований внутри компании в 1890 году (включая фундаментальные исследования и их регулярное прикладное применение при разработке новых продуктов и в технологическом процессе) представляло собой еще один поворотный момент. Не менее важную роль сыграли создание департамента исследований рынка в 1926 году, а также выкристаллизовавшийся на протяжении 1920-х годов бренд-менеджмент, ставший основным организационным принципом Procter & Gamble.

Каждое из этих достижений приводило к изменению точки зрения P&G, позволяло коллективу глубже оценивать события, происходящие в момент, когда компания выходила на рынок с каким-либо продуктом. Однако всегда появление определенных структурных элементов только начинало более основополагающий процесс переработки и внедрения в практику тех новых идей и представлений, которые получала P&G. В конечном итоге P&G выработала действительно исключительный потенциал в области построения брендов, сведя научные изыскания, разработку продуктов, исследования рынка, бренд-менеджмент и целый ряд других функций в единое целое и оставив тем самым всех своих конкурентов далеко позади.

Глава 4
Наука внутри стиральной машины

В течение первой половины XX века P&G, как говорится, зубами и когтями прокладывала путь к лидерству в своей отрасли. Растущее искусство в построении брендов давало компании некоторое преимущество над соперниками, позволяя удерживать позиции по ключевым видам мыла. Однако компания постоянно ощущала дыхание в спину и пока не могла достичь радикальной победы над Colgate или Lever Brothers. Бизнес приносил прибыль, но не гарантировал безоблачного существования. Такая ситуация сохранялась на протяжении 1945 года.

Затем, накопив богатый опыт в области осуществления нововведений и построения брендов, P&G решительно изменила это неопределенное, с точки зрения конкуренции, положение. Применив радикально новые, революционные технологии и мастерски использовав возникшие в результате этого стратегические возможности, компания создала новый бренд, более мощный, чем любой из созданных ею ранее. Им оказался Tide, который представлял собой не просто новый продукт, а новый вид продукта, основанный на синтетических соединениях, отличных от тех, что входят в состав мыла. Нейл Макэлрой не так уж сильно преувеличил, когда назвал синтетические моющие средства «первым крупным изменением в мыловарении за последние две тысячи лет»{116}116
  Time, 5 October 1953 г., 92.


[Закрыть]. В реальности перемены оказались даже масштабнее, чем первоначально планировала P&G: Tide быстро перешагнул границы, обозначенные стратегами компании для нового продукта, и вырвался на ключевые рынки других продуктов P&G. За несколько лет Tide обогнал и самые прибыльные бренды P&G, и те, которые демонстрировали лучшие показатели продаж, и резко изменил положение компании среди конкурентов.

Изменения коснулись не только ситуации на рынке, но и самой Procter & Gamble как компании. Опыт разработки и маркетинга синтетических моющих средств разрушил и видоизменил представления компании о самой себе, своих ресурсах и возможностях. В 1946 году, с появлением бренда Tide на первых пробных рынках, мало кто представлял себе, что P&G вступает на путь, способный полностью изменить лицо компании. Как описывает эту смену стратегических взглядов один из исследователей, после выпуска Tide P&G «уже не могла оставаться просто мыловаренной компанией, а должна была превратиться в промышленную корпорацию, будущее которой основано на новых технологиях. Мы уже делали кое-что и до этого ‹…› но по-прежнему являлись в первую очередь мыловаренной компанией, все остальное было лишь дополнением. После создания Tide мы уже не могли оставаться обычными мыловарами»{117}117
  Дж. Томас Хальберштадт (G. Thomas Halberstadt), интервью, 7–9 апреля 1984. Архивы P&G, 34).


[Закрыть]. Для P&G использование технологии производства синтетических моющих средств означало, в конечном итоге, фундаментальный переход от мыловаренной компании к технологической фирме.

