Текст книги "Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов"

P&G по-прежнему с оптимизмом смотрела на перспективы развития производства бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги. В период с 1960 по 1965 год темпы роста в данной отрасли промышленности составляли 7 % в год, а к концу этого периода объем производства изделий из бумаги в P&G был выше, чем по многим наименованиям моющих средств и туалетных принадлежностей. Потребительский спрос на одноразовые салфетки и полотенца все возрастал, даже притом, что данная отрасль за эти годы модернизировалась незначительно. «В производстве одноразовых изделий из бумаги очень мало премудростей, – писал журнал Forbes в 1962 году, – так что почти любая фирма с достаточным капиталом может начать их производить». (Однако журнал спешил добавить при этом, что сделать прибыль на этих изделиях гораздо труднее{237}237
  Эд Харнесс (Ed Harness), высказывания во время обеда руководителей отделения изделий из бумаги, 9 декабря 1965, Архивы P&G; «Charmin Paper… Past… Present… and Future, 8; Secret Ingredient», Forbes, 15 November 1962, 42–43.


[Закрыть].)

Несмотря на все это, отделение изделий из бумаги P&G продолжало сталкиваться с проблемами при попытке выйти за пределы традиционных районов сбыта Charmin. Харнесс был убежден, что ключом к решению проблемы может стать новая технология. С самого начала инженеры, работавшие под руководством Миллза, бились над усовершенствованием невысоких технических характеристик продукции Charmin, используя тестирование вслепую. Самым первым и наиболее заметным успехом отделения был выпуск в 1960 году салфеток для лица Puffs вместо Charmin Facial. Когда же инженеры компании начали лучше разбираться в структуре салфеток, они заменили применявшуюся тогда бумажную массу на другую, с более короткими волокнами, что в результате повысило мягкость салфеток. К тому же Puffs были первыми парфюмированными салфетками (это нововведение предложил инженер Дик Байерли, который до этого работал в мыловаренном отделении){238}238
  Ларри Сэнфорд (Larry Sanford), интервью от 19 ноября 1998.


[Закрыть]. Индекс потребительских предпочтений в отношении Puffs, по сравнению со Scotties (бренд номер два после Kleenex), сразу подскочил с 27 % до 75 %. В течение нескольких последующих лет увеличение индекса продолжалось по всем продуктам P&G, в результате чего компания добилась устойчивого преимущества над конкурентами.

Однако, если посмотреть в целом, не учитывая Puffs, это преимущество было не слишком обнадеживающим. По словам Сэнфорда, большинство изделий P&G из бумаги были «по-прежнему продуктами-аналогами, то есть уже выпускавшимися конкурентами». Постепенные изменения существующих технологических процессов, позволявшие проводить их быстрее или лучше, чем конкуренты, уже не помогали. И Харнесс, и инженерно-технические работники компании были убеждены, что отделению изделий из бумаги придется подняться на более высокую ступень технологических преобразований, которые были бы с готовностью приняты покупателями, что выразилось бы в повышении их приверженности бренду. Особенно высокими были ставки в сфере производства туалетной бумаги. Дело в том, что бренд бумажных полотенец Bounty, хотя и завоевал поначалу популярность, но, по воспоминаниям Артцта, этот бренд был слишком мал, чтобы продолжать расширение на его основе. Для этого нужен был ударный бренд именно туалетной бумаги, а Charmin не смогла создать такого{239}239
  Там же; Эд Артцт (Ed Artzt), интервью от 6 декабря 2002.


[Закрыть].

Переворот в производстве изделий из бумаги произошел в связи с появлением CPF – производственного процесса, в результате которого получалась более мягкая бумага с повышенной впитывающей способностью, сразу завоевавшая абсолютное предпочтение потребителей. Изначально толчком к разработке нового технологического процесса послужило вовсе не стремление улучшить качество продукции, а необходимость сокращения производственных затрат. Сама идея принадлежала Текленбургу, который предположил, что снижение волокнистости бумажных полотенец принесет существенную экономию{240}240
  Дик Фелдон (Dick Feldon), интервью от 28 июня 1994.


[Закрыть].

