Текст книги "Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов"

Когда Tide устремился к лидирующему положению на рынке, он перевел всю компанию на новое стратегическое основание. Это был не просто выдающийся бренд, а решающая победа на самом большом и важном рынке компании. В период с 1951 по 1956 год P&G заработала на производстве средств для стирки белья почти четверть миллиона долларов прибыли, в то время как компаниям Lever и Colgate эта категория продуктов принесла одни убытки. Это оказало огромное воздействие на итоговые результаты деятельности компании. В течение десяти лет, последовавших за выпуском Tide, чистая прибыль P&G увеличилась почти в три раза, поднявшись в 1956 году до 59 миллионов долларов при объеме продаж немногим более 1 миллиарда долларов. Прибыль компании Colgate в США тем временем резко упала: с 16 до 5 миллионов долларов. Компании Lever пришлось еще тяжелее: в начале 1950-х она едва сводила концы с концами, а в 1956 году ее прибыль составила всего 3 миллиона долларов (при объеме продаж 282 миллиона), то есть лишь треть от довоенного уровня{146}146
  Спенсер Кло (Spencer Klaw), «The Soap Wars – A Strategic Analysis», Fortune, June 1963, pp. 123–125, 184–198; данные по долям рынка и прибыли – p. 125.


[Закрыть].

Все происходящее имело громное значение. Tide вывел P&G в лидеры на ключевом для компании рынке, как раз когда США вступали в период устойчивого экономического и демографического роста. Поддерживаемая в основном доходами от производства Tide, P&G оказалась в выгодном положении, позволившем ей осуществить долгосрочные инвестиции в ряд новых проектов, включающих проникновение компании на зарубежные рынки (например, в Мексику) и в новые для нее отрасли (например, производство изделий из бумаги). Такие направления деятельности, как производство туалетной бумаги Charmin (возможно, самый яркий пример), потребовали десятилетних вложений, прежде чем дали ощутимые результаты. Важно было, что это десятилетие совпало с восхождением Tide на позиции безусловного лидера своего рынка. Доходы от синтетических моющих средств покрывали большие расходы на развитие других областей деятельности P&G, поддерживали терпение акционеров и укрепляли уверенность компании в своей способности завоевывать другие отрасли и международные рынки.

Tide оказался поворотным моментом в эволюции способностей P&G к построению брендов. Научные сотрудники компании разглядели в неприметной зарубежной технологии скрытый потенциал и доставили ее домой, за океан, в Цинциннати, чтобы превратить в синтетическое моющее средство – продукт, по своим химическим свойствам не похожий ни на что, до сих пор продававшееся компанией. В конечном итоге эта технология легла в основу самого крупного бренда в истории P&G. Тем самым успех Tide решительно продемонстрировал созидательную мощь исследований и разработок, способных к видоизменению даже самых, казалось бы, низкотехнологичных отраслей. Tide показал, что P&G была и должна была оставаться технологической компанией.

Однако путь к этому результату не был ни легким, ни прямым. Технологию, привезенную Дунканом, оказалось непросто расшифровать и приспособить для нужд компании. Разработка рецептуры, которая в конечном итоге привела к появлению Tide, – заслуга индивидуалиста и бунтаря Байерли, упорно державшегося за странный проект, давно списанный со счетов его коллегами и начальниками. «Продукт Х» произрос из научно-исследовательской структуры компании, в которой нашлось место для индивидуальной инициативы, эксперимента и интуиции.

Еще одним потрясающим аспектом разработки Tide стала скорость и изобретательность P&G в стремлении получить максимальную выгоду от возможностей, предоставляемых новой технологией. Хотя «Продукт Х» едва не погиб на этапе разработки, но, когда стал очевиден заложенный в нем потенциал, высшее руководство сразу же ухватилось за эту возможность. Осознав, что более быстрый, чем обычно, вывод продукта на рынок создаст решающее преимущество для первого игрока, они перестроили традиционный процесс пробного маркетинга и рискнули крупными вложениями ресурсов. Руководители P&G обладали достаточными познаниями в своем бизнесе, чтобы разглядеть свалившийся на них шанс, и достаточной гибкостью, чтобы быстро выработать новый порядок работы, который позволил бы им извлечь из этого шанса максимальную выгоду. P&G, справедливо славившаяся своим методичным, осторожным и крайне дисциплинированным подходом к ведению бизнеса, доказала, что способна и на решительные действия.