Успех Procter & Gamble в осуществлении этой трансформации поставил компанию в положение, обеспечившее ей десятилетия роста и расширения рынков. Но для компании, которая, так или иначе, к 1946 году занималась производством мыла уже более ста лет, подобный переход был очень нелегким. Разработка Tide требовала от P&G движения в направлениях, эффективность которых временами вызывала у компании сомнение. На самом деле «Продукт Х» (так назывался разрабатываемый продукт до того, как он превратился в бренд) едва не погиб еще в лаборатории. А выведение его на рынок потребовало от компании бóльших усилий, чем ей приходилось прикладывать когда-либо в прошлом. Со стороны казалось, что P&G мастерски, легко вывела Tide на передовые рыночные позиции. Но в действительности выработка технологии и подготовка продукта к выводу на рынок потребовала от его создателей мужества, большого количества ресурсов, изобретательности и готовности работать вопреки правилам и ограничениям, накладываемым традиционными производственными процессами P&G. Хотя этот шаг в значительной степени опирался на прославленную высокую компетентность компании, он потребовал также импровизации и умения пойти на риск. Маркетологи компании, работавшие с Tide на первоначальном этапе, предлагали представить его публике как «революцию в стирке». Понадобилось время, чтобы окончательные последствия этой революции стали очевидными для компании, которая ее совершила. Procter & Gamble обрушила волну созидательного разрушения на свой основной бизнес. И все же было важно, что компания сумела увидеть дарованную ей возможность и ей хватило решимости модифицировать свои ресурсы и производственные процессы, чтобы использовать эту возможность.

Разработка Tide не была целенаправленным процессом. Компания накапливала ключевые технологии, продвигаясь вперед рывками, в результате счастливых случайностей, отбрасывания тупиковых вариантов и медленной, кропотливой лабораторной работы. На самом деле P&G едва не упустила свой шанс. Решающий прорыв родился из, казалось, совершенно бесперспективного проекта – линии исследований, на которую практически все уже махнули рукой. Иными словами, Procter & Gamble продвигалась к своему будущему прорывному достижению, мечась из стороны в сторону, а иногда ползком.

Первый намек на новую технологию неожиданно появился оттуда, откуда его никто не ждал. В апреле 1931 года Роберт А. Дункан, один из инженеров-технологов P&G, путешествовал по Европе «с разведывательными целями», как он позднее это описывал – «чтобы посмотреть, не смогу ли я что-нибудь узнать о технологических процессах и продуктах, интересующих P&G». Одна из остановок привела Дункана в исследовательские лаборатории I.G. Farben в Людвигсхафтене. Ничто из того, что он увидел во время официального тура, не произвело на него впечатления, но потом события приняли интересный оборот. «Когда я покидал предприятие, близился конец рабочего дня, – вспоминал Дункан позднее, – и один из сотрудников попросил меня подбросить его до дома. Беседуя с ним по дороге, я спросил, есть ли у них какие-нибудь еще разработки, которые могли бы заинтересовать P&G. На секунду задумавшись, он ответил: „Да, есть одна разработка, которая, мне кажется, может быть вам интересна с научной точки зрения, но я уверен, что коммерческого интереса для P&G она не представляет“». Во время Первой мировой войны, когда мыла отчаянно не хватало, немецкие химики обнаружили, что местная текстильная мануфактура использует в качестве смачивающего агента для красильных операций животную желчь, остающуюся после забоя крупного рогатого скота. В компании I.G. Farben было выделено действующее вещество, содержащееся в желчи, которое она синтезировала и продавала в текстильную промышленность под названием «Игепон». Вещество являлось хорошим смачивающим агентом. Однако, согласно информатору Дункана, оно было «трудным в производстве, дорогим и обладало физическими характеристиками, которые делали его непригодным для использования в качестве бытового моющего средства». «В это время мы приехали в его деревеньку, и он вышел», – вспоминал Дункан{118}118
  Robert A. Duncan, «P&G Develops Synthetic Detergents 1931–1946: A Short History». Машинописный отчет, 15 июля 1958, Архивы P&G.


[Закрыть].

Случайный рассказ возбудил интерес Дункана, хотя он и не знал, каким образом обратиться в лабораторию за дополнительной информацией: «Казалось бестактным вернуться в I.G. и начать расспрашивать их о том, о чем они мне официально не сообщали и о чем я узнал в сугубо частной беседе». Поэтому Дункан позвонил другому своему коллеге, работавшему в компании Deutsche Hydrierwerke в Берлине. Эта компания знала об «Игепоне» и, как выяснилось, как раз собиралась выпустить на рынок конкурирующий продукт. Дункан немедленно договорился о посещении фабрики.