Однако простое мероприятие по снижению затрат увенчалось инновацией, которая перевела отделение изделий из бумаги на новый, более перспективный путь. Технологический процесс CPF позволял не только снижать затраты, но, что более важно, – получать волокно другой структуры, что в результате повышало мягкость и впитывающую способность бумаги. В результате традиционных технологий подобных качеств достичь было невозможно. С точки зрения производства, наиболее важным качеством была прочность, так как листы бумаги должны были проходить через печатающие и мотальные машины без разрывов. Проблема же заключалась в том, что, чем прочнее была бумага, тем меньшей была ее мягкость. Более того, традиционный технологический процесс ограничивал впитывающую способность бумаги, так как в результате этого процесса расстояние между отдельными древесными волокнами получалось слишком маленьким.

В 1962 году инженерам Ларри Сэнфорду и Джиму Сиссону поручили разработать более приемлемый технологический процесс изготовления гигиенической бумаги. Проведенный обзор литературы выявил, что японские исследователи в то время работали над процессом формования бумаги на сетках из моноволокна. Пойдя по этому же пути, Сэнфорд и Сиссон обнаружили, что если мокрую бумажную массу выложить на такую сетку, то после вакуумного удаления влаги бумага становится похожей на ткань. После сушки на сушильном барабане бумага становилась более объемной, мягкой и лучше впитывающей, то есть демонстрировала именно тот набор свойств, который, судя по многократным заявлениям потребителей, был для них важнее всего. Однако при повышении скорости производственных операций возникли дополнительные трудности. Процесс CPF стал рентабельным после того, как инженеры добавили промежуточную процедуру воздушной сушки – после вакуумной обработки и перед заключительной сушкой{241}241
  Ларри Сэнфорд (Larry Sanford), интервью от 19 ноября 1998; Чарльз Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 20 сентября 1995; Джим Эдвардс (Jim Edwards), беседа на декабрьском собрании, 10 декабря 1976, Архивы P&G. Гэри Мартин (Gary Martin), интервью от 31 мая 2000.


[Закрыть].

Когда на следующий год Харнесс возглавил отделение изделий из бумаги, он сосредоточил самое пристальное внимание на развитии нового технологического процесса. Экспериментальные испытания бумаги, полученной в результате CPF, начались в октябре 1963 года на площадях завода East River в Грин-Бее, а окончательно заводские бумагоделательные машины была переведены на новую технологию летом 1964 года. «[Мы] сделали ставку на Мехупани и на новый технологический процесс во многом благодаря экспериментальному производству, имевшемуся в Грин-Бее, – рассказывал Эдвардс. – Так получилось, что мы ввязались в новый технологический процесс еще до того, как у нас появилась хотя бы одна коммерчески оправданная производственная линия. Это был риск высшего разряда». Вопрос стоял так: мог ли новый технологический процесс стать экономически оправданным? «Каждая пластиковая сетка стоила порядка 10 тысяч долларов за штуку, а их приходилось менять примерно через 90 часов работы, – продолжал Эдвардс. – Я вспоминаю, как звонил Харнессу и сообщал: "Нам удалось выжать из этой сетки 110 часов!" Но после этого приходилось ждать по два дня до следующей замены»{242}242
  Служебная записка Дж. Е. О'Брайена (J.E. O'Brien) Эду Харнессу (Ed Harness), 20 января 1964, Архивы P&G; Джим Эдвардс (Jim Edwards), интервью от 7 февраля 2001.


[Закрыть].

Риск был огромным, но, будучи относительным новичком в отрасли, P&G имела важное преимущество. Большие капитальные затраты удерживали конкурентов от перемены технологии и вместо этого заставляли их идти по пути повышения эффективности существующих мощностей. Харнесс чувствовал, что Scott и Kimberly-Clark, скорее всего, посчитают смену технологии слишком трудным и затратным делом и вряд ли захотят сдавать в утиль свои старые бумагоделательные машины. Другим следствием более позднего вхождения P&G в бумажный бизнес было то, что инженеры компании, такие как Сэнфорд, перешедший из отделения мыла и синтетических моющих средств, вынуждены были изучать процесс изготовления бумаги с азов. Занимаясь этим, они натолкнулись на такие инновации, как CPF, не замеченные их более искушенными конкурентами{243}243
  Джим Эдвардс (Jim Edwards), беседа на декабрьском собрании; Эд Артцт (Ed Artzt), интервью от 25 апреля 2000; Ларри Сэнфорд (Larry Sanford), интервью от 19 ноября 1998.