Более того, компания не дрогнула, когда почти ко всеобщему удивлению стало ясно, что ради Tide ей придется пожертвовать своими существующими брендами на рынке средств для стирки белья. Хотя мало кто сумел осознать это с самого начала, появление синтетических моющих средств привело к почти мгновенному устареванию брендов хозяйственного мыла. В течение нескольких лет Tide поглотил самые крупные и прибыльные в прошлом бренды P&G. Это было решающим испытанием для управления брендами и принципа «покупатель решает все», но компания позволила этому произойти, пожертвовав огромными ранее произведенными капиталовложениями в производство и не поддающейся точному измерению наработанной годами ценностью своих брендов. Такое нарушение равновесия могло бы дестабилизировать (если не разрушить) большинство компаний, однако P&G умудрилась не только выжить, но и увеличить свою долю на рынке.

Переход, безусловно, явился серьезным потрясением, а как иначе? Но и выгода от него была огромной. Потому что именно Tide в большей степени, чем любой другой бренд, научил P&G тому, насколько сильно и непропорционально перестраивается рынок, если бóльшая доля его приходится на один продукт. В предшествующие выпуску Tide десятилетия P&G сохраняла лидерство в своей отрасли за счет выпуска целой серии успешных брендов мыла для стирки и зарабатывала на этом вполне достойную прибыль. Однако Tide не просто стал лидером отрасли – он очистил поле от конкурентов. Соперникам компании потребовались годы, чтобы оправиться от этого удара, в то время как P&G получила гораздо более прибыльный бизнес. Такое развитие стало решающим, обеспечив P&G доходами, которые позволили ей проникнуть в целый ряд новых отраслей и стран и попасть на новые рынки на протяжении последующих 1950–1960-х годов.

Часть 2
Наука и продажа потребительских товаров
1945–1980

Глава 5
Взрывной рост сектора потребительских товаров

В период с 1945 года и до конца 1960-х P&G активно внедряла новые продукты и расширяла географию продаж. Феноменальный успех Tide придал компании уверенность, обеспечил финансовые возможности для освоения новых продуктов и направлений деятельности; при этом компания использовала свои экспертные знания в построении брендов, накопленные за предыдущие 75 лет. Из компании, специализирующейся на изготовлении мыла и кулинарных жиров (шортенингов), P&G превратилась в диверсифицированного производителя хозяйственных товаров, развивающего производство используемых в быту изделий из бумаги при одновременном расширении ассортимента пищевых продуктов и туалетных принадлежностей. Основываясь на своей традиции проведения научных исследований, а затем тщательного тестирования продуктов, компания осуществила технологический прорыв в области изготовления шампуней (Head & Shoulders), туалетной бумаги, бумажных салфеток и полотенец (Charmin и Bounty), зубных паст (Crest), подгузников (Pampers и Luvs) и легких закусок (чипсы Pringles) и начала завоевывать позиции в секторе фармацевтики. По словам Джона Смейла, генерального директора компании с 1981 по 1990 год, «никогда, ни до, ни после того периода, не происходило такого резкого роста и таких крутых перемен в самом характере компании Procter & Gamble»{147}147
  Джон Смейл (John Smale), письмо авторам, 13 января 2003.


[Закрыть].

Продвижению новых продуктов способствовало смелое освоение компанией такого важного и нового для послевоенных времен средства массовой информации, как телевидение. Формат многосерийных радиопостановок на бытовые темы (так называемых мыльных опер), внедренный компанией еще в 1930-е годы, был быстро адаптирован для телевидения и стал эффективным и недорогим способом общения с потребителями. Развлекательные передачи стали важным «продуктом» P&G, с помощью которого она продолжала оттачивать свои маркетинговые навыки. Еще одна маркетинговая инициатива – группа профессиональных услуг – подняла авторитет компании среди профессионалов в сфере здравоохранения. Созданная в 1957 году для распространения сведений о зубной пасте Crest среди стоматологов, эта группа впоследствии была привлечена для продвижения шампуня против перхоти Head & Shoulders, подгузников Pampers и жидкости для полоскания рта Scope. Расширяя географию продаж, P&G выходила на новые рынки по всему миру, становясь по-настоящему транснациональной, а не просто американской компанией с несколькими зарубежными филиалами. Наиболее важной сферой расширения стала Европа, хотя масштабы операций в Латинской Америке и Азии также были существенными, особенно в Мексике, Венесуэле и Японии. К 1979 году международный оборот компании составлял 2,8 миллиарда долларов, или 31 % от общей выручки.

