Текст книги "Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов"

Еще одним тормозом для расширения деятельности компании стали новые взгляды общественности на проблемы охраны окружающей среды. Разговоры на эту тему начались после публикации в 1962 году книги Рэйчел Карсон под названием «Безмолвная весна», в которой она предупреждала о возможных опасностях, связанных с применением ДДТ и других пестицидов. Как производитель моющих средств, P&G стала мишенью для защитников окружающей среды, обеспокоенных возможным вредным воздействием химикатов, которые содержатся в промывной воде, сливаемой после стирки в канализацию. Алкилбензолсульфонат (АБС), поверхностно-активное вещество, содержащееся в порошках Tide, время от времени приводило к появлению пены на воде вдоль берегов рек и ручьев. Росла убежденность общественности в том, что ответственность за существенное загрязнение воды несут производители синтетических моющих средств. Вслед за этим возникли споры также по поводу энзимов (ферментов), новых пятновыводящих ингредиентов моющих средств. В Европе моющие средства, основанные на энзимах, такие как Ariel, получили широкое распространение и почти не вызывали общественных протестов. В США же возникла большая шумиха по поводу возможных вредных воздействий этих веществ (ложное впечатление было порождено рекламой, изображавшей, как энзимы уничтожают грязь). P&G первой вывела энзимосодержащие продукты на рынок в 1967 году, но вскоре была вынуждена снять их с производства. К 1971 году P&G, как и другие производители синтетических моющих средств, исключила энзимы из всех стиральных порошков, идущих на продажу в США.

Еще один ингредиент синтетических моющих средств, вызвавший полемику в 1960-е годы, – это фосфаты. Фосфаты – химические вещества, содержащие фосфор (они входят во многие промышленные продукты и добавляются в стиральные порошки для смягчения воды и осаждения частиц загрязнений, удаляемых с одежды). С фосфатами связывают ускорение эвтрофикации (состояние, при котором обогащение воды минеральными и органическими питательными веществами вызывает зарастание водоемов водорослями), как это произошло, например, с озером Эри. P&G приводила доводы, что фосфаты из неочищенных сточных вод и поверхностного стока с полей, содержащего удобрения представляют гораздо бóльшую проблему, чем фосфаты из моющих средств. Но общественность осталась глуха к аргументам компании{197}197
  Национальный совет по контролю над промышленным загрязнением, «Моющие средства: отчет о ситуации», доклад на совете (National Industrial Pollution Council, «Detergents: A Status Report», Washington, D.C.: National Industrial Pollution Control Council, March 1971); Институт домоводства, «Доклад института о дилемме моющих средств» (Good Housekeeping Institute, «An Institute Report on the Detergent Dilemma», New York: Hearst Corporation, January 1971); Procter & Gamble, Ежегодный отчет (Annual Report, 1971, 5); Джон Смейл (John Smale), интервью от 6–7 мая 1997.


[Закрыть].

Муниципалитеты некоторых городов запретили использование моющих средств, содержащих фосфаты, а ФТК пригрозила, что потребует маркировать моющие средства как загрязняющие вещества. В соответствии с местными законами, P&G в 1972 году прекратила продажи стиральных порошков в районах Майами, Буффало и Чикаго. «Мы столкнулись с дилеммой, – рассказывал Том Лейко. – Мы не могли производить продукцию, которая удовлетворяла бы принятым законам, используя технологию, которая была доступна в те времена. Встать же на путь замещения фосфатов нейтральными ингредиентами, которые снижали бы эффективность моющих средств и при этом не производили бы никакого положительного экологического эффекта, нам представлялось неправильным. Также мы считали неверным замещение фосфатов небезопасными щелочами. При таких условиях мы посчитали оптимальным просто снять наши стиральные порошки с продажи на указанных рынках»{198}198
  Том Лейко (Tom Laco), речь в мюзик-холле, 15 декабря 1972. Архивы P&G.


[Закрыть].