[Закрыть].

В начале 1964 года P&G завершила рыночные испытания двух модификаций новой однослойной туалетной бумаги, полученной на линии CPF. В одной из модификаций было использовано такое же количество бумаги, как и в старом бренде Charmin (изготовляемом по старой технологии, до CPF), что делало ее более высококачественной по сравнению с другой модификацией, в которой использовалось меньше бумаги. Потребители предпочли старой Charmin оба вида новой бумаги с подавляющим перевесом – 73 против 27. На основании этих результатов большинство бумажных фабрик P&G было переведено на новую технологию в течение пяти лет начиная с 1964 года (первым был завод East River), причем затраты колебались от 640 тысяч до миллиона долларов в расчете на одну машину. Возникающие задержки были связаны с тем, что амбициозное расширение отделения изделий из бумаги требовало, чтобы фабрики работали все время почти на полную мощность и с минимальными простоями. Увеличение объемности бумаги также требовало пересмотра размера рулонов и новой упаковки – еще одна непредвиденная задержка{244}244
  Служебная записка А.Дж. Хэйеса (A.J. Hayes) Эду Харнессу (Ed Harness), 25 февраля 1965 (оценочные данные по затратам, связанным с модернизацией производственных мощностей), Архивы P&G. Служебная записка Эда Харнесса Биллу Сноу (Bill Snow), 3 марта 1965, Архивы P&G.


[Закрыть].

Туалетная бумага Charmin стала первым продуктом, который должны были перевести на технологический процесс CPF. P&G собиралась совершить этот переход быстро, понимая, что конкуренты сразу попытаются выпустить свой аналог этого продукта. Тем временем бумажные полотенца Bounty были усовершенствованы путем применения технологии, близкой к CPF, – с использованием воздуха для повышения поглощающей способности. Чтобы повысить поглощающую способность бумажных листов, каждый слой бумаги подвергался рельефному тиснению, а затем соединялся с другими слоями в ячеистую структуру. Усовершенствованные полотенца Bounty выпустили на пробный рынок в январе 1965 года. (Бренд White Cloud был переведен на CPF в 1967 году, Bounty – в 1968. салфетки для лица Puffs остались единственным брендом, изготовлявшимся по старой технологии, и только в 2000 году для их производства стала применяться более современная технология – CPN{245}245
  Служебная записка А.Дж. Хэйеса (A.J. Hayes) Эду Харнессу (Ed Harness), 25 февраля 1965, Архивы P&G; Гэри Мартин (Gary Martin), интервью от 31 мая 2000.


[Закрыть].)

К середине 1960-х все бренды P&G были уже существенно модернизированы. Тем не менее, к сожалению, продажи на всех семи пробных рынках в пределах территории сбыта компании прошли без ожидаемого эффекта. Препятствием была сохранявшаяся система маркетинга и дистрибуции. В отсутствие прочных взаимосвязей с предприятиями торговли торговые агенты отделения изделий из бумаги продолжали неравную борьбу с розничными торговцами, которые не хотели создавать складских запасов бумажных брендов P&G. «Наши конкуренты специально внушали торговцам, что бумажные бренды P&G всегда очень плохо продавались, – рассказывал Артцт. – Кому нужен продукт, который за пять – шесть лет пребывания на рынке так и остался бесцветным номером вторым или даже третьим в своей категории?» К тому же торговцы «чувствовали, что мы уже достигли прочного положения в сегментах хозяйственных товаров и средств личной гигиены, в то время как в бумажном сегменте складывалась вроде бы благоприятная ситуация для торговли: на рынке в то время доминировала компания Scott, а такие бренды туалетной бумаги, как Kimberly [компании Kimberly-Clark] и Northern [компании American Can Company], имели очень маленькую рыночную долю, так что практически не было поводов для снижения цен и конкурентного развития»{246}246
  Эд Артцт (Ed Artzt), интервью от 6 декабря 2002.


[Закрыть].