Следует отметить, что возможности, кажущиеся сегодня очевидными, далеко не всегда воспринимались таковым в момент их появления. Выпуск многих блокбастеров, разработанных в течение «золотого века» – 1950-х и 1960-х годов, сопровождался неопределенностью, разочарованиями и неудачами. Затраты, которые были связаны с внедрением в сферу производства изделий из бумаги, росли по спирали, что заставляло высших руководителей компании P&G задумываться о перспективе выхода из этого бизнеса уже через несколько лет после его начала. Авторитеты в области стоматологии скептически отнеслись к зубной пасте Crest и сначала не верили в ее противокариесные свойства. Подгузники Pampers провалились на трех пробных рынках. Определенным препятствием к расширению была антитрестовская политика правительства США, которая в 1960-е годы привела к принятию судебных решений, налагавших серьезные ограничения на приобретения, которые могла бы осуществить P&G. На протяжении 1970-х годов компания не сделала ни одного крупного приобретения и ограничилась интеграцией тех приобретений, которые были сделаны в предыдущие двадцать лет, а также продолжила крупные инвестиции в линии по производству изделий из бумаги и чипсов Pringles. Другим препятствием была обеспокоенность общественности по поводу защиты окружающей среды, что вылилось в запрет на торговлю фосфатосодержащими синтетическими моющими средствами в некоторых штатах. Попытки создания бесфосфатных заменителей были дорогостоящими и отвлекали внимание компании от других приоритетных направлений. Резкий рост цен на энергоносители, начавшийся в 1973 году, ударил как по дорогому, так и по дешевому сегменту товарного ассортимента, так как потребители переориентировались на более дешевые бренды торговых сетей, а издержки производства повысились.

Несмотря на это, поступательное развитие оставалось постоянным императивом. P&G была верна своей неофициальной цели – удваивать объем бизнеса примерно каждые десять лет, – исходя из убеждения, что при наличии устойчивого роста и твердого положения на рынке прибыли не заставят себя долго ждать. Другой доминантой была деловая дисциплина P&G, ставшая легендарной среди американских компаний. Как подчеркивалось в статье, опубликованной журналом Fortune в 1974 году, P&G «отслеживает каждый момент своего бизнеса с тщательностью, недоступной большинству компаний». В 1970-е годы некоторые аналитики Уолл-стрит задались вопросом, не сдерживает ли такая тщательность внедрение новых продуктов. P&G, однако, редко отклонялась от своего убеждения, что тщательные исследования и тестирование продуктов минимизируют риск, связанный с расширением. Эта философия помогала также проводить позиционирование крупных брендов, часть которых держалась на рынке уже несколько десятилетий – неплохой показатель в условиях, когда, согласно одному из исследований, большинство новых брендов начинают терять рынок уже через три года{148}148
  Компания выражала свои цели в показателях роста объема производства, а не размера доходов. Существовало убеждение, что опираться на размер доходов некорректно из-за влияния таких факторов, как инфляция. См.: Джон Смейл, интервью от 8 февраля 2001; Peter Vanderwicken, P&G's «Secret Ingredient», Fortune, July 1974, 75–79, 164–166.


[Закрыть].

Как и многие другие американские корпорации, P&G извлекла большую выгоду из послевоенного экономического бума. Экономическая неопределенность, возникшая сразу после окончания войны, сменилась быстрым ростом, как только производственная инфраструктура, в свое время создавшая победоносный «арсенал демократии» союзников, была переведена на гражданские рельсы. В период с 1940 по 1973 год годовые темпы роста реального валового национального продукта (ВНП) на душу населения в США были равны 3 % и превышали темпы роста предыдущих десятилетий более чем в два раза. Вплоть до 1960-х годов почасовая производительность труда в США превышала аналогичный показатель других промышленно развитых стран более чем вдвое{149}149
  Большая часть выводов в этом разделе взята из следующих источников: Bernard Bailyn et al., The Great Republic: A History of the American People, 4th ed., vol. 2 (Lexington, MA: D. C. Heath and Co., 1992); Thomas K. McCraw, American Business,1920–2000: How It Worked (Wheeling, IL: Harlan Davidson, 2000).


[Закрыть].