В отличие от ситуации с энзимами, в дискуссии о фосфатах P&G не сдавала позиций, веря в то, что в конце концов победа будет на стороне компании. P&G также надеялась, что, убедившись в гораздо худших характеристиках бесфосфатных моющих средств, потребители будут настаивать на отмене принятых законов. Однако потребители почти не заметили разницы, и массовая кампания за возвращение в продажу фосфатсодержащих моющих средств так и не состоялась{199}199
  Джон Смейл (John Smale), интервью от 6–7 мая 1997.


[Закрыть]. Впоследствии ученые P&G разработали альтернативные ингредиенты, которые, как представлялось, отличались приемлемой эффективностью и были при этом безопасными. Компания выпустила эти альтернативные средства в продажу в тех местностях, где были запрещены фосфаты.

Так же как и антитрестовские обвинения, выдвинутые против компании в 1950-е и 1960-е годы, дискуссия о фосфатах обернулась для компании «огромным разорением», как выразился Эд Харнесс. P&G потратила более 130 миллионов долларов на поиск заменителя фосфатов, что, по словам Смейла, «снизило продуктивность исследовательских работ компании [в области чистящих средств] за целое десятилетие». Только «к началу 1980-х годов мы смогли подступиться к разработке некоторых очень важных продуктов ‹…› чистящих средств с более широким диапазоном применения»{200}200
  Эд Харнесс (Ed Harness), речь в мюзик-холле, 8 декабря 1977, Архивы P&G; Джон Смейл (John Smale), интервью от 6–7 мая 1997; Schisgall, Eyes on Tomorrow, 257.


[Закрыть].

P&G считала реакцию СМИ «эмоциональной, политизированной и временами довольно иррациональной». Харнесс, однако, рассматривал вопрос с точки зрения перспективы: «Конечно, мы заплатили определенную цену, но это такая цена, которую мы, вероятно, будем платить снова и снова, по мере того как благонамеренный мир продолжит бороться за лучшую жизнь. Мы, как компания Procter & Gamble, готовы идти на такие издержки в интересах покупателей наших продуктов. Причина? Если мы позаботимся о потребителе, то и потребитель позаботится о нас»{201}201
  Том Лейко (Tom Laco), речь в мюзик-холле; Эд Харнесс, речь в мюзик-холле.


[Закрыть]. Такая сентиментальность подверглась суровому испытанию в 1980 году, когда P&G столкнулась с кризисом в связи с тампонами Rely.

Долгий послевоенный период экономического подъема внезапно оборвался в начале 1970-х годов, когда США, как и большинство других западных индустриально развитых стран, вступили в полосу инфляции с одновременной стагнацией (так называемая стагфляция). Десятилетие началось с введения администрацией Никсона системы регулирования цен и ставок заработной платы. С каждым последующим годом становилось все яснее, что экономический рост нельзя считать чем-то само собой разумеющимся. Производительность труда снижалась. Дефицит бюджета нарастал вследствие крупных военных расходов во Вьетнаме, расширения программ социальной помощи и увеличения расходов на охрану окружающей среды. Некоторые международные политические события также привели к экономическим потрясениям, в частности, когда в 1973 и повторно в 1979 году Организация стран – экспортеров нефти (ОПЕК) взвинтила цены на сырую нефть. Рост цен на нефть, сырье и химические вещества привел не только к повышению издержек производства для P&G; он также оттолкнул прежних потребителей высококачественных брендов компании, которые переориентировались на более дешевые массовые продукты.

В 1974 году Моргенса, ушедшего в отставку после успешного семнадцатилетнего президентства, на посту главы компании сменил Харнесс. Так же как Макэлрой и Моргенс, Харнесс был выходцем из департамента рекламы. Он пришел в компанию в 1940 году, провел четыре года в вооруженных силах во время Второй мировой войны и затем вернулся в P&G, став в 1954 году руководителем по продвижению брендов, а в 1960 году – руководителем рекламного департамента отделения мыла и синтетических моющих средств. В 1962 году Харнесс был назначен руководителем отделения туалетных принадлежностей. Год спустя Моргенс бросил его на передний край борьбы уже во главе отделения изделий из бумаги. В 1966 году Харнесс был избран вице-президентом – руководителем группы, курировавшим отделения изделий из бумаги; целлюлозы и специализированных товаров; туалетных принадлежностей. В 1970 году Харнесс стал исполнительным вице-президентом, отвечающим за все отделения потребительских товаров, которые работали на внутреннем рынке, и занимал этот пост до избрания президентом в 1971 году. Как президент Харнесс отвечал за всю производственную деятельность компании внутри США, а в 1973 году он к тому же принял ответственность и за все международные операции{202}202
  «Gone Fishing: Edward Harness Retires from P&G», Moonbeams, производственное издание, March 1984, 23; Oliver M. Gale, «Edward Granville Harness», Университет Цинциннати, интернет-библиотека по бизнесу и экономике, адрес веб-сайта: < http://www.libraries.uc.edu/research/subject_resources/business/book_Edward_Harness.htm > (данные на февраль 2003 г.).