Это был шанс, отдаленный, но, как предчувствовал Дункан, весьма заманчивый. Свойства, которые делали это поверхностно-активное вещество (ПАВ) эффективным смачивающим агентом, а именно его способность образовывать связи с маслами на одном конце молекулярной цепи и с водой – на другом (таким образом обеспечивается равномерное распределение краски по всей толщине ткани), теоретически должны были сделать его и эффективным моющим средством. Более того, моющее средство с такими свойствами могло бы использоваться для стирки белья и мытья посуды даже в регионах с высокой жесткостью воды, где традиционное мыло образовывало пенистый осадок, «створаживалось». «Deutsche Hydrierwerke не подозревала о его возможной ценности в качестве бытового моющего средства», – говорил Дункан. Он приобрел сто килограммов вещества и срочно отправил их в США для дальнейшего исследования{119}119
  Там же.


[Закрыть].

Сотрудники лабораторий Procter & Gamble приступили к новым исследованиям в середине 1931 года. «В проведении испытаний тем или иным образом участвовала большая часть сотрудников химического отделения, – вспоминал Дункан, – и, наверное, от четверти до трети всего состава были полностью заняты на разных стадиях химической оценки». Результаты выглядели вдохновляющими, и в 1932 году P&G заключила лицензионное соглашение на разработку и продажу алкилсульфатов в качестве синтетических моющих средств для использования в быту и прачечных. Итак, Депрессия углублялась, а P&G готовилась вывести на рынок свои первые синтетические моющие средства (СМС). Решив начать с гранулированного хозяйственного мыла и жидкого шампуня, компания выпустила Dreft (появившийся на пробных рынках в 1933 году) и шампунь Drene (в 1934 году).

Dreft, безусловно, являлся новаторским продуктом, однако область его использования в качестве средства для стирки была ограничена. Он действительно отстирывал одежду даже в жесткой воде, не образуя осадка, – важное преимущество для потребителей, проживающих в районах, где вода имела высокую жесткость (области, охватывающие весь Средний Запад и далее западные штаты до самых Скалистых гор). Но его действие было недостаточным для качественной стирки сильно загрязненных вещей. Химикам-технологам Procter & Gamble удалось несколько повысить моющие свойства продукта, введя в его состав определенные модифицирующие добавки – ряд химических веществ, которые усиливали действие поверхностно-активного вещества по отношению к сильно въевшейся грязи. Однако это решение породило новые проблемы: химические добавки взаимодействовали с солями, определяющими жесткость воды (солями жесткости), образовывали нерастворимый осадок в виде гранул, остававшихся на ткани и делавших ее после стирки жесткой и шероховатой. Соответственно, Dreft остался в разряде слабодействующих моющих средств. Это был полезный продукт, но с ограниченным рыночным потенциалом.

На этом этапе прогресс в области синтетических моющих средств приостановился. Химики-технологи Procter & Gamble прилежно трудились над проблемой модификации поверхностно-активного вещества на протяжении большей части 1930-х годов в надежде получить моющее средство на алкилсульфатной основе, способное бороться с серьезными загрязнениями и при этом полностью удаляться при полоскании. С этой целью они пробовали добавлять к поверхностно-активному веществу многочисленные компоненты (модифицирующие добавки), например смешивали синтетическое моющее средство с обычным мылом. Они нагревали, охлаждали, прессовали, измельчали и превращали в хлопья бесчисленное количество опытных образцов, но ни один из них не давал желаемого эффекта. К 1939 году продолжение исследований посчитали бесперспективным и руководство перевело научный персонал на другие, более многообещающие, проекты{120}120
  Дэвид «Дик» Байерли, «История Tide, машинописный отчет» (David «Dick» Byerly, «History of Tide», 15 июня 1950, Архивы P&G); см. также: письмо Дж. Томаса Хальберштадта к Алану Кентроу (Alan Kantrow), 24 апреля 1984. Архивы P&G.


[Закрыть].