Несмотря на два экономических спада, в течение 1950-х годов ВНП вырос на 50 %, в то время как инфляция оставалась на контролируемом уровне и увеличивалась на 1–2 % в год. Доходы домохозяйств росли, в то время как продолжительность рабочего дня сокращалась. Американцы стали больше тратить на развлечения, что стало возможным отчасти благодаря подъему потребительского кредитования. Новые материалы, такие как пластик и алюминий, существенно расширили ассортимент дешевых товаров; в свою очередь, это способствовало росту массового рынка. Все возрастающее производство новых бытовых приборов, таких как автоматические стиральные и посудомоечные машины, ознаменовало рождение общества потребления. P&G, со своими смесями для выпечки кексов, синтетическими моющими средствами, а позже – туалетной бумагой, бумажными полотенцами и подгузниками, устойчиво закрепилась в том сегменте рынка, который был ориентирован на потребителей, стремящихся сэкономить время, требующееся для приготовления пищи, уборки и чистки. К 1956 году 95 из каждой сотни американских домохозяйств пользовались как минимум одним продуктом под маркой P&G – «показатель, к которому не мог приблизиться ни один производитель ни в одной области» (по наблюдению журнала Fortune){150}150
  Spencer Klaw, «Winner and Still Champion: P&G», Fortune, March 1956, 105–106.


[Закрыть].

Позже экономическому росту стали способствовать и демографические сдвиги. Самым существенным фактором стал всплеск рождаемости. За двадцать лет (1940–1960 гг.) население США выросло на 48 миллионов человек, или на 37 %, – большой прирост для промышленно развитой страны. Сложившаяся ситуация способствовала образованию рынка товаров и услуг, и благодаря этому среднегодовой объем продаж крупнейших американских корпораций вырос до 500 миллионов долларов, то есть почти удесятерился по сравнению с уровнем 1920-х годов. По этому показателю P&G оказалась среди самых успешных компаний. С годовой выручкой чуть меньше миллиарда долларов в 1955 году, P&G была одной из 28 американских компаний, входящих в эту элитную группу.

В 1960-е годы начала расти инфляция и в общественном сознании на первый план выдвинулись социальные вопросы. Несмотря на это, экономический рост продолжался, подогреваемый отчасти крупными государственными ассигнованиями на социальные программы, – которые проводились в рамках осуществления политической программы «Великое общество» (Great Society), провозглашенной президентом Л Джексоном в 1964 г., – и на войну во Вьетнаме. После того как было создано десять миллионов новых рабочих мест и в ряды рабочей силы влилось большое количество женщин, доход средней семьи почти удвоился. Число американцев, живущих за чертой бедности, хотя и оставалось по-прежнему высоким (11 % населения), сократилось почти вдвое.

Среди руководящего состава P&G в послевоенные годы было много ветеранов Второй мировой войны, таких как Эдвард Дж. «Эд» Харнесс, впоследствии возглавивший компанию, и Дин Файт, который в 1961 году стал вице-президентом и финансовым директором P&G. К ним присоединились новые люди: Оуэн Б. «Брэд» Батлер, председатель совета директоров компании с 1981 по 1986 год, и Уильям Гурганус, президент P&G International с 1974 по 1980 год. В 1948 году Ричард «Ред» Дюпри ушел в отставку с поста президента компании, и его место занял 44-летний Нейл Макэлрой, создатель знаменитой системы бренд-менеджмента P&G. Последний в большей степени занимался ростом компании, чем Дюпри, и именно он заложил фундамент для развития новых направлений бизнеса в Procter & Gamble и всемерно способствовал ее продвижению на европейский рынок. После того как Макэлрой по просьбе президента Эйзенхауэра занял в 1957 году пост министра обороны США, руководство компанией перешло к 46-летнему Говарду Моргенсу (Макэлрой вернулся в компанию в 1959 году уже как председатель совета директоров).

Моргенс продолжил твердый курс на расширение, взятый его предшественниками. В течение его семнадцатилетнего президентства объем продаж фирмы вырос более чем втрое, а прибыли увеличились в четыре раза. Но этот рост был только в планах, когда Моргенс в качестве исполнительного вице-президента провел масштабную реорганизацию, которая, по его замыслу, должна была способствовать освоению P&G новых сфер бизнеса, связанных с производством потребительских товаров.

В течение десятилетия после окончания Второй мировой войны два конкурента P&G – Lever Brothers и Colgate – росли умеренными темпами. Объем продаж и операционная прибыль P&G, напротив, утроились благодаря появлению Tide и других средств для стирки. Однако вырисовывались и проблемы, которые были связаны с ограничениями дальнейшего расширения этих направлений бизнеса. Дело в том, что спрос на указанные продукты оставался значительным, а P&G к тому времени уже была лидером на многих своих рынках. По данным журнала Fortune, в 1956 году компания захватила более половины рынка фасованного хозяйственного мыла и синтетических моющих средств, а также растительных кулинарных жиров{151}151
  Там же.