[Закрыть].

P&G вступила в 1970 год, занимая лидирующие позиции на всех основных направлениях своего бизнеса, таких как стиральные порошки (Tide), шампуни (Head & Shoulders), средства по уходу за полостью рта (зубная паста Crest), кулинарные жиры, или шортенинги (Crisco), одноразовые подгузники (Pampers) и туалетная бумага (Charmin). Несмотря на ухудшение делового климата, компания инвестировала даже больше, чем раньше, в расширение своих исследовательских лабораторий, расположенных в Шэрон-Вудсе и Винтон-Хилле (штат Огайо), а также производственных линий, в особенности тех, которые производили изделия из бумаги и легкие закуски Pringles. Основная часть инвестиций, сделанных в 1970-е годы, сразу оправдалась, но некоторые из них, в частности вложения в производственные мощности для Pringles, поначалу не окупались. Огромные вложения капиталов и людских ресурсов в отделение изделий из бумаги даже замедлили прогресс в других сферах деятельности компании{203}203
  Чарльз Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 20 сентября 1995; Vanderwicken, «P&G's Secret Ingredient», 75.


[Закрыть].

Лишенная Министерством юстиции возможности делать новые приобретения в родственных сферах бизнеса, P&G сосредоточилась на интеграции тех приобретений, которые сделала в предыдущие два десятилетия, и на продвижении своих брендов на новые рынки, как американские, так и зарубежные. Продолжалось внедрение новых продуктов, таких как смягчитель ткани Bounce и жидкость для мытья посуды Dawn (оба продукта сразу завоевали популярность у потребителей), а также сильнодействующее моющее средство Era, дезодорирующее мыло Coast, антиперспирант Sure и масло для жарки Puritan. На рынки Германии и Франции была выпущена новая жидкость для мытья посуды Motiv. В 1973 году исследовательское отделение компании разработало усовершенствованную модель облегающих подгузников на резинке, которые были выпущены на пробный рынок в 1976 году под брендом Luvs. Компания также возлагала большие надежды на новые тампоны с высокой впитывающей способностью, а также на патентованный заменитель жира, который разрабатывался более десяти лет. Ассортимент продуктов промышленного назначения, таких как целлюлозная масса и пищевые полуфабрикаты (последние поставлялись в основном в рестораны) также расширялся, дойдя в конце концов до примерно двухсот наименований. В начале 1970-х годов все эти отделения были сгруппированы под началом вице-президента Билла Сноу{204}204
  Schisgall, Eyes on Tomorrow, 248.


[Закрыть].

Репутация у новых видов потребительских товаров была разнородной. Бренды Pringles, Luvs и Rely поначалу были популярны, но позже каждый из них столкнулся с серьезными проблемами. Отделение туалетных принадлежностей также забуксовало, когда потребительские привычки изменились и рынок наводнился множеством новых брендов шампуней. Разработка заменителя жира «Олестры» затянулась до 1980-х и 1990-х годов.

Большие надежды возлагались на бренд Pringles, разработка которого началась в 1950-е годы и ускорялась на протяжении следующего десятилетия. Как говорил Фуллграф, это была «наша основополагающая надежда, Pampers в миниатюре, если хотите»{205}205
  Чарльз Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 20 сентября 1995.