В это время ключевой фигурой становится Дэвид «Дик» Байерли, исследователь из департамента исследований продуктов. «Я очень хорошо относился к Дику, – вспоминал позднее один из руководителей, курирующих работу департамента, – но нужно было знать этого человека, чтобы понять его действия. Временами он бывал не в настроении, к тому же упрям как бык. [Его кураторам] порой приходилось с ним очень нелегко. Он был чертовски упорен». Иными словами, это был не тот человек, который откажется от проекта только потому, что ему так приказано. Байерли продолжал биться над проблемой, экспериментируя с различными модифицирующими добавками к поверхностно-активному веществу, даже когда компания практически перестала поддерживать эти исследования. «В P&G существовала система, согласно которой каждый сотрудник должен был писать еженедельный отчет о проделанной работе, – рассказывал годы спустя один из его коллег. – Байерли давно перестал включать в отчет информацию об этих исследованиях, поскольку в ответ получал комментарии, общий смысл которых сводился к следующему: „Какого черта он все еще продолжает над этим работать?!“»{121}121
  Дж. Томас Хальберштадт (G. Thomas Halberstadt), интервью.


[Закрыть].

В 1939 году куратором научных разработок по мыльным брендам компании стал Том Хальберштадт. Среди прочего, ему достался «в наследство» и Байерли. Согласно позднейшим рассказам Хальберштадта, Байерли сначала отнесся к своему новому боссу настороженно, присматривался к нему на протяжении пары месяцев, прежде чем поведать о своей тайной работе над проблемой синтетического моющего средства. Хальберштадт вспоминал: «однажды он пришел ко мне и сказал: "Теперь, когда вы здесь начальник, мне хотелось бы знать, будет ли мне позволено заниматься тем, чем, я считаю, должен заниматься?" Я не знал даже, о чем идет речь. Тогда он пригласил меня в лабораторию, и мы провели два дня за просмотром записей, сделанных им за последние 4–5 лет»{122}122
  Там же. Рассказ Хальберштадта о научных исследованиях, связанных с разработкой Tide, представляет собой один из лучших и наиболее полных отчетов об этом критически важном этапе в истории компании. Там, где не указано особо, все цитаты на нескольких страницах, описывающих период с 1939 по 1946 год, взяты из источника.


[Закрыть].

Это стало ключевым моментом для продукта, который вскоре стал известен под условным названием «Продукт Х». Байерли приходилось работать в одиночку, и продвигалось его исследование весьма неравномерно. Он не смог бы бесконечно продолжать свои старания без поддержки кого-нибудь из администрации. Что касается Хальберштадта, то он, хотя и проявлял осторожность, был заинтригован. Данные Байерли указывали на некоторые интересные результаты, полученные, когда в качестве модифицирующей добавки к поверхностно-активному веществу он использовал пирофосфат натрия, химическое соединение, которое недавно стало коммерчески доступным.

Хальберштадт говорил об этом так: «Я видел, что продукт еще не доведен до ума, но [Байерли] уже кое-что сделал. Ему удалось добиться качественной очистки ткани при стирке. Кто знает, может быть, у него получится избавиться и от остаточной шероховатости ткани после стирки. Я не знал еще, как именно, но, в конце концов, раньше многие точно так же утверждали, что и хорошее отстирывание недостижимо». Хальберштадт решил обратиться с этим вопросом к своему начальнику Гербу Койту (заместителю директора химического отделения, курировавшему исследования продуктов), который был весьма удивлен, узнав, что Байерли по-прежнему занимается этой работой. Хальберштадт убеждал его, что нужно дать Байерли разрешение продолжать свои занятия: «Я знал, что у нас не хватает людей, у нас были проблемы с поиском сотрудников, но Дик такой человек, который так или иначе найдет способ… Таким уж Дик родился. Он должен был это сделать». Уступив ли просьбам, оценив ли предоставленные данные или просто не желая вступать в конфликт с Байерли, Койт согласился. «Ладно, – сказал он Хальберштадту, – но только не очень этим увлекайтесь. И не надо мчаться к Брюсу Стрейну (руководившему разработкой технологии производства моющих средств) и кричать, что вам нужно срочно изготовить образцы на его экспериментальном заводе».