В 1966 году, когда Харнесс был выдвинут на пост руководителя группы, заняться решением указанных проблем он поручил Артцту. Последний попытался переложить сбыт бумажных брендов на торговых агентов других отделений, работавших на своих рынках, но столкнулся с сопротивлением как самих этих агентов, так и агентов отделения изделий из бумаги. Ситуацию удалось разрешить только в следующем году, когда Оуэн Б. «Брэд» Батлер, в то время директор по продажам P&G, принял решение, согласно которому за продажи бренда Pampers продолжало отвечать отделение туалетных принадлежностей, а продажами бренда Bounty должно было заниматься отделение пищевых продуктов. Батлер пользовался твердой поддержкой Харнесса, но результатом его решений стало лишь дальнейшее падение духа торговых агентов отделения изделий из бумаги. «Все хотели покинуть это отделение, – вспоминал Артцт. – К тому же у нас были проблемы с набором новых сотрудников… Бумажное направление демонстрировало огромный потенциал роста, но никто его не рассматривал как стартовую площадку для карьеры»{247}247
  Там же.


[Закрыть].

Тем временем необходимо было продолжать рекламную кампанию туалетной бумаги CPF Charmin. С 1964 года P&G работала вместе с агентством Benton & Bowles над подготовкой рекламной кампании под лозунгом «Пожалуйста, не мните Charmin!», главным действующим лицом которой был суетливый бакалейщик мистер Уиппл. P&G решила приспособить этот образ для рекламы бумаги CPF Charmin, которую предложили на продажу в новой прозрачной упаковке вместо старой бумажной обертки. Эта по-новому изготовленная и упакованная туалетная бумага была впервые выпущена на рынок в городе Колумбус (штат Огайо), в самом центре исконной маркетинговой территории Charmin. Артцт вспоминал, что «эта штука пошла так, как ничто до нее не шло. В тот момент мы поняли, что попали в самую точку»{248}248
  Там же.


[Закрыть].

Успех в Колумбусе наконец дал P&G тот толчок к выходу со своими изделиями из бумаги на соседние рынки, в котором компания так нуждалась. По воспоминаниям Артцта, «все [торговые] агенты вне маркетинговой территории Charmin, на которых мы рассчитывали в деле распространения бумажных брендов, были ошеломлены, хотя до этого, взглянув на изделия Puffs и White Cloud, они обычно заявляли: "Такая головная боль нам не нужна"». В течение двух лет бренд Charmin был лидером продаж в категории туалетной бумаги на своей маркетинговой территории{249}249
  Там же.


[Закрыть]. Тем временем P&G получила возможность донести до потребителей информацию о превосходной поглощающей способности бумажных полотенец Bounty. Благодаря рекламному агентству Dancer Fitzgerald Sample бренд Bounty вошел в историю как «самый быстрый влагосборник» (Quicker Picker-Upper).

Расширение рынков бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги за пределы исходной маркетинговой территории Charmin заняло целое десятилетие, в течение которого отделение изделий из бумаги усовершенствовало технологический процесс CPF и преодолело серьезные препятствия в области маркетинга и дистрибуции. К концу 1969 года Харнесс уже смог дать оптимистичный отчет о достижениях этого отделения. По его оценкам, передача бренда Pampers (в то время продвигавшегося совместно с отделением туалетных принадлежностей) целиком отделению изделий из бумаги и объединение последнего с целлюлозной фабрикой Buckeye и отделением специализированных товаров в единую хозяйственную единицу «породили бы самую быстрорастущую компанию в целлюлозно-бумажной промышленности. По общему объему продаж эта компания заняла бы место где-то в середине престижного списка Top 500 журнала Fortune». В течение 1960-х годов объем продаж в коробках по этому отделению вырос в одиннадцать раз, размер задействованного капитала – вдесятеро, а количество руководящих позиций – всемеро (до 700). В течение нескольких лет уже можно было достичь такой производственной мощности, которая потребовалась бы для выхода всех продуктов отделения изделий из бумаги P&G на общенациональный рынок{250}250
  Эд Харнесс (Ed Harness), беседа в Театре Тафта, 11 декабря 1969, Архивы P&G; Харнесс, беседа во время обеда руководителей в Чебойгане, 27 мая 1970, Архивы P&G.