[Закрыть]. Но к середине 1970-х развитие этого бренда застопорилось, и, казалось, никакие усилия компании по его укреплению не приводили к успеху. В 1979 году президент компании Смейл заявил, что если бренд Pringles не возобновит прибыльный рост в течение пяти лет, то он будет снят с производства.

Что касается категории шампуней, то серия рыночных сдвигов, произошедших в начале 1970-х годов, застала P&G врасплох. Изменилась мода на прически, применение фенов для укладки волос стало общераспространенным, и потребители стали отдавать предпочтение тем шампуням и другим средствам по уходу за волосами, которые придавали волосам пышность и делали их более послушными. К 1974 году на лидерство в данном сегменте рынка стал претендовать Baby Shampoo, продукт компании Johnson & Johnson, который отодвинул Head & Shoulders на второй план и заставил P&G бороться за возвращение передовых позиций. Затем Clairol (в то время самостоятельная компания) всколыхнула рынок своим Herbal Essences, изумрудно-зеленым шампунем с высоким содержанием ароматических веществ, который наполнял ванные комнаты благоуханием. Этот бренд вышел в течение нескольких лет на третье место по объему продаж среди самых популярных шампуней в США, опередив Prell{206}206
  Giges, «Shampoo Rivals Wonder When», 4.


[Закрыть]. P&G дала задание своему исследовательскому отделению разработать новые виды шампуней, которые повышали бы пышность волос и обладали приятным ароматом, с тем чтобы их можно было противопоставить бренду Herbal Essences. В результате этих усилий родились бренды шампуней Rejoice (содержавший как мыло, так и синтетические компоненты) и Pert. Но при регулярном появлении оригинальных новинок, будораживших рынок, потребители проявляли слабую приверженность определенным брендам{207}207
  Рей Болич (Ray Bolich), интервью от 14 ноября 2001, 72. Tobie Sullivan, «Keeping Pace with Fickle Customers», section 2, Toiletries/Beauty Aids, Advertising Age, 25 February 1980, S. 10.


[Закрыть].

Появление фенов для волос фундаментально изменило отношение к уходу за волосами, сократив время, затрачиваемое на мытье и укладку, с нескольких часов до тридцати минут и меньше. В результате потребители начали мыть волосы чаще. Руководитель научно-исследовательского отдела P&G Сесилия Кузма признавалась, что компания «потратила огромное количество времени на разработку наилучших средств для мытья волос, которые сохраняли бы их чистыми максимально долго, в то время как ‹…› "чистота максимально долго" уже никому не была нужна»{208}208
  Сесилия Кузма (Cecilia Kuzma), интервью от 6 апреля 2001.


[Закрыть]. Компания все еще пыталась адаптироваться к новой обстановке, когда Pert был выведен с пробного рынка в 1979 году.

P&G также не смогла адекватно отреагировать на изменения на рынке одноразовых подгузников – том самом, который компания открыла брендом Pampers. После передачи своих лучших технологий новому высококачественному бренду Luvs, P&G сделала бренд Pampers уязвимым для его сильнейшего конкурента Huggies, который всколыхнул рынок в 1978 году. Рыночная доля Pampers быстро сократилась.