Итак, Байерли было позволено продолжить свои труды. Начало Второй мировой войны поставило P&G в весьма напряженную ситуацию, когда сотрудники сначала пытались справиться с нехваткой сырья, потом перевести производство на выполнение военных заказов и изменить рецептуру производимых видов мыла в соответствии с нормами военного времени. При таком количестве технологических проблем нагрузка на химиков-технологов компании резко возросла. Когда Харви Ноулз (вице-президент по производству) прослышал о продолжавшихся экспериментах Байерли, он вызвал Уэсли Блэра (директора химического отделения) на ковер. «Как, черт возьми, вы можете баловаться с продуктом, который мы даже пока и не думаем выпускать, когда у нас тысячи нерешенных проблем на фабриках?! – потребовал он ответа (согласно поздним воспоминаниям Хальберштадта, записавшего слова Койта). – Вы просто не выполняете свои обязанности по отношению к нам». Уязвленный до глубины души, Койт приказал Хальберштадту приостановить проект. Однако через несколько месяцев Хальберштадт снова начал приставать к Койту с просьбами «начать хоть понемногу заниматься этим». Со временем Койт изменил свое решение. Байерли мог продолжать исследования до тех пор, пока проект не мешал ему заниматься другими делами, но при этом Койт предложил, чтобы он опять перестал включать работу над синтетическим моющим средством в свои еженедельные отчеты. К тому моменту разработка «Продукта Х» превратилась в «официально неофициальный», самодеятельный проект. «Была проделана большая работа, которая так и не попала в отчеты, – позднее признавался Хальберштадт. – Мы знали, что это было недопустимо, но тут уж ничего невозможно было поделать».

Однако в 1943–1944 годах круг вовлеченных в проект людей увеличился. Койт просил Байерли не обращаться на экспериментальные производства с просьбами об опытных партиях, но невозможно было продвигаться дальше, используя только смешанные вручную ингредиенты. На каком-то этапе дальнейший прогресс зависел от получения продукта, который был гранулирован (или выдут) промышленным способом. Хальберштадту пришлось просить помощи у Брюса Стрейна (руководящего экспериментальным производством, которое обслуживало разработчиков) и его начальника Виктора «Вика» Миллза. «Я приходил к Брюсу и спрашивал, не могут ли они запустить этот состав в свою установку и выдуть для нас немного гранул, – рассказывал Хальберштадт. – „О, мы так ужасно заняты“, – отвечал он. Может быть, только один раз из трех нам удавалось получить опытную партию». И все же какие-то партии были изготовлены. Несмотря на невероятную загруженность, руководители экспериментальных производств выкраивали время для «Продукта Х», поддерживая его на плаву. А Блэр постепенно начал склоняться к поддержке проекта, когда загрузка заводов военными заказами немного снизилась и Хальберштадт обнародовал некоторые из полученных Байерли результатов{123}123
  Помимо интервью Тома Хальберштадта см. также его письмо к Алану Кентроу (Alan Kantrow), 24 апреля 1984. Архивы P&G.


[Закрыть].

И действительно, результаты Байерли заметно улучшились. Поворотным моментом стало решение действовать от противного, когда исследователь попытался изменить отношение количества модифицирующих добавок к количеству поверхностно-активного вещества на обратное. Весь предшествующий опыт с мылом доказывал, что уменьшение количества добавок в составе синтетического моющего средства делало его действие более бережным по отношению к ткани. Соответственно, Байерли исходил из того, что доля собственно чистящего средства, то есть поверхностно-активного вещества, должна быть как можно более высокой. Он считал, что необходимо минимизировать содержание добавки, ведь именно она взаимодействовала с солями жесткости в воде, придавая ткани шероховатость и сероватый оттенок, что вызвало проблемы при выпуске первых синтетических средств. Однако когда Байерли попытался, наоборот, увеличить концентрацию добавки так, чтобы она намного превышала концентрацию поверхностно-активного вещества, произошла удивительная вещь: моющее средство продолжало эффективно удалять грязь, в то время как серый известковый осадок (который делал выстиранные вещи жесткими и шероховатыми) значительно уменьшился. Почему так происходило, никто пока не мог сказать, но, так или иначе, это работало.

К середине 1945 года, когда Байерли и Хальберштадт вплотную приблизились к получению окончательной рецептуры и технологии производства, Койт решил, что «Продукт Х» созрел для того, чтобы открыть его существование высшему руководству компании. Сначала он организовал демонстрацию для Блэра и Р.К. Броуди, недавно обосновавшегося в администрации компании в роли вице-президента по производству и техническим исследованиям. «Броуди был не тот человек, которого легко удивить чем бы то ни было, – впоследствии говорил Хальберштадт. – Но таким пораженным, как в тот раз, я его не видел. Не помню точных слов, но он сказал, что это что-то особенное». Койт и Хальберштадт спешно подготовили усовершенствованную версию презентации для показа в центральном офисе компании, или, по словам Хальберштадта, «городской конторе».