[Закрыть].

Одновременно с борьбой за расширение сбыта отделение изделий из бумаги разрабатывало новый революционный продукт – доступные по цене одноразовые подгузники. До конца 1960-х проект велся совместно с отделением туалетных принадлежностей, отчасти потому, что поначалу одноразовые подгузники шли на продажу через аптекарские магазины, с которыми у торговых агентов этого отделения были устоявшиеся связи. Еще до начала производства изделий из бумаги P&G увидела потенциальный рынок для сбыта одноразовых подгузников. Демографические тенденции были налицо: каждый год в США рождалось более трех миллионов детей, и всем им были нужны подгузники на первые два-три года жизни. Даже принимая во внимание тот факт, что демографический взрыв, начавшийся после Второй мировой войны, уже закончился, все равно можно было быть уверенным, что количество женщин детородного возраста в США будет только увеличиваться{251}251
  Michael Porter, «The Disposable Diaper Industry in 1974», Case 9-380-175 (Boston: Harvard Business School, 1980), revised 24 September 1985, 4–5.


[Закрыть].

У одноразовых подгузников к тому времени уже была своя история. Во время войны в Японии нехватка натуральных материалов заставила производителей подгузников разрабатывать синтетические заменители. Не будучи одноразовыми в полном смысле этого слова, японские подгузники, тем не менее, явились отправной точкой для совершенствования используемых материалов. Уже после войны один шведский изобретатель разработал одноразовый подгузник, состоящий из двух частей: впитывающей вставки и пластиковых панталон. В США компания Johnson & Johnson в начале 1950-х запустила аналогичный продукт под брендом Chux. К середине десятилетия у этой компании уже были такие конкуренты, как Kendall (лидер в производстве матерчатых подгузников) и Parke-Davis{252}252
  Kerry McLellan and Allen J. Morrison, «The Diaper War: Kimberly-Clark Versus Procter & Gamble (A) (Condensed)», Case 92-M003, version 1992-01-19 (London, Ontario: Richard Ivey School of Business, 1992), 2–3.


[Закрыть].

К середине 1950-х одноразовыми подгузниками уже пользовалось более 80 % американских семей, имевших детей, однако частота их использования составляла менее 1 % от общего числа перемен подгузников. Родителям не нравились одноразовые подгузники, так как они протекали, не очень плотно прилегали и имели тенденцию крошиться, оставляя клочки бумаги на коже детей. К тому же от этих так называемых одноразовых изделий нелегко было избавляться, что ставило родителей (не говоря уже о гостиницах, мотелях и автозаправочных станциях) перед проблемой: куда девать эти использованные подгузники?{253}253
  «История бренда Pampers», документ P&G, 9 октября 1970, Архивы P&G, 4.


[Закрыть] С другой стороны, у традиционных матерчатых подгузников тоже был ряд серьезных недостатков. Они плохо прилегали, быстро пропитывались влагой, и вместе с ними необходимо было использовать пластиковые панталоны, которые часто приводили к раздражению кожи и другим неприятностям. Еще одной неприятной особенностью матерчатых подгузников была необходимость часто их стирать.

При всем при том P&G сомневалась, что одноразовые подгузники когда-либо полностью вытеснят матерчатые. Наоборот, первоначальные планы компании подразумевали позиционирование этого продукта как вспомогательного, например для использования в поездках. Анализ рынка показал, что улучшенный вариант одноразовых подгузников мог бы привлечь 6–7 % пользователей матерчатых подгузников и тем самым принести неплохую выручку{254}254
  Уолтер Лингл (Walter Lingle), интервью от 27 сентября 1987.


[Закрыть]. Трудность состояла в том, чтобы создать продукт действительно высокого качества. Стремление к достижению этой цели в конце концов привело к долгосрочному взаимодействию между несколькими отделениями компании. Небольшое отделение экспериментальных разработок Миллза занималось усовершенствованием существующих модификаций одноразовых подгузников, отделение изделий из бумаги отвечало за разработку и производство продукции, отделение инженерных разработок корпоративных НИОКР создавало производственное оборудование, а торговые агенты отделения туалетных принадлежностей поначалу отвечали за сбыт нового продукта{255}255
  Гарри Текленбург (Harry Tecklenburg), замечания на ежегодном собрании в Институте промышленных исследований, Феникс, AZ, Аризона, 4 мая 1987, Архивы P&G, 7.