Проблемы с тампонами Rely были обусловлены другими причинами, но это не делало их менее болезненными (см. вставку «Кризис с Rely»). Выпущенные на региональный рынок в 1978 году, тампоны Rely обещали стать очередным блокбастером компании. Но таинственная болезнь, названная синдромом токсического шока и приписанная федеральным правительством действию тампонов Rely, внезапно положила бренду конец. После того как в 1980 году по этому поводу разразился скандал, P&G вывела Rely с рынка под улюлюканье прессы, которая грозила серьезно подорвать доверие потребителей к компании. Единственным лучом надежды была возрастающая компетентность компании в сфере производства продуктов для охраны здоровья и фармацевтических препаратов. P&G первой открыла это направление бизнеса в конце 1950-х – начале 1960-х годов (хотя и не употребляла в то время таких терминов), успешно выпустив на рынок зубную пасту Crest как лечебное средство. Следующими шагами на этом пути были шампунь против перхоти Head & Shoulders и ополаскиватель для полости рта Scope, уничтожающий бактерии, которые вызывают дурной запах изо рта, и обладающий другими лечебными свойствами. Исследования в области синтетических моющих средств и фторсодержащих средств по уходу за полостью рта сделали P&G экспертом по кальцию, поскольку он является основным компонентом зубной эмали. Последующие исследования компании помогли установить, что распространенные периодонтальные заболевания возникают из-за нарастания на зубах другого кальциевого соединения, называемого зубным камнем. Исследователи P&G разработали специальное вещество, способное удалять этот нарост с зубов, не повреждая зубную эмаль; это открытие послужило основой для создания нового продукта, Crest Tartar Control, выпущенного на рынок в 1985 году. С этого момента исследования P&G перешли на следующую логическую ступень. В конце 1970-х годов компании начали применять свои знания и опыт использования технологий по борьбе с состоящим из кальция зубным камнем к процессам, происходящим в костях. В результате появился Didronel, средство для лечения заболевания костей, известного под названием «болезнь Педжета». Это было первым крупным прорывом P&G на фармацевтический рынок; вскоре после этого компания начала исследования в целях поиска средств против артрита и остеопороза.

Кризис бренда Rely

На заседании руководства P&G в 1972 году Эд Харнесс заявил: «Есть несколько определенных вещей, которые, в моем представлении, формируют характер нашей компании. Некоторые из них можно с уверенностью считать политическими принципами. Одни принципы являются основными, направляющими наши действия. Другие – просто устоявшейся практикой, которой мы традиционно следуем, – это привычки поступать именно так, ставшие нашей второй натурой»{209}209
  Edward G. Harness, «Why I Think Procter & Gamble Is Unique: Excerpts from a talk at the recent Year-end management meetings», Moonbeams, производственное издание, February 1972, 4.


[Закрыть]. В конце президентства Харнесса корпоративные принципы P&G подверглись серьезному испытанию в ходе самого нашумевшего скандала в истории компании, связанного с ее ответственностью за качество выпускаемой продукции.

В сентябре 1980 года Центр по контролю и профилактике заболеваний (Center for Disease Control and Prevention, CDCP), который является федеральным исследовательским агентством, известил P&G о том, что новое таинственное заболевание, иногда чреватое смертельным исходом и названное синдромом токсического шока (СТШ), возможно, вызвано применением производимых P&G новых тампонов Rely. Выпущенные на общенациональный рынок в 1979 году как первые в своем роде тампоны с высокой впитывающей способностью, Rely ознаменовали выход P&G на весьма перспективный рынок гигиенических средств для женщин и обещали стать самой популярной новинкой компании, судя по быстрому росту их рыночной доли в течение первого года продаж. CDCP утверждал, что указанный синдром чаще регистрируется у тех женщин, которые применяли тампоны во время месячных, и высказывал предположение, что тампоны с высокой впитывающей способностью типа Rely могут служить благоприятной средой для бурного размножения бактерий, предположительно, вызывающих данное заболевание. Приведенные факты вызывали сомнение, тем не менее компания была поставлена перед очевидным выбором: встать на защиту бренда, как она недавно встала на защиту своих синтетических моющих средств во время дискуссии о фосфатах, либо снять Rely с продажи в ожидании того, что будущие исследования прояснят причинно-следственную связь между применением тампонов и возникновением СТШ.

Харнесс понимал, что компания должна решать эту дилемму оперативно. Он возложил бремя доказательства непосредственно на P&G, поставив вопрос так: может ли компания с определенностью утверждать, что ее продукт безвреден? Ответ на этот вопрос должен был повлиять на дальнейший план действий компании. СТШ был впервые диагностирован в 1977 году – то есть за год до выпуска тампонов Rely на пробный рынок, – доктором Джеймсом К. Тоддом, который выделил приводящий в замешательство комплекс симптомов у небольшой группы детей в Денвере{210}210
  James K. Todd, et al., «Toxic-Shock Syndrome Associated with Phage-Group-I Staphylococci», The Lancet 1116 (1978), 2.