[Закрыть].

Масштабность проблемы не осталась незамеченной Моргенсом, который в 1954 году был назначен исполнительным вице-президентом компании, отвечающим за работу на внутреннем рынке. Выпускник университета Вашингтона в Сент-Луисе и Гарвардской школы бизнеса, Моргенс начал работать в P&G в 1933 году в качестве розничного продавца мыла. Как ранее Макэлрой, он вскоре был переведен в рекламный департамент компании и в 1946 году стал его руководителем. В 1948 году Моргенс был избран вице-президентом по рекламе, а два года спустя стал одним из директоров компании. Одновременно ему был вверен небольшой сектор бизнеса, связанный с производством фармацевтических средств, основанный в 1943 году{152}152
  «Howard Morgens to Retire After Forty-Four Years with P&G», Moonbeams (внутренний информационный бюллетень P&G), February 1977, 2–3.


[Закрыть].

Перед тем как вступить в должность исполнительного вице-президента, Моргенс три недели провел в Европе, поглощенный мыслями о возможных путях увеличения выручки. На обратном пути он набросал шестилетний план развития. Критически взглянув на текущее состояние бизнеса P&G, он пришел к заключению, что компания «практически ничего не могла добавить к мылу», которое «уже имело слишком много брендов»{153}153
  Говард Моргенс (Howard Morgens), беседа с Джоном Смейлом (John Smale) и Эдвином Артцтом (Edwin L. Artzt), 18 июня 1994, Архивы P&G.


[Закрыть]. Моргенс опасался, что P&G вряд ли сможет удвоить бизнес в следующем десятилетии, не входя в новые сектора рынка. Также он полагал, что, прежде чем расширять пищевой бизнес, пищевые продукты следует отделить от мыла и синтетических моющих средств.

Эти интуитивные соображения породили идею об образовании в компании трех подразделений, каждое из которых развивало бы свое направление бизнеса. Моргенс действовал быстро, понимая, что может встретить сопротивление со стороны влиятельных руководителей производственного департамента и департамента продаж, перед которыми замаячила перспектива понижения до уровня рядовых управленцев. В 1955 году производство мыла, синтетических моющих средств и пищевых продуктов сформировали три направления бизнеса компании; отделение лекарственных средств было переквалифицировано в отделение туалетных принадлежностей. (Когда Моргенс возглавлял это отделение, его тактика создания внутренних мини-подразделений с собственными руководителями была успешной. Поэтому, проводя реорганизацию компании, он опирался на эту модель.) Каждое направление имело теперь своего руководителя, отвечающего за деятельность отделения в целом. Функции центрального аппарата компании были распределены таким образом, чтобы координировать деятельность конкретных отделений, включая отделения фундаментальных исследований, инженерное отделение, отделения, отвечающие за взаимодействие с рекламными агентствами и СМИ, а также контролирующие деятельность по распространению образцов и продвижению товара с использованием купонов{154}154
  Чарльз Фуллграф (Charles Fullgraf), интервью от 16 февраля 1995; Говард Моргенс (Howard Morgens), интервью от 11–12 августа 1993; Editors of Advertising Age, Procter & Gamble: The House That Ivory Built: 150 Years of Successful Marketing (Lincolnwood, IL: National Textbook Company Business Books, 1989, 28).


[Закрыть].

В последующие годы многофилиальная структура облегчила как расширение существовавших направлений бизнеса P&G, так и открытие новых, а также способствовала усилению ориентации компании на потребителя{155}155
  Джон Пеппер (John Pepper), интервью от 12 декабря 2002.


[Закрыть]. Создание специализированных подразделений стало наиболее значительным изменением организационной структуры компании со времени внедрения системы бренд-менеджмента Макэлроем в 1930-е годы. Новая структура отражала основную идею, которая базировалась на бренд-менеджменте и предполагала максимальное увеличение независимости и творческого потенциала отделений при одновременном усилении дисциплины внутри каждой структурной единицы и координации их действий. Как и многие другие крупные производители США, осваивавшие новые направления деятельности и внедрявшиеся на новые рынки в послевоенные годы, P&G стала систематически сталкиваться с проблемой сохранения баланса между дисциплиной (централизацией) и автономией (децентрализацией){156}156
  McCraw, American Business, 1920–2000, 7–8, 48–49, 209–211.


[Закрыть]. Как и следовало ожидать, проблема поддержания такого баланса становилась острее по мере увеличения видов продуктов и брендов, а также расширения международной деятельности.