[Закрыть].

В начале 1956 года Миллз на основе совместительства сформировал группу НИОКР для изучения потенциальных возможностей одноразовых подгузников на базе технической лаборатории в долине Майами. Спустя 18 месяцев работа продвинулась уже настолько, что Миллз смог поручить первоклассному инженеру Роберту «Бобу» Дункану (сыну Р.А. Дункана, пионера в области создания синтетических моющих средств) возглавить проект уже на постоянной основе. (Дункан был окончательно переведен в отделение изделий из бумаги, где осуществлял техническое руководство совершенствованием подгузников Pampers вплоть до начала 1970-х годов.) Работа над проектом была сопряжена с большими трудностями. Один одноразовый подгузник должен был впитывать столько влаги, сколько могли впитать два матерчатых, так как многие родители привыкли надевать на ребенка два подгузника для лучшего впитывания влаги. Исследования показали, что и размер ребенка, и индивидуальное количество выделения мочи варьируются очень значительно. Другие технические проблемы, такие как возможность перенасыщения, оказались столь же трудными для решения. Наконец, продукт должен был иметь приемлемую цену. Поначалу Миллз и Дункан рассчитали, что P&G не сможет продавать подгузники дешевле, чем по 15–17 центов за штуку, что было слишком дорого по меркам бюджета среднего класса{256}256
  Там же, 5; Harry Tecklenburg, «A Dogged Dedication to Learning», Technology Management, September – October 1989, 2; Боб Дункан (Bob Duncan), интервью от 22–24 июня 1984; Вик Миллз (Victor Mills), интервью от 5–6 августа 1983.


[Закрыть].

К началу 1958 года одноразовые подгузники P&G были готовы к проведению тестирования. Изделие состояло из сильно впитывающей вставки, сложенной Z-образно, в виде ковшеобразного сиденья, для обеспечения наилучшего облегания и поглощения, и отдельных пластиковых панталон. P&G выбрала в качестве пробного рынка Даллас. Там компания быстро поняла, что жаркий климат и ограниченные возможности кондиционирования заставляют родителей покупать пластиковые панталоны с неохотой. Продажи шли настолько плохо, что некоторые руководители по маркетингу рекомендовали вообще отказаться от этого продукта. Миллз и Дункан не соглашались и убеждали директора по НИОКР Дж. Г. «Гиба» Плезантса разрешить им попробовать еще раз{257}257
  «История бренда Pampers», 5; Боб Дункан (Bob Duncan), интервью от 22–24 июня 1984; Вик Миллз (Victor Mills), интервью от 5–6 августа 1983.


[Закрыть].

В результате разработчики продукта снова вернулись к чертежной доске. На этот раз они сконцентрировались на разработке цельного подгузника с пластиковой подложкой вместо злосчастных пластиковых панталон. Полгода спустя улучшенная модель была готова к производству и изготовлена (преимущественно вручную) партия в 37 тысяч новых подгузников. Когда понадобилось еще сто коробок для другого небольшого пробного рынка, отделению инженерных разработок поручили построить экспериментальную сборочную линию для автоматизации процесса.

На первый взгляд, изготовить одноразовый подгузник прямоугольной формы достаточно просто: возьмите поглощающую набивку, сфальцуйте ее в форме буквы Z, поместите между остающейся сухой лицевой частью и непромокаемой пластиковой подложкой, а затем склейте все это воедино клеем-расплавом. На самом же деле изготовление подгузников оказалось самым сложным технологическим процессом из всех, с какими P&G когда-либо встречалась. На конструирование и сооружение экспериментальной сборочной линии ушел целый год. Быстрота функционирования оборудования зависела от скорости осуществления фальцовки, наиболее сложной операции. Для обеспечения надлежащего качества отделы снабжения должны были работать в тесном взаимодействии с поставщиками сырья, с тем чтобы определить наилучшие технические характеристики требуемых материалов. Соответственно, компания должна была четко контролировать всех поставщиков, чтобы поставляемые ими материалы соответствовали утвержденным техническим характеристикам{258}258
  Porter, «The Disposable Diaper Industry in 1974», 8; «История бренда Pampers», 7–9.