[Закрыть]. Симптомы были тяжелыми: заболевание начиналось с внезапного подъема температуры, который сопровождался диареей, рвотой и появлением сыпи, напоминающей солнечный ожог. За резким падением артериального давления быстро следовал шок, а в самых тяжелых случаях – смертельный исход.

Заболевание привлекло внимание CDCP, который изучил все случаи этой болезни и инициировал научные исследования СТШ. В мае 1980 года агентство обнародовало доклад, основанный на изучении 52 случаев данного заболевания, которые были зарегистрированы государственными органами здравоохранения, и этот доклад устанавливал причинно-следственную связь между СТШ и менструациями. И хотя в целом заболеваемость СТШ у женщин детородного возраста была низкой (примерно три случая на сто тысяч женщин), CDCP начал изучать те случаи, когда женщины до заболевания пользовались тампонами в период менструации. Это исследование получило поддержку как P&G, так и других производителей гигиенических тампонов. Несколько отчетов оказались неубедительными, но в начале сентября CDCP решил, что ему удалось подтвердить наличие связи. Проведя опрос 42 жертв заболевания и 150 здоровых женщин, агентство доложило, что тампонами Rely пользовались 71 % пострадавших и только 26 % здоровых женщин. По мнению CDCP, это свидетельствовало о «статистической связи» между Rely и СТШ, хотя о причинно-следственной связи речи не велось{211}211
  «Warnings Fail to Halt „Rely“ Tampon Sales», Washington Post, 24 September 1980; «FDA Plans Warning Labels on Tampons», Washington Post, 26 September 1980; Dekkers L. Davidson, «Managing Product Safety: The Case of the Procter & Gamble Rely Tampon», HBS Case study no. 9-383-131, 1983; 1, 6; Kehm vs. Procter & Gamble, 724 F.2d 613; «A New Warning for Tampon Users», Newsweek, 6 October 1980.


[Закрыть].

Хотя P&G была заинтересована в качестве этих исследований и в тех выводах, к которым они приведут, она все же решила добиться более беспристрастной оценки; 9 сентября компания учредила комиссию с участием знаменитых врачей, микробиологов и эпидемиологов «для анализа имеющихся данных и нашей оценки этих данных, с тем чтобы помочь выработать обоснованный план действий»{212}212
  Том Лейко (Tom Laco), докладная записка для совета директоров P&G, 9 сентября 1980. Архивы P&G.


[Закрыть]. Неделю спустя, как только CDCP официально уведомил P&G о наличии статистической связи между Rely и СТШ, Харнесс назначил Тома Лейко, отвечавшего за операции компании на внутреннем рынке, руководителем группы кризисного управления, которая состояла из нескольких высших руководителей компании и советников. P&G сразу же приостановила производство тампонов Rely. Несколько дней спустя CDCP обнародовал свои выводы, и, подстегнутые шумихой в прессе, некоторые розничные торговцы сняли Rely с продажи.

В воскресенье, 21 сентября, P&G провела заседание своего научного консультативного совета в чикагском аэропорту О'Хара при участии Эда Харнесса и других высших руководителей компании. Хотя консультативный орган был образован менее чем за две недели до этого дня, Харнесс хотел получить от его членов обоснованный ответ на ключевой вопрос: может ли P&G без всяких оговорок утверждать, что тампоны Rely не являются причиной ни одного из случаев заболевания СТШ? Почти все эксперты, в том числе и эксперты CDCP, признавали, что проведенных к тому моменту исследований было недостаточно, но Харнесс не хотел откладывать решение. И когда консультативный совет не смог с категоричностью исключить возможность причинно-следственной связи между Rely и СТШ, то, по воспоминаниям самого Харнесса, «этот момент стал поворотным… Я понял, что нам следовало делать»{213}213
  Чарльз Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 20 сентября 1995; «Managing Product Safety», 7. Служебная записка (Memo) Роберта Миллера (Robert J. Miller) Эду Артцту и др. (Ed Artzt, et al.), копия – в P&G Archives, 68. Джим Эдвардс (Jim Edwards), интервью от 7 февраля 2001.


[Закрыть].

На следующий день Харнесс объявил, что P&G намерена добровольно изъять тампоны Rely из продажи. Он добавил, что компания приняла это решение, «несмотря на отсутствие у тампонов Rely каких-либо известных дефектов и несмотря на очевидность того, что изъятие этого продукта не исключит возможности появления новых случаев СТШ даже при полном прекращении использования тампонов Rely».

В пятницу, 26 сентября, P&G подписала соглашение с правительством США. Компания отрицала какое-либо нарушение федеральных законов со своей стороны, а также наличие каких-либо дефектов продукта, что было очень важным моментом с точки зрения предотвращения возможного наплыва судебных исков. Компания соглашалась выкупить все неиспользованные продукты, включая те, которые рассылались по почте женщинам в рамках предварительной рекламной кампании. P&G также пообещала сотрудничать с CDCP в дальнейшем исследовании СТШ, а также оплатить и возглавить широкую программу оповещения потребителей о заболевании. Все три тысячи торговых агентов P&G сняли Rely с розничной продажи в течение двух недель после объявления об изъятии продукта{214}214
  «$75 Million Reserve Set By Maker of Rely», Washington Post, 15 October 1980; «The Decision Was Easy», Advertising Age, 20 August 1987, 207; Jeffrey B. Kaufmann, et al., «The Myth of Full Disclosure: A Look at Organizational Communications During Crises», Business Horizons, July – August 1994, 32.


[Закрыть].

Вслед за этим P&G объявила о формировании резерва объемом в 75 миллионов долларов для покрытия расходов по обратному выкупу продукции, компенсации убытков по запасам и основным средствам, а также на случай возможных судебных издержек. Харнесс полностью отдавал отчет в своих действиях, он говорил: «расходы по финансовым операциям в связи с добровольным изъятием бренда Rely будут большими, но мы считаем, что поступили правильно и что наши действия находятся в соответствии с давними корпоративными принципами, согласно которым только сама компания ответственна за безопасность своих продуктов. Принесение этого принципа в жертву обернулось бы спустя годы гораздо бóльшими потерями, чем те денежные убытки, которые мы несем в связи с изъятием бренда Rely»{215}215
  «The Decision Was Easy», 207.


[Закрыть].

Изъятие этого бренда, как позже рассказывал Харнесс, было одним из самых простых управленческих решений, которые ему пришлось когда-либо принимать. Это было правильно не только с точки зрения здравоохранения, но и в отношении защиты репутации компании и сохранения доверия потребителей к ее брендам. Тем временем P&G не стала уходить с рынка гигиенических товаров для женщин. На собрании акционеров в 1980 году Харнесс отметил, что изъятие бренда Rely «не означает, что мы махнули рукой на производство тампонов или, скажем, гигиенических прокладок. Наши исследовательские работы в предстоящие месяцы и годы будут тесно связаны с поиском возможностей возвращения на рынок [средств женской гигиены], на котором, как мы полагаем, наша компания может предложить много высококачественных разработок»{216}216
  Advertising Age, 20 October 1980.


[Закрыть]. В 1983 году P&G вывела на рынок новый тип гигиенических прокладок под брендами Always и Whisper. Эти идущие нарасхват прокладки стали глобальными брендами в 1980-е и последующие годы. Возвращение на рынок тампонов заняло у P&G больше времени, но и на этот сегмент рынка компания вернулась, причем с размахом, когда она завершила 1,85-миллиардное поглощение компании Tambrands, производящей тампоны.

К концу 1970-х годов «стало ясно, что нам необходимо расширять ассортимент, – рассказывал Смейл, который сменил Харнесса на президентском посту в 1974 году. – Нам требовалось больше брендов… Нам нужны были новые пути развития»{217}217
  Джон Смейл (John Smale), интервью от 6–7 мая 1997.


[Закрыть]. Смейл был убежден, что после более чем десятилетнего периода отказа от новых приобретений компания должна возобновить заключение таких сделок, с тем чтобы начать новую эру роста и диверсификации; 1980-е годы станут временем более глубокого внедрения компании на рынок продуктов для охраны здоровья и фармацевтических препаратов, а также на рынок пищевых продуктов.