[Закрыть].

Между тем группа разработчиков брендов продолжала работать над названием для нового продукта. Наименование Pampers было выбрано из множества других, таких как Tads, Solos, Tenders, Dri-Dees, Winks, Zephyrs и Larks. В декабре 1961 года усовершенствованную модель выпустили на первый пробный рынок в городе Пеория, штат Иллинойс; эта модель содержала целый ряд новшеств, которые впоследствии были запатентованы. Одним из них стала пластиковая подложка, охватывавшая подгузник по бокам и игравшая роль защитной оболочки. Другим – гидрофобный верхний слой, сконструированный Дунканом таким образом, чтобы влага удерживалась в среднем слое подгузника. Эта часть подгузника не только сохраняла кожу ребенка сухой, тем самым снижая возможность раздражения, но и повышала впитывающую способность среднего слоя, одновременно уменьшая требуемое количество впитывающей прокладки{259}259
  Там же. Согласно Дункану, название Pampers выбрал Билл Сноу.


[Закрыть].

Но даже при всех сделанных усовершенствованиях результаты пробных продаж были противоречивыми. Дополнительные исследования показали, что молодым мамам продукт понравился, но при цене в 10 центов за штуку они считали его слишком дорогим для регулярного использования. Пробные продажи в Пеории выявили и еще одну проблему: компания недостаточно учла тот факт, что каждая семья будет покупать подгузники в течение достаточно короткого времени – около двух лет в расчете на одного ребенка. Следовательно, каждый месяц необходимо было привлекать новую группу новоиспеченных родителей и демонстрировать им преимущества подгузников Pampers. Исследование показало, что молодые мамы гораздо охотнее покупали эти подгузники, если их надевали на новорожденных детей еще в родильных отделениях клиник. P&G стала уделять больше внимания этому каналу распространения, поручив своей группе профессиональных услуг (впервые сформированной в 1957 году для продвижения бренда Crest) продемонстрировать врачам родильных отделений, как использование Pampers может сократить их расходы на стирку белья. В то время не многие клиники использовали пластиковые панталоны, поэтому им приходилось стирать не только множество матерчатых подгузников, но и массу грязного постельного белья{260}260
  «История бренда Pampers», 10, 14; Боб Дункан (Bob Duncan), интервью от 22–24 июня 1984; Tecklenburg, «A Dogged Dedication to Learning», 3; Фред М. Уэллс (Fred M. Wells), производственные совещания, декабрь 1969, Архивы P&G; Эрни Льюис (Ernie Lewis), интервью без даты. Согласно Арни Остину (Arnie Austine) (интервью без даты [возможно, конец 1990-х]), Группа профессиональных услуг начала распространять подгузники Pampers в больницах, поскольку до этого сотрудники группы «занимались исключительно работой со стоматологами, и им приходилось целыми днями повторять одни и те же слова, а это сильно им надоедало. Во-вторых, в некоторых городах большинство стоматологических кабинетов было закрыто по четвергам… Продвижением бренда Pampers в то время занималось отделение туалетных принадлежностей [которое также распространяло и пасту Crest], так что это было вполне логично».


[Закрыть].

С дистрибуцией была связана и еще одна проблема. Поскольку одноразовые подгузники традиционно шли на продажу только через аптекарские магазины, менеджеры по продажам отделения туалетных принадлежностей видели перспективу в распространении подгузников также через бакалейные магазины и супермаркеты. Но менеджеры по продажам рассматривали Pampers как одну из туалетных принадлежностей и полагали, что этот продукт должен выставляться на продажу наряду с другими изделиями этой же категории. «Оказалось, что такой подход был не слишком разумным, – впоследствии признавался один из руководителей по маркетингу и пояснял: – Когда женщины приходили в магазин за товарами для детей, они шли не в секцию туалетных принадлежностей, а в секцию детского питания». Перемещение подгузников поближе к детскому питанию в бакалейных магазинах оказалось не таким простым делом, поскольку секции детского питания были, как правило, маленькими и переполненными, подгузники же занимали довольно много места. Менеджеры по закупкам поначалу неохотно отдавали места детского питания товару, ожидаемая реализация которого была достаточно неопределенной{261}261
  «История бренда Pampers», 10; Боб Дункан (Bob Duncan), интервью от 22–24 июня 1984; Porter, «The Disposable Diaper Industry in 1974», 6.


[Закрыть].

Чтобы сделать бренд Pampers успешным, P&G должна была решить все вышеперечисленные проблемы. Первым делом необходимо было снизить затраты на производство подгузников. Теклебург сравнил этот процесс с гаданием на кофейной гуще: «С точностью, совершенно неоправданной ввиду недостаточности и большого разброса данных, мы поставили себе задачу достичь экономии в 6,2 цента на подгузник», – писал он в статье, напечатанной в журнале Technology Management в 1989 году. Поначалу P&G исходила из того, что ей удастся снизить стоимость продукции, сэкономив на сырье и на самом технологическом процессе, но этого было недостаточно. Требовалось что-то более радикальное. Нужно было репозиционировать Pampers как массовый бренд, ориентированный на гораздо более широкую группу потребителей. По расчетам компании, ей нужно было достичь пятикратного увеличения объема продаж по сравнению с уровнем продаж в Пеории без пропорционального повышения стоимости изделия. Таким образом, производственные затраты следовало снизить до трех центов в расчете на один подгузник{262}262
  Tecklenburg, «A Dogged Dedication to Learning», 1, 3.


[Закрыть].

Инженеры компании взялись за чрезвычайно сложную задачу создания машины непрерывного действия, которая собирала бы подгузники с высокой скоростью в единицу времени. Новый технологический процесс позволил выпустить Pampers на рынок Сакраменто в конце 1962 года уже по цене шесть центов за штуку. Компания рассчитывала достичь запланированного объема продаж в течение семи месяцев, но к середине 1963 года стало ясно, что ей не добиться амбициозной цели в 4,3 миллиона коробок, даже при сниженной цене. При выходе на рынок Сент-Луиса в феврале 1964 года цена была снижена еще раз, уже до 5,5 центов за штуку. В рекламных образцах были сделаны изменения, чтобы подчеркнуть преимущества этих подгузников для кожи ребенка. В результате запланированный объем продаж был достигнут через 17 месяцев – все-таки лучше, чем 23 месяца в Сакраменто, но все равно не так хорошо, как хотелось бы{263}263
  Там же; Боб Дункан (Bob Duncan), интервью от 22–24 июня 1984.


[Закрыть].

Поворотным пунктом стал выпуск товара на рынок Индианаполиса в 1964 году, и на этот раз компания учла все уроки, полученные в Пеории, Сакраменто и Сент-Луисе. Продажи пошли как по маслу, и жители Индианаполиса стали покупать Pampers так активно, что первоначальных поставок уже не хватало для удовлетворения спроса{264}264
  «История бренда Pampers», 16; Дункан Боб Дункан (Bob Duncan), интервью от 22–24 июня 1984; Дик Фелдон (Dick Feldon), интервью от 28 июня 1994.


[Закрыть]. В компанию сыпались письма и телефонные звонки с просьбами рассказать, где можно приобрести Pampers. На этот раз плановый объем продаж был достигнут в столь желанные семь месяцев.

Достаточно неожиданными оказались категории потребителей, которым продукт был предназначен. Изначально P&G рассчитывала продавать одноразовые подгузники главным образом обеспеченным родителям, но когда подгузники были выведены на рынок крупных городов, то оказалось, что они привлекают интерес также потребителей с низкими доходами. В компанию однажды позвонила женщина, жившая в одном из нью-йоркских многоквартирных домов, и рассказала, что до появления подгузников Pampers она была вынуждена таскать целую бадью грязных подгузников с четвертого этажа вниз и затем идти с ней по небезопасным окрестностям до дешевой прачечной, которая находилась в двух кварталах от ее дома. Такой же потребительский отклик ожидал P&G и после выпуска подгузников Pampers на мировой рынок. Потребители в странах, где домашние стиральные и сушильные машины не были широко распространены, прямо-таки требовали новых партий продукта{265}265
  Там же; Боб Дункан (Bob Duncan), интервью от 22–24 июня 1984.


[Закрыть].